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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,机密,客户用,228,华夏基石管理咨询,机密,中国黄金集团公司战略梳理、管控模式分析及管理诊断报告,（二零零七年五月，北京）,北京华夏基石企业管理咨询有限公司,本报告仅供客户内部使用，未经华夏基石书面 许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断的总体思路,政策压力,集团管控模式分析,管理诊断,集团适用的管控模式分析,集团战略目标,战略梳理,竞争压力,构建具有竞争优势的业务发展线,集团各产业的战略定位,集团未来的产业发展策略,构建高效率的管理控制线,集团总部管理定位,针对集团核心管理职能履行状况与目标管控模式要求匹配度的系统诊断,标杆启示,集团优劣势,华夏基石进驻黄金集团后，通过调研公司的历史和现状，为准确地把握问题奠定了基础,设计黄金集团管理咨询调研问卷，就集团的战略、管控、组织流程、人力资源以及文化等关键领域提出调查问题,回收问卷,104,份，有效问卷,103,份,统计分析核心问题点,访谈,82,人，其中集团总部,47,人、股份公司,32,人和其它公司,2,人，黄金协会,1,人,通过面对面的沟通，了解员工思想动态和对集团发展的建议、期望,与黄金集团项目人员讨论资料清单，获取项目需求资料,与项目对接组及相关人员就集团及各子公司的发展现状、业务特征、管理状况、人员状况等内容进行沟通,访谈调研,资料分析,与项目组对接组沟通,回访关键人物，确认问题及结论分析,通过阅读及分析黄金集团及下属企业提供的资料，进一步理解集团管理的现状及问题,多渠道信息匹配,进行问题归集和分析,在以上过程中，得到黄金集团领导和相关人员大力支持，在此表示感谢！,问卷调查,目录,1.,战略梳理,3.,管理诊断,2.,集团管控模式分析,4.,资源占有及海外开发策略研究,目 录,SCP,分析与标杆启示,SCP,模型是国际成熟的战略分析工具，这种工具有效贯通了外部环境（,Shock,）、行业结构（,Structure,）、企业行为（,Conduct,）和最终绩效（,Performance,）之间的联系。,由于本次项目定位于战略梳理，因此，本次项目我们仅做简要分析。,放眼全球与未来，国际矿业的发展将呈现矿业全球化，矿业集中度提高，矿产勘查运作模式变化，矿业融资渠道多样化，高新技术广泛应用的趋势,融资渠道多样化,国外矿业采用多种融资方式，主要采用矿产勘查融资，多边开发银行贷款融资，项目融资，股,本融资，出口信贷和设备租赁，与矿产品挂钩的贷款筹资，政府贷款，借贷融资等,高新技术广泛应用,利用高新技术发展矿业是当前世界矿业发展的一个重要趋势，也将是,21,世纪矿业发展的关键驱,动力。从矿产地质勘查到开采、选冶、直至矿产品加工利用，无不渗透着现代高新技术的应用,矿产勘查运作模,式发生变化,初级勘查公司与跨国矿业公司联盟，联合勘查开发分担风险,矿业集中度提高,跨国矿业企业并购潮，矿业产业集中度提高，矿业战略合作加强,矿业全球化,主要表现为矿产品贸易全球化，矿业投资全球化，矿业市场全球化，矿业服务全球化，矿产资,源配置全球化,行业结构的变化，既是行业内领先企业,“,先发战略,”,的结果，同时也促使另一些具备潜力的企业采用类似的,“,后发战略,”,，以下我们简要分析领先企业的行为特征，以期得到一定意义的启发。,巴利克：二十几年就能成为世界黄金霸主？,世界黄金领头羊,巴利克高速扩张的故事,作为黄金行业的后生小辈，,2006,年并购世界排名第五的黄金企业,加拿大普雷色多姆公司，实现公司跨越式发展，一跃成为世界最大的黄金公司,86,年，收购,Goldstrike,金矿，经过补勘，截至,05,年该矿黄金储量超过,528.8,吨；该矿成为巴利克产金量最大的金矿；,94,年收购莱克矿物公司，新增储量,810,吨，巴利克开始成为真正的跨国公司；,96,年收购秘鲁阿奎普资源公司，黄金增储,202,吨，巴利克开始把业务扩展到南美地区；,99,年收购苏顿资源公司，黄金增储,310,吨；,2000,年，收购潘基黄金公司（,Pangea Reources) ,巩固了巴利克在美洲黄金第一大鳄的地位；,2001,年，收购澳大利亚霍姆斯特克矿业公司（,Homestake Mining),公司的开采领域在北美、南美、非洲进一步扩大，并在澳洲建立根据地；,06,年,3,月斥资,104,亿美元收购世界排名第五的加拿大普雷色多姆公司，从而超过纽蒙特公司成为世界最大的黄金生产商。,巴利克成立于,1983,年，总部设在加拿大多伦多，从事黄金和铜的生产，业务涉及北美、南美、非洲、澳洲和太平洋、俄罗斯和中亚等地区；,巴利克在全球拥有,27,座生产矿山，,7,个在建项目。,2006,年公司产金,268.7,吨，黄金销售总额,56.36,亿美元，净收入,15.1,亿美元，黄金保有储量约为,3825.3,吨，铜保有储量约为,281,万吨；,2007,年，巴利克公司的战略定位开始从专注黄金和铜，逐渐扩展到铂金等其他贵金属。,巴利克的启示：最广、最深、最快、最稳、最优方式抢占矿业资源、配置资源,专注核心业务，高速并购扩张。,巴利克仅有,20,几年的历史，巴利克围绕黄金和铜进行,7,次重大收购，经过高速扩张，成为黄金业的领头羊，实现跨越式发展；从一定意义上讲，巴利克的发展之路就是黄金企业并购扩张之路，巴利克擅长通过并购获取更多的地质资源，做大公司规模，增强公司实力。,重视风险勘探，获取优质资源。,巴利克认为资源型企业需要不断增加资源储备抵消资源的消耗，它的目标就是通过不断获取优质资源储量从而成为世界上最好的黄金公司；巴利克拥有一支目标明确的专业勘查团队，风险勘查的力度很大，善于在没有经过开发或开发程度不高的地区寻找金矿；此外，巴利克高度重视发掘已有矿山的资源潜力，通过扩充现有矿山周边和深部资源，最大限度实现已有资源的增值。