战略性人才梯队建设

,*,内 容 简 介,当前人才状况人才盘点,骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理,内 容 简 介,当前人才状况人才盘点,骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理,企业当前人才状况,高层管理岗位后备人员稀缺,中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足,基层主管人员：,一类，缺少提升空间，稳定性差,一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足,基层员工：,企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差,分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。,2007,上半年因公司原因主动离职的情况分析,人员使用、管理上存在的不足,人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长远,缺乏对员工的了解，因此选人局限性很大，导致有失公平、公正，还会因此导致人才流失,人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足,人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上导致管理效率的下降,缺乏与员工的沟通，不了解员工的需求和想法,07,上国美各层级核心骨干人员数量占比,说明：,1,）核心骨干人数为,2006,年度综合评估出来的核心骨干人数。,2),国美各分部共遴选出核心骨干,4138,人，占参评人数的,12,。其中职能部门,1805,人，占参评职能部门人数的,19.42,；门店,2333,人，占,2007,年初门店人数的,9.3,。,07,上永乐各层级核心骨干人员数量占比,说明：,1,）核心骨干人数为,2006,年度综合评估出来的核心骨干人数。,2,）永乐体系共遴选出核心骨干,1282,人，占参评人数的,11.62,。,07,上国美各层级核心骨干人员比例,07,上永乐各层级核心骨干人员比例,变化状况,晋升,降级,主动离职,淘汰,人数,618,22,99,6,占比,14.93%,0.53%,2.39%,0.14%,注：,1,）,2007,年初国美共选拔核心骨干,4138,人。,2,）以上数据取自,07,年,3,6,月份。,3,）,2007,年,3,6,月国美体系整体晋升人数,2728,人，占总人数比例的,5,。从这个数据看，核心骨干,14.93,的晋升率还是好于公司整体晋升率。,07,上国美体系核心骨干人员变化情况,月份,主,动,离,职,率,月份,1,2,3,4,5,6,员工主动,流失人数,1074,1124,1137,1264,1184,1322,核心骨干主,动流失人数,26,27,29,17,核心骨干,全员,注：核心骨干离职率核心骨干离职人数,/,核心骨干人数；,全员离职率全员离职人数,/,全员人数。,2007,上半年主动离职情况分析,2007,上半年分部管理人员的转正、异动分析,平级调动,晋升,试用期转正,代理期转正,小计,平级调动、晋升岗位数占比,按条线分类,监察,2,6,7,5,20,21%,财务,1,4,2,8,15,13%,人资,0,7,3,5,15,18%,行政,9,14,2,10,35,45%,管理,6,9,1,18,34,39%,客服,7,20,0,7,34,53%,品类,7,9,1,7,24,42%,采销,16,17,8,17,58,35%,连发,0,6,3,1,10,16%,物流,3,6,4,8,21,24%,门管,17,14,0,10,41,61%,售后,8,3,0,3,14,29%,店长,22,13,2,8,45,小计,98,128,33,107,366,注：以上数据取国美系统数据；,行政、客服、采销、门管的实际编制和调整人数中含二级地区数据。,其他岗位数占比的岗位数按分部数,38,个计算。,分析：,1,）在,07,上半年晋升和平级调动的分部经理级（含部门第一负责人）及以上人员中，有近,69,的人，在原岗位任职不足,1,年；,2,）为保证管理人员的相对稳定和新晋升人员具备必要的工作经验和能力，总部人资下发了相关要求，要求晋升或异动人员在原岗位工作至少满一年。,3),但实际上从数据统计看，各大区,/,分部在实际操作中仍然存在较多问题。,一方面在于我们没有充足的人员储备，另一方面在于我们在干部调整时考虑得不 够长远和充分。