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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,企业战略管理,培训课程,主讲人,-,战略管理与逃生小故事,两个朋友外出游玩，遭遇到棕熊。,目 录,一、中国企业战略管理中常见的问题和误区,二、战略管理的关键问题,三、如何制定企业的战略,中国企业战略管理中常见的问题和误区,流浪汉现象,追星族现象,计划代替战略现象,战术代替战略现象,个人意志代替战略现象,不变应万变现象,航母情结现象,旧瓶装新酒现象,赶鸭子上架现象,见异思迁现象,事后诸葛亮现象,见树不见林现象,流浪汉现象,企业,企业,缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿,。,因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。,没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。,一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？,追星族现象,企业行为表现,后果,有些企业战略的制定不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上,而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风,一种是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”,另一种是无论企业内外部发生了多大的变化，企业首选的方案是仿效自己企业过去的经营战略,当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能跟随变化,必将导致企业败于竞争对手,这已成为一些企业的经营失败重要根源,实例,行业内企业的发展战略高度雷同：如我国家电行业便是一例,近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，同时却忽视了高科技行业所面临的高风险,企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。,计划、战术代替战略现象,许多企业没有认识到战略与计划的区别，用制定计划的方法指导战略制定行为，取不到应有的效果,用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性的战略， 战略计划工作存在,3,个谬误：,即预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。,计划的制定是在预测的基础上进行的， 而现实情况中， 尽管某些重复的、稳定的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件,如技术创新、价格等的预测，却几乎是不可能的。,既然现实发展很难按照预测的进行,固定不变的计划就很难适应未来的情况。,问题,个人意志代替战略,许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统,仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性,同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁,问题,赶鸭子上架现象,战略实施与资源匮乏的矛盾,企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足,高速发展路上的陷阱,企业对策,有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便,无所不能,，企业扩张就可,心想事成,。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行,二次创业,，实施跨行业经营战略之时，由于目标的,远大,、战略的,宏伟,，企业一时难以网罗足够的人才,于是便出现近年来企业普遍存在的现象,-,赶鸭子上架,：,即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是,赶鸭子上架,有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失,见异思迁现象,短期利益与长期利益的矛盾,有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就,见异思迁,了,短期利益导向,不良后果,企业往往经不住市场上不断涌现的,利润增长点,的诱惑，热衷于,哪里热闹哪里赶,。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略,原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成,游击战,，,打一枪换个地方,，结果企业却,在运动中消灭了自己,。,企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。,事后诸葛亮现象,不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到,变化大于计划,。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件,企业常见的做法,差距与,不足,不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等,其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段,潜伏期,。在,潜伏期,的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种,诱因,时，战略危机总爆发就在所难免了。