,注重成本控制，降低生产成本。,巴利克自,1996,年开始实施成本计划以来，生产成本比过去下降了约,25,，完善的成本管理使巴利克成为全球矿产金公司中成本控制最成功的企业；,05,年巴利克的现金成本,227,美元,/,盎司，总的生产成本,303,美元,/,盎司，成为,05,年全球矿产金生产商中现金成本最低的公司。,规避预期风险，保障快速发展。,巴利克的矿山分布在世界各地，多是跨国经营，公司扩张、运营的风险比较大。因此，巴利克根据不同情况，在世界各地都谨慎财务措施规避预期风险；首先公司对各个金矿在不同时期可能出现的采矿风险进行评估，并通过提高经营管理水平、加强员工培训、实施风险管理策略和亏损控制计划等措施减少风险发生的可能性；此外，公司根据不同的情况提留适量的风险保证金，而对风险较大的区域，巴利克更多采用股权投资的方式而不是直接收购项目的方式进入。,英美资源集团：从黄金到多金属，从南非本土到跨国经营,世界矿业巨头,英美资源,多元化扩张之路,从英美资源集团的发展轨迹上看，它走过了一条从单一的黄金生产到多种自然资源开发，从立足南非本土到跨国发展之路。,把握适度、相关多元化发展方向；,黄金是英美资源集团的起点和基础，但只开采黄金，是不能实现集团宏大的发展目标的。为了追求更大的发展，英美资源集团股份有限公司在黄金产业之外，有节奏地进入多种自然资源开发领域，逐步形成多元化发展的格局。,2004,年黄金所占利润份额为,4.8%,。,英美资源集团对自身的多元化发展格局的把握是非常成功的；,英美资源集团以黄金起家，适时开发其他多种自然资源，形成了适度、相关多元化的发展格局。,抓住机遇，并购扩张，做强做大；,面对激烈的市场竞争，英美资源集团充分发挥自身实力和影响力，通过频繁收购保持行业竞争优势。,积极介入风险勘探，获取优质矿产资源；,集团的目标是通过在全球范围勘探长寿命、低成本的项目及通过并购手段，极大地扩展集团自然资源自产地。,英美资源集团股份有限公司是以黄金开采起家的。,英美资源集团股份有限公司于,1999,年,5,月在南非英美公司（,AACSA,）和,Minorco,公司合并的基础上组建而成，是一家在全球矿业和自然资源领域占有领先地位的企业,。,安格鲁公司通过扩张、兼并、收购等方式，不断将企业剩余能力进行市场转移，从而使企业核心能力发生质变，脱离原有市场存在着对企业发展的潜在缺陷和经营风险,金矿探采冶和黄金饰品的产业链延伸、一体化战略：,安 格鲁黄金公司的主要目标是通过不断地增加股东收益使公司成长为一个具有优质资产的全球黄金产业，并提出要创建,21,世纪的黄金公司。按照企业经营目标，安格鲁黄金公司选择了,以金矿探采冶和黄金饰品的产业链延伸为核心的一体化战略模式。,公司通过扩展生产成本边界、利用连续的项目建设达到企业的有机增长、加强对周边矿区的勘查进行储量增补；通过黄金价值链的延伸不断挖掘资源潜在效益，利用企业重组达到企业发展的规模效益，确保公司的价值不断提升。,降低成本，提高产量：,公司按照实时的黄金价格和矿床的成本构成，检验企业产量。通过减少高成本和加大低成本黄金的生产，公司价值创造能力得到增强。,扩大生产边界，保障资源基础；,企业强调对新矿区和周边矿区的勘查以增补资源的储量，确保公司无论在当前还是未来都能获得竞争收益的能力。公司通过结构的调整和完善，寻找世界范围内的黄金生产机遇，同时注重加强对公司生产设备的技术改造和革新。,安格鲁公司是英美资源集团的黄金业务平台，,具有悠久的历史，也是英美资源集团的起点和基础；,这是一家成立于,1998,年,6,月， 由安格鲁美国公司及其联营公司的黄金采矿及勘探业务合并而成的公司，是目前全球数一数二的黄金生产商。,发展下游产业链，拓展多元化；,通过黄金价值链的延伸，不断挖掘资源潜在效益，加强品牌宣传的力度，注重发展下游产业链。关注活跃的市场，支持下游工业的现代化，以确保和巩固一个健全、完善的黄金产业链条的消费基础。,企业重组，规模效益；,为了适应市场竞争，安格鲁公司通过收购、联合、兼并，组建更大规模的采、选、冶加工企业，实现规模化运营，扩大市场份额。,1995,年以来矿业兼并总费用近,1000,亿美元，大量投资用在政局稳定的工业化国家，主要是澳大利亚、加拿大、美国和南非占总兼并费用的,70,。,设备改造，提高收益；,南非的采矿技术，从规模、产量、开采深度、采矿技术等都处于世界领先，公司把密集型劳动和先进的采矿技术结合，以成本最低化和效益的原则，通过智能的、高度自动化的设备，解决深度开采的问题。,安格鲁公司通过扩张、兼并、收购等方式，不断将企业剩余能力进行市场转移，从而使企业核心能力发生质变，脱离原有市场存在着对企业发展的潜在缺陷和经营风险（续）,必和必拓：矿业巨头的复兴,世界矿业巨头,BHP,的战略转型,1998,1999,年受大宗商品价格下调的巨大压力，,BHP,陷入巨额亏损状态，,98,、,99,年分别亏损达,14.74,亿澳元、,23.12,亿澳元，后来经过一系列振兴计划，,BHP,重新走进快速发展期，并于,2001,年,3,月与英国比利顿公司合并，创造了一个在煤矿和铜矿方面占据主导地位的全球化资源巨头。,重振,BHP,的过程大体分为三个阶段：,第一阶段， 截至,1999,年,12,月，,BHP,走出了,“,摆正船头,”,的第一步，面对迫切的问题并解决这些问题；削减成本，确立项目选择和评估的标准，处理不良资产；,第二阶段，公司试图让其资产组合中最优良的资产达到最佳效率；,第三阶段，制定未来发展战略，明确发展方向。,公司经过三阶段变革的紧张期：清理资产组合、提高生产率，降低生产成本，经营业绩大幅提升。,必和必拓由两家巨型矿业公司合并而成，现在已经是全球最大的采矿业公司。其中，,BHP,公司成立于,1885,年，总部设在墨尔本，是澳大利亚历史最悠久、规模最庞大的公司之一。,比利顿是国际采矿业的先驱，曾经以不断创新和集约式运营方式而闻名。,2001,年，两家公司合并组成,BHP BILLITON,矿业集团，,BHP,持股,58%,，比利顿持股,42%,。