,2007,上半年分部管理人员的异动情况分析,内 容 简 介,当前人才状况人才盘点,骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理,一流的干部队伍,国美干部素质模式与领导力理念,考核,/,选拔,干部培养,干部任免,干部提名,360,度考评、评价,任免、推荐,国美企业文化,年综合考评制,业绩评估,素质评价,沟通,/,反馈制,业绩评估,素质评价,培养使用方向,薪酬调整,发展措施,工作目标,培养,任免审批,后备人才库,国美十六格图,人才盘点,人才盘点,核心骨干人员的选拔,人才盘点的目标,人才盘点的工具,素质模型,素质模型简介,冰山模型,国美集团员工素质模型,国美集团员工素质考评结果国美十六格图,核心骨干人员的选拔,人才盘点的目标,1,了解公司当前人员状况，发掘具有发展潜力、综合素质较好的人才,2,搭建公司人才队伍，做好人才储备,3,盘点公司当前人才优缺，提供与之配套的培训、轮岗等机会，开发人才发展通道,素质模型,冰山模型简介,表象的,潜在的,知识、技能,价值观、态度,自,我形象,个性、,品质,内驱力、社会动机,行 为,素 质,例，自信,例，灵活性,例，成就导向,例，客户满意,潜 能,江山易改,本性难移,1,、行为：外在的行动和表现,2,、知识与技能：对特定领域,的了解和对实践的掌握,3,、价值观与态度：对特定事,物的偏好和判断,4,、自我形象：一个人对自己,的看法，即内在自我认同,5,、个性与品质：持续而稳定,的行为与心理特征,6,、内驱力：内心自然持续而,强烈的想法或偏好，它将,驱动、引导和决定一个人,的外在行动,1,）通过培训、工作轮换、调配晋升等手段，可以相对比较容易地改变行为和提高知识技能水平；,2,）潜能是在经历了先天的塑造与后天的培养之后形成地，不易改变。因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。,国美干部素质模型（例）,知识,/,商务,经验,/,成就,行为,/,价值观,专业知识,商务知识,财务,市场,流程,员工管理,专业经验 *,（关键岗）,领导经验 *,（关键岗）,* 只有在关键岗位并取得优良业绩才能被视为具备了该岗位经验,驱动力,独立性,主动性,变革力,决策力,认知力,学习能力,分析能力,战略导向,结果,/,质量导向,影响力,协调,/,沟通能力,激励能力,指导能力,团队合作能力,诚信、正直、务实、纪律,敬业、主动、高效、尽责,团结、合作、全局观,能力,/,性格,经验,/,成就,知识,/,商务,行为,/,价值观,能力,/,性格,国美集团员工素质模型评价结果分类图,（ 慎重使用）管理导向切分线 （关注成长）,Cd,不用,Cc,可用,Cb,可用,Ca,可用,Ad,暂用,Bd,暂用,Dd,不用,Ac,可用,Bc,可用,Dc,不用,Ab,可重用,Bb,可用,Db,暂用,Aa,可重用,Ba,可重用,Da,暂用,差,D,一般,C,良好,B,优秀,A,综合素质,工作业绩,优秀,a,差,d,良好,b,一般,c,核心骨干人员的选拔,核心骨干入选条件,工作分工,操作流程,注意事项,核心骨干人员的选拔,入选条件,必备条件,不得进入情况,入职满,1,年以上的正式员工，不满,1,年的员工可列入重点关注人员。,素质模型评价为“可重用”；,优先进入条件,评估前,12,个月出现个人单次奖励,10,分，或累计奖罚超过奖励,20,分的个人；,评估前,12,个月系统排名在前五位达,5,次或以上的部门经理；,上个考核期所承担的销售超过目标任务的业务人员、门店店长,/,副店长、主任、营业员；,评估前,12,个月内出现个人单次处罚,10,分，或累计奖罚超过处罚,20,分的个人；,上个考核期所承担的销售任务达成未达到分部整体任务达成率,80,的业务人员、门店店长,/,副店长、主任、营业员；,评估前,12,个月系统排名在后五位达,5,次（不含）以上的部门经理；,凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入”,总部总部人资中心,负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定,负责操作环节的培训及实施过程的监督,负责总部范围内核心骨干遴选工作的组织实施及结果核定,总部人力资源中心部作为人才梯队计划的主导者，起到指导与协调作用,分部行政总监、,人力资源部,大区综合管理部,负责全国核心骨干遴选工作的推动及原核心骨干队伍的检视,核心骨干人员的选拔,工作分工,总部、大区、分部,各中心,/,部门,总部总部人资中心,负责指导大区所辖分部进行核心骨干的遴选工作,负责大区范围内核心骨干人员遴选工作的组织实施及结果的核定、负责后期的关注及培养,大区综合管理部作为承上启下的部门，需要及时了解分部操作存在的问题及总部要求，做好沟通和反馈,分部行政总监、,人力资源部,大区综合管理部,核心骨干人员的选拔,工作分工,总部、大区、分部,各中心,/,部门,总部总部人资中心,负责组织分部范围内核心骨干人员遴选工作的培训、组织和实施,负责对分部各部门