《如何打造金牌团队执行力》纯金版费下载

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,泽,尧,顾,问,1,顺德,2,番禺演讲以企业副总以上职位为主，现场人数超过,400,人,番禺,3,谅解备忘录,关于本文件之说明,1,本文件为赠予性资料，部分核心内容被删节,2,删节原因：履行对出版社的承诺，涉及独立著作权的思想和亮点被迫删节,.,有兴趣者请关注广东经济出版社（）于,2005,年,1,月出版之,李泽尧专著,有效管理十八项技能,一书,3,本课件只反映课程的框架和宽度，不反映内容的构成和深度,有培训需求请与你熟悉的培训顾问机构联络,4,寄语,“,你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”,摘自李泽尧专著,有效管理十八项技能,5,主讲：李泽尧,如何打造金牌团队执行力,6,来者何人？,李泽尧,著作及成果,已经出版：,跟单员工作手册,广东经济出版社,跟单员培训金典,广东经济出版社,企业目标责任制考核方法与实例,广东经济出版社,企业自我诊断手册,广东经济出版社,有效管理十八种技能,广东经济出版社,中国人生存谋略,四川人民出版社,跨国公司员工的八个行为习惯,北京大学出版社,意识心理学,西南交通大学教材,工程施工企业目标责任制考核方法与实例,广东经济,7,来者何人？,李泽尧,清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士,(MBA),研修班特聘教授,中山大学教授经理研究会特约顾问,原广州亚加达,miniMBA,教育中心负责人、管理系教授、系主任、,“,在职经理人,MBA,班,”,及,“,国际项目经理文凭班,”,班,项目管理,、,管理学基础,课程教授。,华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问（前二者年销售均逾亿）,8,内容提要,第一模块 执行力,=,管理技能,+,领导艺术,第二模块 实战管理技能,能够做事,第单元 有效目标分解,落实目标的技术,第单元 主导,跟踪目标的技术,第单元个案突破,实现目标的技术,第单元制度管理,达成目标的系统方法,第三模块 实战领导艺术,愿意做事,第单元 绩效管理,为自己工作,第单元 强势管理,以公司为参照系,第单元危机意识管理,激发自动自发,第单元文化与愿景管理,调动人心,第四模块 问题互动与讨论,9,1,。你认为什么是执行力、应该怎样定义执行力？,2,。你认为公司的执行力情况如何？,3,。你认为是什么原因造成执行力不佳？,4,。你认为应该怎样做才能提升执行力？,思考题,10,第一模块执行力,=,管理技能,+,领导艺术,11,企业团队的执行力,企业,竞争力,战略,执行,企业家及决策团队的洞察力、决策力,资源,执行力的概念,12,执行力的概念,战略,项目,项目执行,方向,大小,实,体,性,一念之差,13,什么是执行力：,达成目标是硬道理,泽尧名言：,不要问管理是什么，而要问管理做什么,14,民营企业：低能高聘？,如何达成目标？,15,如何达成目标,:,愿力与能力,愿做事与能做事,16,能力,位置,能力,位置,低能高聘,高能低聘,愿做事与能做事,比较：高能低聘还是低能高聘哪个较好？,此处所说的能力，是广义的能力，诸如学历，见识，工作经历，自我认识等等。,17,有效管理之执行力模型,企业管理,人力资源管理,绩效管理,1,。有效目标分解,2,。主导,3,。个案突破,4,。强势管理,5,。危机意识管理,6,。愿景管理,目标与绩效,资料来源：李泽尧专著,有效管理十八项技能,执行力,=,管理技能,+,领导艺术,18,第二模块实战管理技能,达成目标的技术,第单元 有效目标分解,落实目标的技术,第单元 主导,跟踪目标的技术,第单元个案突破,实现目标的技术,第单元制度管理,达成目标的系统方法,19,第单元。有效目标分解,落实目标的技术,20,不要谈安全意识，而要谈安全行为规范,21,从责任目标到工作目标,月销售额,月陌生拜访,？家,月回访客户,？家,月名片收集,？家,月电话营销,？家,月信件发送,？家,月？,？,某业务员责任目标,工作目标,分解的关键体现为工作策略,22,目标分解工具之一,工作分解结构,（,WBS,，,Work Breakdown Structure,）,把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（,WBS,）。,23,工作分解结构图,以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。