,该公司在全球,20,个国家开展业务，遍及世界各地，主要产品有铁矿石、煤、铜、铝、镍、石油，液化天然气、镁、钻石等。在,2003,至,2004,财年度，该公司实现净收入,340.87,亿澳元，名列澳大利亚十大企业名单之首。,必和必拓：,“,大象也能起舞,”,摆正船头，轻装前行；,合并业务部门，改革管理结构，改变企业文化，制定薪酬制度。,1999,年，将以前的,8,个业务部门合并为,3,个不同的业务部门：矿产资源部、钢铁业务部和石油业务部；以前的多层管理结构也被一个简单得多的结构所代替，管理层中只有一名成员在公司的工作时间超过,4,年。董事会任命了一名新主席和两名新董事（,4,名董事辞职），新任命的两名董事都具有国际经验。企业文化通过对原来官僚结构的取消而得以改变。另外，公司重新制定了薪酬制度，更多的采用与业绩挂钩的股票期权和工资资金办法，将员工的利益同股东利益紧密联系在一起。,削减运营成本，处理不良资产。,通过降低管理费用、裁减员工和压缩运营成本，,98,年减少,3.63,亿美元，,99,年减少,5.4,亿美元。公司取消了随意的资本支出，对那些业绩不好、目前和在可预见的将来都不会盈利的资产、非核心资产、几乎没有战略意义的资产进行处理和改造。,设立评估委员会，制定项目选择和评估标准。,公司设立项目评估委员会,负责对所有的项目拨付资金,并在管理层投入大量的时间和财力进行可行性论证以前否决不合理项目。项目支持者首先要对预先设定好的商品价格波动进行检验，一系列最优回报比率反映了具体业务部门的特点、负债率、技术和国别风险。新项目被批准前必须证明能够取得可接受的回报。一旦项目获得批准,在其启动和运转后会受到独立的监控，以确保采取最好的项目管理办法以其进展按计划进行。,激励计划，细微调整；,公司试图让其资产组合中的资产达到最佳效率,实际上这需要对公司进行细微的调整，提高相互沟通水平和合作水平。,99,年，执行激励计划,:,根据公司的能力，对员工的业务表现进行奖励，加强与员工的沟通，这项计划推动公司继续前进；同时，积极开展债务重组，降低负债率，加强对资产组合的管理和加强对随意性支出的控制，改善资产负债表结构。,必和必拓的启示：矿业企业的持续发展，总是不断地经历从,“,规模,-,精益,-,规模,”,的量变与质变过程,关注盈利能力，关注投资回报；,BHP,的核心业务将是自然资源的开采，根据,BHP,的公司章程，公司将通过自然资源的勘探、开采和加工为股东创造价值，,BHP,的重心是提高投资回报和股东价值，而不是生产和业务的增长；,“,尽管我倾向于公司的增长，但是我宁愿看到公司的规模缩小一半、盈利水平提高一倍，而不是规模扩大一倍，盈利水平下降一半，我们重视的股东价值是每股的价值，而不是盈利的绝对值。,安达森，,BHP,公司,CEO,兼总经理,附：,BHP,计划,2001,年做的工作：,改变资产组合：将原来石油占,25%,，钢铁占,30%,，采矿占,45%,的资产组合调整为采矿占,40,50%,，石油占,30-40%,，钢铁占,20%,；,重组管理队伍：将战略决策和运营决策分开；,合并机构：减少重复，获得规模经济的好处，确保所有项目都能对集团目标的实现起推动作用；,在截至,2004,年,6,月的,5,年间，使资本的收益率达到,12%,；,每年降低,2%,的营运成本。,五矿集团：从贸易型企业向金属矿业集团的转型,2001,年实施新的发展战略，形成六大业务板块、两个业务单元的分战略和发展规划，从而形成五矿总公司完整的战略体系。,2002,年,6,月全面推进人事制度改革。,2003,年五矿集团收购了美国第二大氧化铝生产企业,sherwin,。,签订长期协议，在澳大利亚拥有每年,40,万吨氧化铝共,30,年的稳定供应量。,2003,年中国五矿收购江西江钨集团（控股,51%,）和南昌硬质合金有限公司，在全国钨资源市场中占有,60%,的资源。,2003,年实施对加拿大第二大金属矿业公司诺兰达公司的收购，虽然此次收购最终没有成功，但积累了海外资源开发经验。,2004,年,9,月国务院正式批准中国五矿集团公司与邯邢冶金矿山管理局重组。,2004,年,11,月，与古巴,Yamaniguey,公司签署合作开发镍铁资源的协议，共同投资建成一座年产镍铁,90000,吨,(,镍含量,25000,吨,),的生产基地。,2005,年,5,月与广西投资（集团）有限公司、中国铝业股份有限公司共同出资，在广西百色地区组建了氧化铝生产企业。,2006,年,2,月与智利国家铜业公司签订了,15,年总计,80,多万吨电解铜的供应合同。,2006,年,4,月由中国五矿集团公司、甘肃建新实业集团有限公司、甘肃有色地勘局三方注册成立合资公司，从事石硐沟银铅锌矿风险勘查及后续开发。,2006,年,5,月，中国五矿和牙买加签署联合开发牙买加铝,(,钒,),土资源等项目的协议。,2006,年,6,月成功收购安徽诺普矿业有限公司，新增铁矿资源量,1.05,亿吨。,2006,年,7,月,27,日，中国五矿集团公司以,72%,的股权收购控股了湖南省二十三冶建设集团有限公司，一举进入了矿山冶金工程建设领域，实现了产业链的新的延伸。,中国五矿集团公司成立于,1950,年，到,2006,年，集团公司的总经营额为,189,亿美元，在中国最大,500,家企业排名中列第,13,位。,五矿集团公司拥有全球化的营销网络，在国内,20,个省区建有,168,家全资或合资企业，控股和参股,14,家国内上市公司，控股香港,“,五矿资源,”,和,“,东方有色,”,两家红筹股上市公司，在世界主要国家和地区设有,44,家海外企业。,目前中国五矿已经拥有近,6,亿吨铁矿资源储量、,38.5,万吨钨资源、,2.8,亿吨焦煤储量，以及每年,251,万吨氧化铝供应量。,五矿集团近几年的发展,五矿集团的启示：充分利用贸易网络优势，充分强调战略牵引作用，充分关注内部资源整合与系统管理能力提升,明确战略定位。