提报的核心骨干人员进行审核和确认、负责后期关注及培养,分部人资作为基层骨干的输出部门，需要深入了解基层实际情况，与相关部门沟通，确保遴选出真正的骨干人员,分部行政总监、,人力资源部,大区综合管理部,核心骨干人员的选拔,工作分工,总部、大区、分部,各中心,/,部门,总部总部人资中心,配合各单位人力资源中心,/,部做好中心,/,部门内员工的综合评价工作,负责与被评估人的绩效面谈和沟通工作,作为各级单位,/,部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通，确保骨干人员质量,分部行政总监、,人力资源部,大区综合管理部,核心骨干人员的选拔,工作分工,总部、大区、分部,各中心,/,部门,协助人力资源中心,/,部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作,核心骨干人员的选拔和访谈,1,、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员；,2,、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、盘点。,1,）了解分部整体的团队氛围；,2,）了解员工优势及存在的不足，并提出改进建议和意见；,3,）了解员工状态及心态；,4,）了解员工未来发展预期，并规划其未来的发展方向；,5,）发现员工优劣，引导其发挥特长，并根据其短板，拟定有针对性的培养方式及培训计划。,6,）了解员工认为优秀的领导,/,员工；,7,）了解在员工心目中团队管理成员的排序状况。,内 容 简 介,当前人才状况人才盘点,骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理,人才梯队的搭建,搭建人才梯队的目标,人才的分类,国美集团员工发展通道,国美集团人才梯队规划,人才梯队搭建及管理思路,决策层、高管层继任计划,管理层干部储备计划,基层骨干培养计划,搭建人才梯队的目标,1,挖掘、开发、培养公司内部具有发展潜力、学历水平与综合素质良好的人才，为公司可持续发展提供智力资本支持,2,通过在职辅导、岗位轮换、在职培训、考核与评估等人才培养方法培养适应市场发展的家电零售领域的管理人才与专业人才,3,通过人才的培养与引进，优化队伍、提高企业核心竞争力,通用素质,专业素质,可迁移素质,通用素质：是核心价值观、文化,等的反映，为全体员工共有,素质模型结构,领导力素质、管理者素质,通 用 素 质,战略业务系统,客服系统,营运系统,财务系统,行政系统,监察系统,管理系统,管理能力,核心能力,专业能力,人才的分类及发展通道,综合管理类,专业类,专业管理类,决策层高管层,管理层,执行层,总裁常务副总裁副总裁大区总分部总,/,副总,中心总监,/,副总,二级地区总经理店长,分部总监总部部门经理,/,副经理大区部门经理,/,副经理分部部门经理,/,副经理二级地区部门经理,IT,主管、财务主管、会计、出纳、法务、人资主管、专员、干事等主任、副主任、营业员,核心店经理副店长二级分部副经理,说明：,1,）专业类人员和专业管理类人员的发展可以互通；,2,）专业管理类人员要发展为综合管理类人员，则需要轮岗后方可实现；,人才类型阐述,综合管理型,指在公司分部,/,大区总经理、总部中心总监及以上工作岗位，具备了全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才。,指在公司分部总监、总部经理工作岗位，具备了所在专业领域，且有着较高综合管理技能的人才。,指在公司某一专业工作领域内掌握较高技术,/,技能的人才。,专业管理型,专业技术型,国美集团人才梯队规划,人才梯队搭建及管理思路,：,根据各层级人员管理的不同思路，将人才梯队的搭建细分为：,1,）指挥层、高管层继任计划,2,）管理层干部储备计划,3,）基层骨干培养计划,为保证人才梯队的有效运转及管理到位，细分关注层级：,1,）总部负责大区,/,分部总监（含）及以上、二级地区总经理、总部经理（含）及以上岗位的梯队人选的审核确认、关注和管理；,2,）总部负责总部基层骨干人员的关注和管理；,3,）大区负责分部经理、二级地区经理、门店店长岗位梯队人选的审核确认、关注和管理；,4,）大区负责大区经理岗位梯队人选，基层骨干人选的关注和管理；,5,）分部负责基层骨干人员的关注和管理；,人才梯队的搭建决策层、高管层继任计划,涉及岗位：,综合管理类：,总裁、常务副总裁、副总裁、大区总经理、分部总经理、二级地区总经理,专业管理类：,中心总监、中心副总监,参选条件：,综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级,2,年或以上资历；,专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级,1,年或以上资历；,上一年度所负责单位月团队考核排名均未落入全国后,30%,，所负责部门月系统排名均未落入全国后,30,；,本人无重大违规违纪行为,；,决策层、高管层继任计划,发展通道,总裁,常务副总裁,系统副总裁,大区总,分部总,中心总,中心副总,分部副总,二级地区总,分部总监,总部经理,说明：,1,）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在,3,个或以下的，可顺延至再下一职级；,2,）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。