,新设备安装运行,1000,总体设计,1100,布局设计,1200,厂址分析,1110,选择设计,1120,机器布局,1210,工艺流程设计,1220,设备安装,1300,机器布局,1210,工艺流程设计,1220,工艺流程设计,1220,设备调试,1400,测试设备,1410,试生产,1420,把零件运往工地,1320,组装部件,1322,测试建筑物,1323,1,级,2,级,3,级,？,什么叫,WBS,24,层次 分层分解 描述,项目（产品或服务）,可交付的成果,可交付的子成果,最底层可交付的子成果,工作包,包含的工作总和,主要可交付成果,可交付子成果,最底层可交付的子成果,可识别的工作活动,1,2,3,4,5,工作分解结构的分层分解,25,WBS,编码,预算,/,万元,责任者,WBS,编码,预算,/,万元,责任者,1000,1100,1110,1120,1200,1210,1220,1300,1310,5000,1000,500,500,1000,700,300,2000,500,王新建,设计部门季岩,张德伦,设备部门钱江林,宋晓波,基建部门纪成,1320,1321,1322,1323,1330,1400,1410,1420,1200,500,500,200,300,1000,600,400,齐鲁生,金震,乔世明,陈志明,陈志安,生产部门秦益明,徐青,表示预算和责任的,WBS,编码,26,第单元。主导是管理的本义,跟踪目标的技术,27,主导,拽住马的缰绳,佛山电力建设集团的故事,五分钟后电梯再打开,人们还在原地,老同学聚会,案例,28,在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。,表现是：,1,以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。,2,以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了”,3,以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。,4,技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作,作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。,放弃主导权的管理者,29,毕业分配与厅长的故事,。,轮子要自己推,-,派出所写信的故事,“肯定”,=“,不肯定”：别在主管面前露馅,-,你有在主导吗？,骑马与放羊之别,把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上,何为主导？,30,不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导,。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。,如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是,整个线要自己去理,，充当理线工作的人就是一个主导型人物。,何为主导？,31,1,主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行,2,主导是管理的精神、是管理者的必修课,3,用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征,两兄弟炒菜的故事,小孩子摔跟头,要点,32,操纵（神）,所有者,主动（控制）,领导者、控制（其实是操纵）常常被美其名曰艺术,主导,管理者,参与,兵、队员（被操纵的陷阱）,半弃权,消极配合，被动附和，厚道无意放弃者,弃权,局外人，边界者，消极被动者,主导的台阶定位,成功者,失败者,33,【,案例,】,有一家服装公司年产值,1,5,亿以上，有一次培训顾问李老师到这家公司去为他们的员工培训品质意识。培训课后，那家服装公司品管部主管向李老师求教，他告诉李老师他总觉得自己的部门比其他部门矮半级，其他部门的负责人叫经理，只有他被称为副经理，所以，他去推动品质工作的时候，就深感力度不够。,34,1,文件不要轻易丢出去：登记、复印,2,第一时间记下来：准确到位才能主导,3,褓母,企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”,担保、保证的“保”,4,你不做我做 ：主导到别人无法推脱,5,作业异常报告：当我们部下比较多,-,让部下做工作异常记录,如何主导？,35,6,主导到位：跟催及时有力,跟踪表、问题记录,7,平级之间的主导,-,摊到桌面上来,-,善用开会,8,。