,五矿经过几年战略聚焦定位的探索转型，在经历过多元投资的探索时期后逐步明确了战略发展方向，将业务进行整合，形成了钢铁、原材料、有色金属、综合贸易、金融、房地产等六大业务板块和招标、货运物流两大业务单元，明确了战略定位。,多种手段进行兼并重组，进行产业链的延伸。,利用原有的贸易形成的网络优势，向两极进行业务的兼并重组，快速扩大企业规模及核心竞争能力，形成了产业统筹经营的优势。,加快资源占有进度，控制上游资源，实现企业的转型。,认识到上游资源的控制对于建立企业核心竞争力、改变企业单一以外贸为主的状况至关重要，同时抓好国内和国际两个市场，通过收购、合资建设、参股、风险勘探、签订长期协议等各种手段进行资源占有。,关注管理能力的提升。,从,2000,年开始，进行了战略管理、人事改革、预算管理、薪酬绩效管理等一系列变革，成立相应的专业委员会进行决策，提升集团的管理能力。,整合集团内部资源，为集团战略服务。,将企业内部资源进行了有效地集中管理，如财务管理、资金管理、投资管理等，集中的过程实现了资源的优化，同时避免了资源投入的盲目性。确定业务的优先次序，资源配置跟着业务优先次序走。,中铝：从,“,优先发展氧化铝，有条件发展电解铝，跨越式发展铝加工，有选择地发展非铝产业,”,到,“,坚持做大做强铝业，加快创办一流铜业，积极发展稀有稀土，有选择发展其它产业,”,中国铝业近几年的发展,铝业的并购重组,2005,年,1,月，收购兰州铝业股份有限公司,28%,已发行股份。,2005,年,12,月，与山西关铝签订合资协议，成立山西华圣铝业有限责任公司。,2005,年,12,月，签订了收购焦作万方,29%,已发行股份的收购意向书。,2005,年,12,月，与白银有色、红鹭铝业就成立合资公司签订合作意向书。,2006,年,3,月，达成收购抚顺铝业,100%,的股权的股权转让合同。,2006,年,6,月，成立山东华宇铝电有限公司。,2006,年,6,月，中国铝业收购遵义铝业,51%,的股权。,2006,年,9,月中国铝业与昆士兰州政府正式签署了奥鲁昆铝土矿项目开发协议。,2006,年,11,月,16,日，中越双方签署了多农项目合作协议,。,2006,年,11,月,27,日，中国铝业吸收合并山东铝业、兰州铝业股权分置改革工作正式启动，,2007,年,1,月,15,日，两公司相关股东会议通过股权分置改革暨换股吸收合并方案。,2007,年,4,月,2,日，中国铝业公司受让,Millen Ltd,持有中铝瑞闽铝板带有限公司,25%,股权。,2007,年,4,月,6,日，中铝公司西北铝加工基地奠基典礼。,铜业的收购重组,2004,年，控股湖北大冶有色金属。,2005,年,12,月，重组洛铜。,2006,年，出资,5.4,亿元，重组上海有色。,稀有稀土金属的发展,2004,年,4,月，获得陕西有色金属控股集团,72,的股份，向钼钛等产业延伸。,截至,2006,年,12,月底，中铝公司资产总额达到,1526,亿元，完成销售收入,1055,亿元，实现利税,308,亿元，利润,225,亿元；,2006,年中国铝业氧化铝供应占国内供应量的,65,左右，电解铝市场占有率接近,20,，到,2006,年底，氧化铝产能大约为,1000,万吨，电解铝,350,万吨，铝加工,80,90,万吨；,形成了以铝为主的轻金属、以铜为主的重金属、以钼钛为主的稀有金属等,3,大业务板块。,中铝的启示：战略发轫，关注产业结构调整和优化升级，通过兼并重组等手段完善产业链，加强对产业上下游的控制，大力整合铝业市场，形成主导地位,通过并购重组，完善产业链条，做大做强核心业务。,中铝通过一系列的并购重组，形成了完整的,铝土矿,氧化铝,电解铝,铝加工的行业产业链，尤其是对上游矿产资源的控制和下游高利润的加工行业的进入，能够有效面对市场波动，使利润分配在产业链内进行，降低企业经营的风险。,多金属发展，增强企业能力。,进入铜、稀有稀土金属等行业，完善中铝的产业结构，增强了企业经营能力和抗风险的能力。,国内、海外双管齐下，加快资源占有进度。,国内通过勘探等手段加大资源占有力度，海外通过矿业权市场运作，资本市场运作等手段，加快海外资源的占有。,关注科技研发能力，为发展提供有利保障。,中国铝业年科技研发经费占销售收入的比例在,1.5,以上。形成了从铝土矿开采、氧化铝制取、电解铝冶炼到铝的深加工一整套具有世界先进水平和自主知识产权的生产工艺技术。并为企业发展提供了保障，如澳大利亚铝土矿项目的成功。,重视环保，打造生态中铝，承担市场稳定的社会责任，获取长期收益和政府支持。,中钢集团：战略整合，再造中钢,中钢集团近几年的发展,2004,年,8,月，中钢集团由中国钢铁工贸集团公司更名为,“,中国中钢集团公司,”,。,2005,年,8,月，中钢集团投资控股西安冶金机械有限公司，更名为中钢集团西安重机有限公司。,2005,年,9,月，中钢集团投资控股洛阳耐火材料集团有限公司，更名为中钢集团洛阳耐火材料有限公司。,2005,年,10,月,18,日，中钢集团与澳大利亚,MIDWEST,公司签署了,Koolanooka,和,Weld Range,项目可研合资协议,，共同开发铁矿资源。,2006,年,6,月，中钢集团重组衡阳有色冶金机械总厂，成立中钢集团衡阳重机有限公司。,2006,年,7,月，中钢集团重组吉林炭素股份有限公司，更名为中钢集团吉林炭素股份有限公司。,2006,年,7,月，中钢集团重组邢台机械轧辊集团有限公司，更名为中钢集团邢台机械轧辊有限公司。,2006,年,8,月，中钢集团重组吉林新冶设备有限责任公司，更名为中钢集团吉林机电设备有限公司。,2006,年,11,月,3,日，中钢集团与世界最大的铬矿生产商,南非,Samancor,公司就合作开发南非铬矿资源项目签署协议。,中钢集团,2006,年实现主营业务收入,610,亿元。所属二级单位,69,家，其中：境内,49,家，境外,20,家。,主要从事冶金矿产资源开发与加工；冶金原料、产品贸易与物流；相关工程技术服务与设备制造，是一家为钢铁工业和钢铁生产企业提供综合配套、系统集成服务的集资源开发、贸易物流、工程科技为一体的大型企业集团。