,综合管理类,专业管理类,发 展 通 道,职级,决策层、高管层继任计划,选定方法,选定方法：,根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单；,执委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位,1,2,人）；,人才梯队的搭建管理层干部储备计划,涉及岗位：,综合管理类：,二级地区总经理、,店长,专业管理类,：,分部总监、总部部门经理，,副经理；大区部门经理，副经理；分部部门经理，副经理；二级分部部门经理；,参选条件：,为核心骨干人员；,本职级任职满二年；,所负责单位经营业绩排名同类单位前,30%,；,管理层干部储备计划,发展通道,二级地区总经理,二级地区核心店长,分部总监,总部经理,店长,大区经理,总部副经理,大区副经理,分部经理,副店长,二级分部经理,分部副经理,总部主管,二级分部副经理,核心店经理,说明：,1,）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在,3,个或以下的，可顺延至再下一职级；,2,）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。,综合管理类,专业管理类,发 展 通 道,职级,人才梯队的搭建管理层干部储备计划,选定方法,储备人员的确认：,根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单；,总部归口中心及执委员会负责确认二级地区总经理、分部总监及总部经理岗位储备人员名单；,大区审核确认大区经理级、分部经理及店长岗位储备人员名单；,其他岗位由各单位人资审核，各级单位中心总、大区总、分部总自行审批确认；,各岗位,2,4,人。,人才梯队的搭建基层骨干培养计划,涉及岗位：,总部部门副经理以下人员,大区部门副经理以下人员,分部职能部门副经理以下人员,分部门店店长以下人员,二级地区部门经理以下人员,核心店部门经理级及以下人员,参选条件：,为核心骨干人员；,本职级任职满一年；,所负责单位经营业绩排名同类单位前,30%,；,人才梯队的搭建基层骨干培养计划,选定方法：,素质模型考评：,直接上级评价,骨干人员的确认：,根据素质模型考核结果，筛选出符合条件人员,总部：由直接上级提报，中心副总审核、人资中心审核，总经理签批确认；,大区：由直接上级提报，综合管理部经理审核，大区总签批确认；,分部：由直接上级提报，人资经理、行政总监审核把关、分部总签字确认；,内 容 简 介,当前人才状况人才盘点,骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理,参与人：,直属领导,人力资源部人员,人才盘点,:,业绩、素质评估,发展潜力与方向,培养与培训措施,参与人：,企业经营班子成员,直属领导,人力资源部人员,自我学习,培养发展,人才盘点,沟通反馈制：,业绩回顾,素质评价,培养使用方向,培养与培训措施,薪酬调整,工作目标,参与人：,直属领导,员工,在职指导,职责扩大,项目参与,培训,轮岗,全年持续,晋升与发展,每个考核期结束后的,3,个月内,梯队人员管理,人才选拔,沟通与反馈,人才选拔：,根据人才盘点结果，选拔“品 德优秀、业绩突出”的骨干人员。,参与人：,直属领导,人力资源部人员,晋升与发展：,根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。,参与人：,直属领导,人力资源部人员,根据人才盘点,梯队人员的管理,环节一：人才盘点,部门,姓名,现岗位,级别,职级,学历,血型,性格,优势方面,工作需改进,的方面,综合素质,评价,前期业,绩评价,个人发展,预期,公司发,展规划,07,年的培,训建议,发展规划,优秀人员推荐,其他,环节二：人才选拔,根据盘点结果，选拔有发展潜力、本岗位重点关注和重用的人员。,培训,组织员工参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习工作的技能与技巧。,在职指导,上级主管在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。