主导到强有力,-,老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你,9,。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”,-,便成了别人的事？,-,老板比你忙、对你比对他更重要,11,。专案进度工作模式,项目管理,神奇的表格,如何主导？,36,专题展开：工作跟踪技巧,37,第单元。个案突破,实现目标的技术,-“,无处着手”，新手常犯的错误,38,阿弥陀佛。,善哉，善哉！,它们是什么意思？,39,合理性,不合理,案例：“元老问题”的解决方法,40,案例：从责任处去展开，阿珍也会，不必大专生，这就是一个人眼睛发亮的含义？,1.,品质责任扣款一览表,2.,华强,PMC,的目标不明确,目标与谁有关了呢？,大家都负责，谁都不负责,没有挑战性，没有成就感，也没有压力，没有处罚，为什么要愿意做？,你有无工作计划？有无时间表？,为何谈起一些漫无边际的话题来滔滔不绝？这个月要做哪几件事情？,41,什么是个案突破,点与面之别,资料来源：李泽尧专著,有效管理十八项技能,42,把握整体而要有切入点：,从点抽象为面，那这个面你能把握吗？找到切入点很关键,碰到一个问题解决一个问题,头痛医头、脚痛医脚不失为一种方法,身边的事情要具体去做,打针的原理,有与无之间,43,依靠群众,反向表达,关注问题,放下完美,求同存异,讨论：如何搞定元老？,抓取异常部分,44,例子：,合格的工作计划,-,第一步做什么？第二步做什么？,45,第单元。制度管理,达成目标的系统方法,问：“你们公司有制度吗？”,答：“有啊，好几本呢！”,问：“执行得怎么样？”,答：“。”,46,假设不成立,制度失败的原因,。人民公社、大锅饭失败,人性是“善的”？,。质疑：,研究生应开设科学道德规范课,（见广州日报）,启示：愚蠢的假设,知道了就会那么去做？,引出疑惑：中国人“普遍弱智”？,47,假设不成立,知道了就会那么去做？,口号、注意事项、通知“精神”、会议纪要,不是制度！,48,空洞抽象，,不可操作：能把制度转换为检查表吗？,制度要有控制点,制度要有数据和记录做支持,越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？,49,谁打谁的游击：,制度管理技巧,制度不是定在两人之间，而是三人之间,你,他们,你,他,他,我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。,-,宝洁,CEO,雷富礼,案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过,信息备忘录,和,建议备忘录,？,50,制度别理想化：“打不赢就别打！”,案例：,你们家的财务制度为什么不要我帮忙？,制度理想化原因,问题发生后人们严阵以待,51,供电局：安全制度分、三级,扣,500,元,扣,200,元,扣,10,元,52,预防成本,失败成本,管理出效益、制度出效益：,杠杆原理,制度需要成本,预防成本与损失成本,观念更新：把异常纳入到正常的管理之中,53,案例,:,死猪不怕开水烫,如何解决迟到问题？,制度对事不对人,54,对人,对事情,。区别岗位,。以不影响工作为准,。对事不对人,。照章扣分罚款就好,。不问理由原因,。,。制度要一视同仁,。制度要有严肃性,。你可以我也可以,。对人不对事,。,制度对事不对人,55,总结：制度有效的几个关键环节,序号,环节,要点,1,明确：书面化,2,3,专人检查：稽核者,4,5,跟踪：持续改进,6,重视：领导重视,56,专题：人性上下限理论,57,第三模块人文层面,领导：愿意做事,第单元 绩效管理,为自己工作,第单元 强势管理,以公司为参照系,第单元危机意识管理,激发自动自发,第单元文化与愿景管理,调动人心,58,第单元。绩效管理,为自己工作,注：相关知识请参照李泽尧主编,企业目标责任制考核方法与实例,一书,59,管理,=,自理,+,代理,自理靠心力，代理靠法制。,60,你能测评的就是你能管理的,.,如果你不能测量它，你就无法管理它,!,你如何管理部下？,设定了什么样的表格去测评？,过程如何监控、协助、改进？,如何统计？,能管理能测评；能测评能管理,61,用人的问题解决了，所有的问题也就解决了,企业规模与老板用人,讨论,剩余价值与企业经营者,所有者,经营者,资金资本,人力资本,剩余价值,开会吵架是怎么回事：,绩效考核是管理者手中的缰绳,高层人员,资金资本与人力资本,62,年薪制,目标考核,上,中,中,下,下,钟点工,经理,主管,运转的投入,目标考核,利益共同体,利润回馈,奖金,决策,（创造性）,管理,（部分创造性）,（任务式工作）,执行层,执行副总,做多少事,拿多少钱,拿多少钱,做多少事,企业激励模型,63,案例精华：摩托罗拉的观点,企业,=,产品,+,服务，,企业管理,=,人力资源管理，,人力资源管理,=,绩效管理,注意：是,绩效管理（广义）,，不是,绩效考核,64,广义绩效考核,1,。