,构架起了中钢矿业、中钢炭素、中钢耐材、中钢铁合金、中钢装备制造五大实业板块。,中钢集团的启示：战略性整合，专业化发展，系统化提升，强势化执行,专业发展，做精做强 。,自,2004,年，中钢集团组建资产管理公司，积极慎重处置不良资产，扔掉包袱，集中资源。而后，合并组建了,14,家专业公司，制定了专业化经营管理办法，对各专业公司的经营范围进行严格的限定，避免业务交叉。,合理配置人才，加强管控能力。,中钢集团严格推行,“,一个全面，三个集中,”,的财务管理体系，即全面预算管理、集中资金管理、集中授信管理、集中会计核算，来提高管控能力。对集团总部职能部室进行合并重建，梳理职能，强调让合适的人到合适的岗位做合适的事。,战略重组，做大规模。,围绕中钢集团战略定位，从提高产业集中度、提升核心竞争力的角度展开系列的战略性整合重组。,信息领先，保障全局。,通过现代高新信息技术，实现全集团信息流、资金流的统一，完善决策支持系统，创新业务发展模式，从源头上解决“信息孤岛”和资源分散等问题,。,走向国际，全球竞争。,中钢集团早在,20,世纪,80,年代就,“,走出去,”,开发矿产资源，迈出了国际化发展步伐。在澳大利亚建设了恰那铁矿资源基地，在南非建设了铬矿资源基地,，近几年陆续进行了多项海外资源开发项目。,这些领先企业的符合行业发展趋势与自身特点的战略行为，最终都体现在业绩上,标杆研究给我们带来的诸多启示：领先企业的核心特质：清晰的战略定位、快速占有资源、管理能力提升,抢占资源，快速扩张，新项目与存量挖潜相结合,充分利用全球市场，最优方式配置资源,产业链完整或专注某一（些）高增值高利润环节,很强的并购能力与整合能力,很强的集中管控能力与系统管理能力（尤其是成本控制）,技术研发实力与成果转化应用能力,目 录,战略梳理过程,综合来看，这些年以来，黄金集团发展的步伐慢了，相对规模小了,2006,年国内外主要黄金企业位势图,企业规模（亿元人民币）,100,50,灵宝股份,紫金矿业,山东黄金,招金集团,中国黄金集团,巴利克,213,亿美元,纽蒙特,156,亿美元,金田,39,亿美元,业务组合度,在全球黄金市场，黄金集团的位势很弱，与世界领先企业相比，企业规模大约仅有巴利克的,5.21%,；纽蒙特的,7.11%,；金田的,28%,。,就国内黄金市场而言，黄金集团的资产总量也弱于后起之秀,紫金集团，对其他多金属资源的占有程度也远远落后于紫金集团。,但市场竞争压力却越来越大了,黄金集团与紫金矿业近几年,生产经营指标对比,从,03,年至,06,年，,紫金矿业资产规模翻了两番以上，收入及利润增长速度更快，,多金属发展的策略带来了企业规模的快速扩张；,从黄金到有色，从本土到海外，自行开发、收购目标企业和上市融资是开拓前进的三大利器，科技往往在发展的关键时刻起到关键作用。,2002,年初，紫金矿业收购新疆阿舍勒铜业股份有限公司的,46%,（后增加到,51%,）的股权，入主阿舍勒铜矿；,2002,年紫金进入贵州黔西南州启动水银洞金矿；,2003,年，进入东北，成立珲春紫金矿业有限公司；,2003,年紫金矿业在香港上市，筹资,11,亿港元；,2005,年紫金与洛阳市银辉金属冶炼有限公司合作成立,“,洛阳紫金银辉黄金冶炼有限公司,”,，紫金,70%,控股；,2005,年组建西藏玉龙铜业股份有限公司（紫金占,39%,股权）；,2005,紫金控股巴彦淖尔紫金有色金属有限公司，进入锌行业；,2005,年,8,月紫金矿业以,195,万加元购买加拿大顶峰矿业公司（,Pinnacle Mines Ltd.,）,21,股份，参与在,BC,省北部的勘探；,2006,年收购在英国上市的采矿公司,Ridge Mining PLC 20,股份；,2006,年收购香港黄金冶炼公司，通过控股香港黄金冶炼公司操控山东国大黄金；,2007,年,4,月，要约收购英国,Monterrico,公司，间接获得位于秘鲁北部的,Rio,Blanco,特大型铜钼矿床的开发权；,河南的钼项目、广东的锡项目正在建设之中。,紫金矿业近几年的发展,注：黄金集团,03,年数据是部分下属企业的简单汇总数据，仅做参考,这就要求黄金集团快速做大做强，形成规模优势，巩固并提升行业地位,从行业前十位及前五位企业的累计市场份额来看，近几年市场集中度曲线上升迅速，市场寡头特征日益凸现，“不为第一”则“沦为第二”,;,对黄金集团来讲，行业的集中趋势带来了兼并重组的机会，可以抓住时机利用各种手段来扩大企业的规模，提升自己的市场地位。,累计市场份额,黄金行业市场集中度曲线,注：本统计口径按矿产金与冶炼金加总统计，数据源于黄金协会,同时，黄金集团作为中央企业，还面临国资委,“,合并同类项,”,的政策压力,企业规模（亿元）,1000,100,业务组合度,中国铝业集团,1280,亿元,以铝为主，涉及铜镁等多种有色金属,中国有色矿业集团,80,亿（至,06,年,6,月底）,海外开发，涉及铜铝铅锌镍等,比较来看，黄金集团在央企矿业企业中规模较小，目前业务以金为主，较为单一；,中铝、五矿、有色，特别是前两大大资源类企业都涉足多金属的业务，中国黄金集团的发展目标与其较为相似；,按照国资委,关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见,，央企在十一五末要减少到,80,100,家，黄金集团存在被其它矿业企业兼并重组的可能。