如,三株,仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例,战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行,见树不见林现象,在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本前提。,“一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误,企业常见的做法,差距之二,一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。,绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，短时期的,“绩优”,后迅速迷失方向,借鉴,另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素,财富,杂志每年对,25,个产业的企业进行评价，采用关键的,8,项评价指标包括：管理质量，创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培养和保留人才的能力，对公司资产的使用,案例分享,-,战略不清晰导致的失败,目 录,一、中国企业战略管理中常见的问题和误区,二、战略管理的关键问题,三、如何制定企业的战略,战略管理的关键问题,1,、战略制定的目的,2,、战略管理的五项任务,3,、使命、愿景和战略的区别,4,、影响公司战略的因素,5,、公司的战略包含哪些内容,6,、战略管理的着眼点,7,、战略制定金字塔,战略制定的目的,建立公司在市场领域中的地位,成功地同竞争对手进行竞争,满足顾客的需求,获得卓越的公司业绩,多元化经营的战略目的,多元化经营的战略目的：加速企业成长；充分利用现有资源和优势；加强核心竞争力；调整产业结构。,战略管理的五项任务,制定战略展望和业务使命,设置目标体系：战略目标和财务目标,战略制定：制定战略计划,战略实施：建立保障体系，实施战略计划,战略评价：业绩评估及战略调整,战略展望是公司未来的一幅前进蓝图,公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。,目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺,战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）,提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度,监督周围环境的变化，进行适当的调整,使命、愿景和战略的区别,为企业内所有决策提供前提,描述一个持久的事实,可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）,为内部和外部人员提供指导,指导战略和组织的发展,描述一个鼓舞人心的事实,可以在一个特定时期内实现,主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）,列出一系列举措以提高产品或服务的水平,描述,公司战略选择的“价值,方,案”,随市场状况、消费者变化而不断完善,限制在内部使用,使命,远景,战略,公司为什么存在？,领导者希望公司发展,成什么样？,击败现有及潜在竞争,者的计划,影响公司战略的因素,关键因素：,社会、政治、经济,竞争环境和整体行业吸引力,公司的市场机会及外部威胁,公司的资源优势、能力及竞争力,管理者的个人抱负、价值观和经营理念,企业文化,公司的战略应包含哪些内容,1,、如何增长业务量,2,、如何满足客户,3,、如何超越竞争对手,4,、如何对变化的市场环境做出反应,5,、如何来管理下属公司并建立必要的组织能力,6,、如何达到公司的战略目标和财务目标,一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战性。,预测竞争对手的能力,企业在制定竞争战略之前，必须先认真回答以下问题：应该选择谁作为竞争对手,(,如果你只有一颗子弹，你准备打谁,?),，竞争对手会不会以及会做出什么样预期的反应,(,竞争对手有什么样的子弹以及他的子弹会不会打你,?),；,你应该采用进攻策略,(,先动有什么优势和劣势,?),还是采用反击策略,(,跟进有什么优势和劣势,?),；,你的竞争行为会给竞争对手和你本身造成什么影响,(,获得短期优势，还是长期优势,?),，而竞争对手的反应又会给你造成什么影响,(,造成短期劣势，还是长期劣势,?),；,你的竞争行为会给整个行业市场和竞争结构造成什么样的影响、而改变后的市场和竞争结构又会对你将来的行为产生什么样的影响,战略管理的着眼点,任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财务目标体系,战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们的目的常常是战胜一家被认为是行业中做得最好的竞争对手,建立一个更加强大的长期竞争地位，能够更长期地为股东带来收益,公司的业绩目标应有一定的组织延伸力,-,目标具有高度和挑战性，超出公司的成员认为现实的水平，这样可以更充分挖掘潜力。,组织的各个层次都需要目标,目标的制定应自上而下,战略制定金字塔,多元化公司,公司,战略,业务战略,职能战略,（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等,经营运作战略,（区域及工厂、生产工厂、职能领域里的各个部门）,公司层次的管理者,业务层次的总经理,业务单元或分公司内部职能活动的领导,生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管,主要责任人,业务,战略,职能战略,（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等,经营运作战略,（区域及工厂、生产工厂、职能领域里的各个部门）,执行层次的管理者,业务范围内主要职能活动的领导,生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管,主要责任人,双向影响,双向影响,双向影响,双向影响,双向影响,单业务公司,战略构架,战略构架,在哪儿竞争,选择目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。