月报会议的数据检讨,2,。日常会议的表扬与批评,3,。明察秋毫、明镜高悬,4,。赏罚分明,企业动力学理论：,1,。明察的管理高层，对于相对较大规模的企业甚至都不必一定要规范化的绩效考核体系,2,。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业仍然可能乱糟糟,65,什么是绩效,绩效是结果,绩效不是过程,绩效不是态度,绩效不是能力,绩效是输出,从客户端思考问题,交货期,品质,成本,服务,反推法：拿什么来回话,可交付成果,需要我做什么我能得到什么？,66,第单元。强势管理,以公司为参照系,“,老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？”,“对的就服从，不对的就不服从”吗？,企业伦理何在,案例：什么叫服从？,67,何为强势管理,按公司的目标走,摘自李泽尧专著,有效管理十八项技能,68,何为强势管理,不求,口服心服,摘自李泽尧专著,有效管理十八项技能,69,以个人为参照系还是以公司为参照系,70,以个人为参照系,以公司为参照系,个人情绪重要、哭哭啼啼,谈工作谈目标,体谅个人，人性化管理,以公司目标为准,理由、困难、情绪、人情,目标、结果、规程、原则,个人,公司,体谅、个性化,压力、无人情味,理由一大堆、困难重重,强势、主导,享受的时候每个人都是主人翁,忠良厚道之辈挺住,思考政治工作,服从无理由,以个人为参照系还是以公司为参照系,71,委托代理关系的启示：,经理人的角色就是对上负责,委托代理关系与企业伦理,72,强势管理推进：循序渐进,73,为什么怕得罪人？,不是因为你不得罪他，他才不得罪你,而是因为你没有他可以得罪的地方,关键,心态改变,成功心态打造成功；强者逻辑成就强者,干部强势心理建设,74,兵书里 “第三十六计，走为上”是说：打不赢就跑啊,此时此刻，跑就是“上计”！,总以为是幽默，是玩笑。,等我读到,三十六计,经典读本时，竟然发现原文就是如此！,解决问题第一重要，此时此刻，特定的环境，它就是上计啊！,在良性沟通达不成目标的时候，你不妨“赤膊上阵”,此时此刻，骂就是“上计”了！,“,三十六计，走为上；十八项技能，骂为上”,达成目标是硬道理：非管理手段,75,第单元。危机意识管理,激发自动自发,引子：案例与理解,中美合资康明斯发动机一位处长：,“我的强势管理方式是：如果某人工作不到位，我就三个月不给他安排工作，工资不动。”,民营企业总经理：“让他白拿工资？那怎么可以？,其他人不都要跟他学了？”,问题的关键：,有无危机感？,76,危机意识管理,为什么需要？,0,。引子：不能“格杀勿论”,1,。不思进取：企业人才沉淀问题,2,。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？,3,。 你急他不急：市场、生存危机与“危机 分解”,4,。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？,是你逼他的,5,。效率打折 。,华,XX,实例：,不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？,77,讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,奖,罚,基本工资,心疼,“,意外收获”,不心疼,赌博的故事,赢来的钱会大把大把的乱花掉，因为那是意外之财。,奖金也很容易变成赌桌上赢钱者赢来的钱，并不会被其人所珍惜,相反，罚款,从他应拿的部分中去扣，却很容易让他心痛。,为什么需要危机意识管理？,78,“,奖不如罚”还是“罚不如奖”？,什么样的工资结构可以让人“关心”,责任工资,基本工资,1500,2000,+,-,1800,2500,为什么需要危机意识管理？,79,钱,心,什么叫关心？,如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”？,“,奖不如罚”还是“罚不如奖”？,Y=K*X+B,出货数量,底薪,为什么需要危机意识管理？,80,例子：心疼才会关心,81,管理者要学会有心,例子：商店主人的孩子从很小就在学习,“,关心技术,”,82,7,醉心,不能自拔,6,用心,5,关心,钻急（全力关注）,4,关注,3,注意,有所关注,2,似有所见,1,视而不见,麻木不仁,关心的台阶,83,拿钱买竞争,竞争不是浪费,1,。