,中国黄金集团,84.9,亿,以金为主,发展方向,2006,年央企主要矿业企业规模比较,中国五矿集团,189,亿美元,贸易、多元化运作，涉及铝铜镍钨等多种金属,因此，黄金集团需要发扬其相对优势，克服其相对劣势,相对优势 相对劣势,在国内黄金行业的历史地位与关系纽带,国内领先的技术实力和技术队伍,相对忠诚、和谐的文化,拥有上市融资平台，拥有较好的融资能力,一定的品牌影响力,现有资源区域布局较好，资源挖潜潜力较大,作为老国有企业，整体观念落后，前进步伐落后，机制落后，管理水平落后,技术转化为生产力、技术应用不足,居安思危不够、开拓进取不够,资源分散，能力分散，未能集中力量办大事,不具较强的规模优势，利润很大程度上受制于金价的波动，抗风险能力较弱,资本运营能力很弱，海外开发经验欠缺,综合标杆启示、市场压力、政策压力以及优劣势分析，华夏基石认为，黄金集团提出的产业定位和战略目标是适时的，适当的，可以形象概括为,“,做大做强做快,”,外部环境：规模速度与效益的压力,政策压力：业务独特性与规模的压力,黄金集团战略架构：大、强、快,行业第一、国际一流,黄金为主，多金属并举,形成高效管控模式,塑造优势企业文化,愿景,定位,支持性目标,推出领先科技成果,造就优秀人才队伍,培育规模效益企业,目标,总资源占有和控制量、总资产、产值和利润翻两番,标杆启示,克服相对劣势,发扬相对优势,抢占资源，快速扩张，新项目与存量挖潜相结合,产业链完整或专注某一（些）高增值高利润环节,强大集中管控能力与系统管理能力,技术研发实力与成果转化应用能力,强大并购能力与整合能力,充分利用全球市场,最优方式配置资源,目 录,对集团战略的进一步理解,黄金与多金属并举，风险勘探、周边与深部勘探、购买采矿权和兼并收购并重，国内资源占有与海外开发并行，是黄金集团,“,做大,”,战略的有效战略路径,战略产品,战略方式,战略区域,注：按风险程度，将战略方式分为三类,黄,金,铜,铅,锌,风险勘探,周边勘探,深部勘探,购买采矿权,兼并重组,国内资源占有,海外资源开发,强化集团管控能力，强化集团整体作战能力，最终提升集团整体竞争力，是黄金集团,“,做强做好,”,的有效战略保障,整,合,提,升,集团整体作战能力,集团管控力,集团整体竞争力,分散的资源,弱势的能力,投资决策与管理能力,战略规划能力,整体协同作战能力,效率效益兼顾的流程管理能力,成本控制能力,高效的人力资源管理能力,技术市场有效结合的能力,信息管控能力,文化塑造与渗透能力,“,超常规思维,”,、,“,超常规行为,”,是实现黄金集团,“,做快,”,的有效战略保证，也是黄金集团实现跨越式发展的有效战略保证,超常规思维,超常规行为,超常规理念,超常规组织,超常规流程,开拓、奋进、激情,卧薪尝胆、创业思维、大胆创新,超越等级观念，上下协作，左右协同,流程并行，行动并序,跨,越,式,发,展,黄金集团战略落地金字塔是由使命、愿景、战略目标、规划和实施举措构成,公司战略,十一五发展规划,公司愿景,产业报国、持续、和谐发展，造福员工、回报股东,行业国内第一、世界一流的跨国公司,以黄金为主、多金属开发并举,实施做大作强作快三大核心战略,翻两番的目标,公司使命,战略实施举措,构建战略优势,黄金集团的战略实施，应以基本战略为出发点，实施,3,大核心战略，建立,4,项核心竞争优势，实现翻两番目标，最终实现公司愿景的过程,公司愿景,目标,规模优势,管理高效优势,业务组合优势,技术领先优势,战略举措,3,类,战略举措,2,类,战略举措,1,类,建立规模优势：,快速占有资源，迅速扩大规模，实现规模效益和成本优势，提高竞争能力,建立管理高效优势,：建立并完善公司运行的基本平台和管理支持系统，满足组织高效运行的内部条件，提高资源占有能力，建立管理输出能力,建立业务组合优势：,依托战略核心业务，开发其他矿产资源，培育战略重点业务。,建立技术领先优势：,加大科技创新和科技转化的能力，培育集团核心技术，保持行业中技术领先地位,构建四项优势,依据做大、做强和做快的战略指导思想，实施战略举措快速构建黄金集团战略优势,规模优势,加大现有矿体的深部和周边探矿，增加储量,实施海外开发战略，积极进军国际市场,加强内部现有矿山资源的整合和重组，黄金业务逐步注入中金股份,建立区域基地，整合周边矿山，实现集中优势,通过兼并收购和战略联盟，实现快速扩张,坚持跨越式发展，选择时机高起点建设大项目,管理高效优势,业务组合优势,以金为主，有选择的开发其他矿产资源，破除单一产业开发的局限,坚持有进有退，优化业务组合，逐步退出无竞争优势的产业，拓展核心业务，延伸产业链,及时介入地质勘查项目，积极参与海外开发项目，优化产业发展布局,技术领先优势,加强科技创新和科技转化，培育新的增长点,利用人才优势和政策优势，积极开发拥有自主知识产权的新技术,应用技术优势，加强尾矿和低品位矿石的综合利用，推进产业循环经济,研发和推广节能降耗和复垦造田技术，推进环保技术的应用,推广和利用已成熟技术，形成成本优势和经济优势,强化集团管控，加快内部整合，建立符合集团化运营的集中管控模式,优化组织结构，完善组织功能，实施流程再造，强化制度执行力,强化专业化管理水平，加强财务、人力资源、战略、投资、项目建设等管理能力,重塑企业文化，形成统一的核心价值观，建立和完善激励机制,战 略 举 措,黄金集团未来发展的三个战略阶段：,战略发轫阶段,优先发展黄金产业，全力占领国内外黄金矿产资源，确保集团在黄金行业的领头羊位置；,积极介入多金属开发，形成一定区域分布、一定规模和一定效益的多金属矿业企业；,有选择地发展其它稀有金属和高价值矿产，尝试迈出第一步；,整体资产规模有质的增长，系统管理能力得到初步提升。,战略深化阶段,黄金产业领头羊地位稳固确立；,非金多金属业务、黄金业务与稀有金属业务形成,“,三足鼎立,”,的格局；,拥有优化的产业链布局，占有产业链高利润环节；,集团拥有强大的资源整合与优化配置能力、强大的系统管理能力。,战略精益阶段,对现有资源进行优胜劣汰式筛选，优化投资组合，做精做细做强；,成为真正意义上的世界一流跨国公司；,在世界矿产市场中拥有举足轻重的地位。