,如何竞争,列举可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。,何时竞争,指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。,战略构架的三轴模型：,在哪儿竞争,顾客,产品,地理区域,渠道,垂直整合程度,在五个相互协调的子轴上定义的业务活动：,如何竞争,公司与五组市场参与者的关系：,与顾客的关系：,为顾客提供“价值,方,案”,与竞争者的关系：防止公司在市场上被竞争者取代,与供应商的关系：建立与主要供货商的良好关系,与分销商的关系：建立与分销商的良好关系,与其他利益相关者的关系：建立与其他利益相关者的良好关系如银行、政府,价值方案,自身提供的价值,=,利益,客户认为重要的东西,价格,客户为取得产品所付出的东西,竞争对手的价值,顾客选择的是公司的产品而不是竞争对手,如何竞争：通过价值方案影响顾客,可以对顾客形,成影响的价值,方案的特征,利益清楚、,独特、显而易见,是几个可能,的价值方案,中最好的,在竞争者的,价值方案影响,下仍然可行,有足够,的回报,有充足,的需求,价值方案对于,目标细分市场,是优秀的,有明确的,目标消费者,价值明确,革新方案在,当前经营环境,中是可行的,顾客选择自己的产品而不是竞争对手的原因,何时竞争,何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：,随时变化的，优势来源于快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。,结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。,何时竞争,何时竞争的量度,决定何时进入或退出一个市场,决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。,决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措。,决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）,对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：,a.,所需的创造本身和,b.,经营单元的相关能力。,成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程,案例分享,-,通用电气的战略核心设计,目 录,一、中国企业战略管理中常见的问题和误区,二、战略管理的关键问题,三、如何制定企业的战略,什么是战略管理,概念：,在广义论中，战略的概念包含着企业的目的，哈佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，,”,在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同的过程。代表人物是安绍夫,I.Ansoff,，认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。,战略管理的过程：战略分析、战略制定、战略实施,企业战略管理,之结构体系,外部环境分 析,内部环境分 析,战略目标设定,公司战略,竞争战略,职能战略,战略评价与选择,战略,实施执行,战略控制,企业战略管理,战略分析,战略实施,战略制定,资产与负债,成本与利润,现金流,融资能力,要制定企业的战略规划必须有以下信息的支持：,制定企业发展战略所需信息,企业外,部信息,国内国际宏观经济趋势,国家相关产业政策,市场状况,企业组织结构,企业财务信息,企业目前战略目标,企业的人力资源状况,企业目前的产品战略及产品信息,企业内,部数据,行业发展方向,目前市场容量,市场发展趋势,竞争对手及其市场份额,一、战略分析,1,、外部环境分析（,1,）宏观环境分析,分析宏观环境应从以下四个方面入手：,科技技术变革,政策法律变更,社会文化变化,经济环境好坏,通用案例,4500,万美元,政治制度、体制,政府的稳定性,特殊经济政策,国际政治,外贸立法,对外国企业的制度,就业立法,宏观环境分析的主要内容及对企业战略的影响,企业,经济,政治法律,社会文化,技术,GDP,的变化,利率,货币供给,通货膨胀率,工资,/,物价控制,可任意支配收入,行业需求,市场需求,国家研发支出,行业研发支出,科技研究重点,专利保护,新产品,新技术的商品化,生活方式,就业预期,保护消费者运动,结婚率,人口增长率,人口迁移,文化及亚文化,企业战略环境对企业的影响：,1,、企业战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的。,2,、企业战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。,3,、企业战略环境是动态的而不是静止的。,（2）产业环境分析,概念,是根据企业所处的行业来思考的环境。产业泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类的购买需求的一组企业。,产业环境分析的任务是：探究某行业长期利润潜力的来源及其状况，发现影响该行业吸引力的相关因素，以确定企业进行行业选择的范围和风险。,波特五力模型,供应商议价力量,潜在替代品的开发,购买者议价力量,企业间竞争,潜在新竞争者的进入,波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。