,职责扩大,增加员工的工作范围，承担更多的责任和工作，提高员工在工作中的重要性。,轮岗,在集团内与其他同事调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富员工知识和技能。,项目参与,员工参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。,自我学习,员工通过自我学习提高知识和技能等。,项目参与,自我学习,轮岗,培训,在职指导,发展潜力,认定,职责扩大,环节三：培养与发展,培训对象：,职能部门主管级、门店主任级以上（含）,的待晋升人员。,培训时间：,提出晋升申请至代理期结束前。,“,2+4”,是什么：,“,2”,指被提名晋升之前需要完成的两个工作,-,读一本书、做一项行为改进计划。“,4”,指跟一周岗、听一堂课、讲一堂课、写一篇文章。（提名之后，代理期转正之前完成）,“2+4”,晋升培训方案概要,读一本书：,读书有助于管理人员理论的积累，理论是预测何种行动导致何种结果以及原因何在的一个表述。管理人员采取的每项行动以及制定的每项计划都基于记忆深处的某种理论。,学习好的理论能使管理人员对未来做出有力的预测，有助于解释现状，还有助于管理者区分毫无战略意义的杂音和预示未来重大变化的信号。,各大区综合管理部,/,分部人力资源部指导各自新晋升干部选取合适的书目，总结其中的理论精髓，提高自己的理论水平，在代理期结束的面谈中会对其中的精髓做简短回顾。,“2+4”,晋升培训方案详细说明,参考书目：,周一清晨的领导课,问题背后的问题,你在为谁工作,高效能人士的七个好习惯,影响力,有效沟通,管理者的沟通艺术,团队管理,六顶思考帽,系统思考,。,一项行为改进计划：,对自己的行为不断进行发现和优化，有针对性的做一项提高，避免自己的短板给自己的职业道路带来的瓶颈。根据列出的,10,项关键能力，由直接上级，辅导员，平级同事选择新晋升管理者较弱的一项制定改变计划，提交相应文案。（提交晋升申请之前需要完成）,1,、任务分配能力,2,、判断能力,3,、专业学习能力,4,、团队精神,5,、分析能力,6,、创新能力,7,、以客户为本,8,、培训发展他人的能力,9,、沟通能力,10,、主动性,“2+4”,晋升培训方案详细说明,内部资料，严禁复制传播,51,跟一周岗：,在代理期内，各大区综合管理部,/,分部人力资源部根据待晋升员工未来的工作需要为其安排一个岗位辅导员，待晋升员工通过对辅导员的实地跟岗，获得第一手实践经验，通过观察其它管理者的行为和结果之间的因果关系，确定自己未来的管理岗位上的行为坐标。（代理期结束之前）,讲一堂课：,每个管理者都必须成为一名好讲师，团队领导是团 队建立学习力的关键所在，把自己学会的知识和技能与别人分享，手把手的教会别人才是一个合格的经理人，各分部培训部在代理期内需要安排新晋升员工讲一堂课，课程由分部人力资源部与待晋升员工协商拟定。（代理期结束前）,三、“,2+4,”晋升培训方案详细说明,听一堂课：,管理者需要不断提高，不断接受新事物，不断革新自己的思想，才能在变数繁多的工作中永远处于不败之地，总部会根据晋升干部特点安排授课。（代理期结束前）。,写一篇文章：,对代理期的读书体会，跟岗实践，听课、讲课心得，行为改进效果做一个理论回顾，提出今后的工作规划和行动计划。 （代理期结束前）,“2+4”,晋升培训方案详细说明,环节四：沟通与反馈,与员工日常的沟通是管理者一项非常重要的工作职责；,根据盘点结果，需要对盘点出来的骨干人员进行以半年度为周期的跟进、沟通和反馈；,总部会关注分部总监级及以上的骨干人员；,总部会关注连续,2,次或以上入选核心骨干的人员；,总部会关注总部访谈盘点出来的骨干人员；,大区需关注经理级骨干人员；,分部需关注经理级及经理级以下的骨干人员。,环节五：晋升与发展,在有晋升机会的情况下，在同等竞争条件下，梯队人员享有优先晋升的权利；,梯队人员在全国范围内是流动和资源共享的，梯队人员的辅导员有责任和义务推荐梯队人员晋升到合适的位置；,若进入梯队,2,年或以上，因为无岗位空缺而无法晋升，但的确符合梯队人员条件的，将附以例如“加大授权”、“外出培训机会”、“加薪”等激励；,环节五：晋升与发展,对于离职，出现违规违纪行为被单次或累计行政扣罚,5,分或以上的，或被降职降级、调离系统,/,岗位的，需与其进行沟通，并随时从梯队人员中剔除；,每年度进行梯队人员的检视，增加新的符合条件的人员，同时将不符合条件的剔除（原则上，因年度检视剔除的人员比例应不高于梯队人员的,5,）；,给梯队人员提供更多的内部竞聘、阶段性轮岗等机会，提高梯队队伍的综合素质及能力；,梯队人员发生异动的，其信息需随之进行转交；,各级单位人资每月进行梯队人员信息的更新，报总部绩效管理部备案；,梯队人员提出“辞职”的，须进行不少于,2,轮次面谈，进行挽留。,