,2006-2010,2011-2015,2016-2020,目录,1.,战略梳理,3.,管理诊断,2.,集团管控模式分析,4.,资源占有及海外开发策略研究,目录,黄金集团各业务战略定位分析,要实现集团发展战略，需要建立具有竞争优势的产业发展线，以获取集团公司的快速稳定增长，黄金集团应明确各业务的战略地位，并确定相应的管控模式,明确业务战略定位,确定战略业务单元和公司管控模型,实施有效的战略计划和管理流程,对黄金集团目前参与行业的潜力进行评估,评估黄金集团在所参与竞争行业的竞争地位,根据上述分析，明确黄金集团各业务的战略地位,梳理各业务单元的战略定位,确定公司管控模型,设计管控体系实施方案,设计战略计划流程,设计业绩管理流程和激励体系,实施新的流程和系统,在产业发展方向上，我们需要从行业吸引力和企业竞争实力两个纬度来评价黄金集团现有业务组合，最终确定各业务的战略地位,集团,业务,组合,黄金集团在行业中的竞争实力如何？,有形资产质量优良,市场份额,收入,/,利润增长,资金满足程度,成本控制能力,无形资产价值较高,人员素质,专有技能,品牌形象,关系建立,行业是否有吸引力？,市场有显著潜力,市场规模,增长潜力,获取回报的能力较高,行业结构,进入壁垒,盈利能力,战略核心业务,战略重点业务,战略从属业务,在进行行业吸引力评价中，为保障评价的科学性，华夏基石遵循下述基本原则,国际上以及国内诸多成功的多元企业大多都重点经营,3-4,项核心业务，而不是追求更多的多元化结构,重点发展有利于依靠现有的人员、技术、经验、资金等资源业务，进一步提高和发展竞争能力,对单一企业的分析无法对行业做出整体判断,根据资产或管理重组，黄金集团应逐步将不同的关联资产整合成相关业务单元,一般的经济周期为,3-5,年,根据数据的可获取性和准确性，未来,3-5,年的分析相对可靠,黄金集团在长远发展的目标下，首先应对未来,3-5,年做出明确规划,无法仅仅通过黄金集团现状判断整体行业效益，因为有人的因素、内部业务组合不尽合理的因素等,黄金集团能通过提高管理水平提高竞争力和业绩,通过行业分析，应确定重点业务,针对整个行业的分析判断，而不是单个的企业,行业分析针对未来,3-5,年的周期,仅依据行业整体业绩表现，而并非仅依据黄金集团现有的业绩,理由,原则,而且，为了保障在评价过程中统一认识，华夏基石确定了各项评价指标的说明,企业竞争实力指标：,1,、市场地位：指各业务目前在目标市场占有率的排名；,2,、收入增长率：指各业务可比期间销售收入增长率；,3,、毛利率：指各业务可比期间毛利率水平；,4,、资金满足能力、人力资源、品牌知名度、公共关系能力、成本控制能力：选取目标市场总体竞争实力最强的企业做对比的对象，衡量集团相应业务拥有各项竞争优势或竞争劣势的程度。,企业指标说明,行业吸引力指标：,1,、市场容量：指各业务目标市场目前的规模总量；,2,、市场增长率：指目标市场未来,3,5,年每年平均增长的速率；,3,、行业平均利润率：指目标市场目前及未来,3,5,年的平均销售利润率；,4,、竞争强度：指目标市场的行业集中度，用目标市场占有率前,4,名的企业市场占有率之和来衡量；,5,、进入,/,退出壁垒：指进入或退出行业目标市场的难易程度。,行业指标说明,华夏基石建议将黄金集团现有的业务划分为四大类,黄金集团在行业内的竞争实力,高,中,低,低,中,高,行业吸引力,地产,辐照,黄金业务,其他,第一类业务,其他金属业务,第三类业务,第四类业务,第二类业务,战略核心地位,战略重点地位,战略从属地位,战略从属地位,地产,备注：由于没有取得集团各业务收入规模的详实数据，以上图例仅为示意图， 大小表示目前的业务规模,战略核心业务应该成为能够支撑黄金集团长期立足的基础性业务；战略重点业务应该成为促使集团快速做大规模的战略性业务；战略从属业务是目前集团尚未建立竞争优势，或规模较小或盈利能力不强的业务,战略核心,行业吸引力大，且黄金集团,拥有相当,资产、品牌、市场,等竞争优势,特征描述,业已获得较强的市场基础,具有一定的竞争优势,具有长期相对稳定的盈利能力,战略重点,市场空间大，黄金集团具有一定市场竞争能力,市场具有吸引力,尚未形成支撑性的市场规模,但盈利模式明晰,具有进一步快速扩张潜力,重点发展有利于依靠现有的人员、技术、经验、资金等资源业务，进一步提高和发展竞争技能,战略从属,这类业务目前虽具有一定的业务规模，但由于盈利能力不强，或尚未建立竞争优势，未来发展的增值空间有一定局限,在目前业务范围内，具有一定规模或盈利能力,受外部环境及内部资源能力制约，未来发展空间受限,针对不同战略地位的业务，集团适用不同的发展策略和发展原则,优先发展处于战略核心地位的黄金产业，加强勘查开发，占领资源，,获取行业中的领先地位,第一类,战略核心,积极介入处于战略重点地位的多金属产业，有选择地发展其他稀有金属和高价值矿产，占领优势资源，保持多金属在盈利性上的优势地位,第二类,战略重点,有选择地支持处于战略从属地位的非矿产业，鼓励在行业中具有相对竞争优势的产业，进一步发展成为行业中的龙头企业,第三类,战略从属,逐步清理在行业中无领先优势、不具备影响力或不能带来明显的投资收益和社会效益的，非相关多元化的从属类投资项目,第四类,战略从属,目 录,黄金集团管控模式选择,“,集,”,而不,“,团,”,削减集团的整体价值,集团和权属公司关系没有理顺,母子公司功能定位尚未落实,权属公司各自为政,权属公司对集团的专业能力和创造价值的认同感不够,沟通缺乏制度和流程的保证,考核、激励机制,不完善,由于黄金集团前身的独特历史背景，集团成立以来，尚未建立有力的管理控制体系，母公司面对众多权属公司，一时无法进行有效管理，导致企业,“,集而不团,”,目前面临的命题,集团总部存在的价值？,集团总部为谁创造价值？,集团总部如何创造价值？,总部创造价值的重要标准：子公司在母公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。这对母公司的运营管理、战略协同等管理控制能力提出了更高的要求,集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性,：包括人力资源优势、生产资料资源优势、财务资源优势、技术信息共享优势、管理协同优势，以及通过上述资源优势的复合而生成的集团整体的竞争优势等。,母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间必须遵循集团一体化的统一,“,规范,”,实现协调有序运行。