邓小平的市场经济,2,。美国“把牛奶倒到河里”,3,。中国人“置之死地而后生”,4,。 。,为什么需要危机意识管理？,84,危机意识管理的效用,1,。自我危机意识,2,。放下武器：事本位,3,。企业文化的一部分,4,。危机分解与责任心,5,。,85,如何进行危机意识管理,1,。 通用电气的,1-2-7,法,危机是淘汰出来的,案例：,GE,通过,10%,的末尾淘汰制创造超一流的执行能力,2,。海尔的三工转换,危机是创造出来的,案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。,3,。个别民营企业采用的“末位淘汰制”,86,第单元。文化与愿景管理,调动人心,87,文化管理？,案例：,“我们打麻将到早上七点。”,88,秀才遇到兵,习惯是无意识的，错了都不知道,似是而非的东西太多就会“秀才遇到兵，有理说不清”,这常常是企业里一些“老毛病”的根源,一个企业里正确的共识越多，“语言”（沟通）和“制度”就不用那么辛苦,习惯是企业文化，好的习惯是生产力,89,潜意识就有错,重塑企业意识、改变企业共识、可以避免,“,秀才遇到兵，有理说不清,”,似是而非,共识是坚实的基础,文化,制度,企业生存和发展,双轮驱动,企业文化,管理制度,90,（,1,）,老板的训导观念传播：特殊的举动（打破,76,台冰箱）,（,2,）,老板在处理问题时的个案仲裁方式和结果所隐含的理念、观念,（,3,）,老板的要求，公司制度所表达的可与不可,（,4,）,公司的文化活动，报刊传达出的理念,（）企业文化中心的营选,其中，老板的训导，观念，处理问题的方式和结果是源头。,企业文化的塑造,渐变的过程，调整的过程，适应的过程，部分先行，制度的规范，学习外部，高层经意,91,企业文化离我们远吗？,-,为什么一个企业会有老毛病？,-,在一些基础的观念、基本的思路上都似是而非，怎么可能有效率？,-,在一些基础的观念、基本的思路上都似是而非，怎么可能有进步？,-,为什么“外资企业”比较有效率？,92,照妖镜技术,团队共识桌面化,93,企业文化建设的责任在中高层管理者,好的企业文化从哪里来？,94,有关企业文化的对策,有效管理是企业文化的现实基础,95,2,愿景管理,引子：,你喜欢的人她不喜欢你,什么叫愿景管理,领导者,让你喜欢的人成为喜欢你的人,为什么需要愿景管理,什么叫：“来电”,合作开发还是拿钱购买,员工的三种类型,人为希望而活,如何进行愿景管理,案例：拿希望当筹码,逮住他的目的,企业愿景阶梯与期望帐户,愿景管理的常见误区,愿景管理的原则与方法,愿景管理的技巧,96,引子：什么叫愿景管理,人世间的憾事：,“你喜欢的人她不喜欢你，而喜欢你的人又不是你所喜欢的！”,性急,迫不及待,的表白,失去想象,的空间,你喜欢的人,她不喜欢你,“,心向往之”的目标和对象为什么是如此的错位？,97,生活中，人喜欢被“吊”,“,请给我以想象的空间”,管理上，领导者要抓住人心就得学会,愿景管理,领导者,让你喜欢的人成为喜欢你的人,一个真正成熟的人，意味着他有自己明确的职业生涯规划，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，给予员工明确的方向,职业发展的期望、未来成就的预期，都成为企业管理的必然组成部分。,98,企图心管理,问题：,给你一千个老板,或给你一千个为了生存而工作的打工仔,请问哪一种好管理？,99,无心人：管事,有心人：首先要管心,什么叫愿景管理,100,为什么需要愿景管理,对你的员工，你是拿钱买货吗？,让他“来电”：,编书软件,合作开发还是拿钱购买,合作：“来电”,付出,利润回报,购买：拿钱,交货,愿景管理,寻求合作、降低风险的方法,101,为什么需要愿景管理,企业动力学,购买：拿钱,交货,资金资本,被驱动,发动机,合作：“来电”,付出,利润回报,人力资本,更多愿景,更多危机,愿景管理,发掘潜力、降低成本的方法,102,启示,。人为梦想而活着,。人与人生存状态不同,。不能让他失望,103,强势管理,+,危机意识管理,+,愿景管理,愿景管理,危机意识管理,强势管理,资料来源：李泽尧专著,有效管理十八项技能,104,第四模块问题互动与讨论,105,回顾,第一模块 执行力,=,管理技能,+,领导艺术,第二模块 实战管理技能,能够做事,第单元 有效目标分解,落实目标的技术,第单元 主导,跟踪目标的技术,第单元个案突破,实现目标的技术,第单元制度管理,达成目标的系统方法,第三模块 实战领导艺术,愿意做事,第单元 绩效管理,为自己工作,第单元 强势管理,以公司为参照系,第单元危机意识管理,激发自动自发,第单元文化与愿景管理,调动人心,第四模块 问题互动与讨论,106,李泽尧,谢谢大家,！,！,谢谢大家,