,作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，以优势的管理资源为依托，以富有激励与约束功能的制度创新为后盾，为集团整体及其各业务单元企业的协调有序运行确立行为的规范与准则，实现母公司为业务单元企业的价值贡献。,集团企业成功的保障：在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。,为了保证黄金集团战略目标的实现，需要建立高效率的管理控制线，确定集团适用的管控模式，强化集团的管控能力，推动战略的落地,根据对全球企业的调查分析，,集团管控模式一般划分为三种基本方式：运营管理型、战略管理型和财务管理型，但也可以裂变出多种模式,财务管理型,战略管理型,运营管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，,总部无业务管理部门,投资回报,通过投资业务组合的结构优化,追求公司价值最大化,财务控制,法律,企业并购,多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，,总部一般无具体业务管理部门,公司组合的协调发展,投资业务的战略优化和协调,战略协同效应的培育,财务控制,战略规划与控制,人力资源,相关型或单一产业领域内的,发展,通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理,各业务单元经营行为的统一与优化,公司整体协调成长,对行业成功因素的集中控制与管理,财务控制战略,营销,/,销售,网络,/,技术,新业务开发,人力资源,单一产业领域内的运作，但有地域,局限性,三种不同的管控模式对比,公司与下属,业务单元的关系,发展目标,管理手段,应用方式,运营型管控模式，要求集团总部设立具体的业务管理部门来对下属的相关业务进行对口管理，考核重心将下延至下级业务单元的职能单位,组织结构（举例）,特征分析,集团总部主要起到业务管理、控制与服务职能,总部的生产、安全、技术、营销等业务部门将对下属业务单元的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理,下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划,集团总部,技术,营销,财务,人力资源,下属业务单元总经理,生产,战略,技术,销售,综合,财务,人事,业务部门,行政控制与服务部门,生产,运营型管控模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系,运营型管控模式的特征,实施运营型管控模式需要的转变,总部具有较强的业务管理能力，其职能部门功能完善,下属业务单元权限将弱化至操作执行层面,总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具有直接的管理和考核权力,大幅提升总部业务管理能力,-,项目策划,-,项目协调,-,财务中心,强化下属业务单元执行权限，核心职能权限上收,建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门的管理、考核关系,战略型管控模式，考核与管理重点集中于所管理企业的总经理团队,组织结构（举例）,特征分析,集团总部主要起到战略规划、监控与服务职能,-,战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属业务单元进行战略引导,-,财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控,-,此外，人力资源、法律,/,税收等部门则主要为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务,集团将通过战略指标体系对下属企业总经理（经营层）进行考核，但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门,下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权,财务,人事,行政,营销,信息,生产,集团总部,战略控制部,财务,人力资源,法律,/,税收,行政,规划与监控部门,服务部门,战略,规划,所管理企业总经理,战略型管控模式的采用将进一步强化下属业务单元的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化,战略型管控模式的特征,实施战略型管控模式需要的转变,下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权,总部将作为规划、监控与服务平台存在,总部采用战略性指标对下属业务单元的运作结果进行考核，但考核只到所管理企业总经理（经营层）一级,强化集团总部战略控制部门和财务部门的建设,-,战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能,-,财务部门将具备财务监控职能,人力资源等部门将弱化至服务部门，其主要为下属业务单元提供专业服务,财务型管控模式，不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点集中于所管理企业的最高管理人员,组织结构（举例）,特征分析,集团总部主要考核下属业务单元的投资回报率和进行法律监督等,-,财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属业务单元进行财务监控,-,此外，人力资源、税收等部门则不必为各
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