,互补品,波特五力模型考虑因素,潜在新竞争者,供应商,产业竞争者,购买者,潜在替代品,入侵壁垒,：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击,决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁,竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长,/,附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒,决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格,/,购买数量、产品差异、品牌专用、质量,/,性能的影响、买方的利润、决策者的激励,决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向,互补品,行业互补品的发展状况有时对行业的发展也起着至关重要的影响,五力模型与战略,通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需要什么样的核心能力，结合后面的企业资源与能力分析，判断企业是不是有这样的能力，能不能创造这种能力，将企业的核心能力与企业的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进的可能性。,（3）竞争对手分析模型,竞争对手的动力是什么？,竞争对手能做些什么及正在作什么,长远目标,各管理层的目标和综合目标,现行战略,企业当前如何竞争,竞争对手反击战略,竞争对手是否满意目前处境？,竞争对手将采取怎样的战略转移,竞争对手弱点在哪里？,迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？,假设,关于自己以及产业的假设,能力,优势与弱点,资产与负债,成本与利润,现金流,融资能力,要制定企业的战略规划必须有以下信息的支持：,制定企业发展战略所需信息,企业外,部信息,国内国际宏观经济趋势,国家相关产业政策,市场状况,企业组织结构,企业财务信息,企业目前战略目标,企业的人力资源状况,企业目前的产品战略及产品信息,企业内,部数据,行业发展方向,目前市场容量,市场发展趋势,竞争对手及其市场份额,2,、内部环境分析,（ 1 ）优势经营资源分析,低成本优势,购买者力量,供应者力量,垄断,进入障碍,品牌,生产技术,市场,流通渠道,服务能力,工程技术,工厂规模,廉价投入要素,企业规模,资金运用能力,市场占有率,专利权,品牌,报复能力,差异化优势,竞争优势,有力的产业结构,经营资源,产业结构与竞争优势,高效率,资源类型与内容,（,2,）价值链分析,概念：,企业用来设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。,企业的活动分为两大类：,1,基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出。这部分活动直接与顾客发生各种联系。主要包括：,供应活动（来料储运）：包括资源接收、储存、分配、材料处理、库存控制和运输等；,生产活动（生产运营）：将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；,销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、广告和促销活动；,发送活动（外部后勤）：包括产品接受、储存和分销活动；,服务活动（商务支持和顾客服务）：包括安装、维修、培训、提供备件等。,2,辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。可以分为下列方面：,采购及基础性活动：计划、财务、质量控制及法律服务等；,技术开发（技术活动）：技术开发、技术创新和发明等；,人力资源管理与开发：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等；,企业基础管理。,辅,助,活,动,利润,利润,原材料,收发及,管理,生产,制造,产品出,厂运储,及管理,市场行,销及销,售,服务,采购,技术发展,人力资源管理,企业基础设施,主要活动,迈克,波特的价值链,行业,盈余,潜在进入者,价值链,潜在进入者,价值链,直接价值链关系,企业 供应商,销售渠道 顾客,间接价值链关系,与竞争对手和其他企业,供应商,价值链,企业,价值链,竞争企业,价值链,顾客,价值链,潜在供应商,价值链,潜在顾客,价值链,销售渠道,价值链,替代品,价值链,价值系统,供应商价值链 经销商价值链 顾客价值链,价值体系,企业价值链,（,2,）企业战略能力分析,A。财务能力分析：全面反映企业的收益性、成长性、安全性、流动性、生产性等方面的分析。,财务状况,分析,企业财务分析,财务管理分析,筹资决策,投资决策,分配决策,流动比率,速动比率,变现能力比率,市价比率,每股盈余,市盈余,股利支付率,存货周转天数,资产管理比率,营业周期,应收账款周转天数,流动资产周转率,总资产周转率,资产负债率,产权比率,已获利息倍数,负债比率,盈利能力比率,成长性指标,销售净利率,销售收入增长率,固定资产增长率,产品成本降低率,a,、财务能力分析,B,营销能力分析,市场营销分析是适应市场变化，引导消费，争取竞争优势，实现经营目标的能力。是企业的决策能力、应变能力、竞争能力和销售能力的综合体现。是决定企业经营成果优劣，影响企业的关键。,它可分解为四种能力：产品市场强度、销售活动能力，新产品开发能力，市场决策能力，它们各自自成系统，紧密联系、相互影响。,销售成绩,产品的构成,产品的成长性分析,促销活动,市场环境分析,行业动向,消费者行为分析,企业形象,产品的市场地位,产品的收益性,产品的强度,产品市场,强度分析,开发组织,开发效果,开发过程,开发计划,新产品开发,能力分析,销售组织,销售渠道,销售计划,销售活动,能力分析,市场决策,能力分析,经营方针,经营计划,决策过程,信息系统,市场营销能力分析,分析,分析,分析,市场占有率,市场覆盖率,销售增长率,市场扩大率,（,3,）企业核心能力分析,核心能力的定义,核心能力是根植于一个组织或团队的相互补充的技能和知识基础的集合，该集合导致能够执行达到业内先进标准的一项或多项关键程序的能力。,专利权、品牌、产品和技术都不能单独成为核心能力，定义宽泛的管理能力如战略规划、柔性和团队精神以及质量、生产率和顾客满意度也不能单独适合作为核心能力。,最近十年来，运用企业核心能力理论揭示战略管理的奥秘，已成为世界管理学界的新潮流。许多战略管理专家认为，企业所拥有的特殊资源和能力，即核心能力，是影响企业长期竞争优势的关键因素。,竞争优势之源,核心能力（,Core Competence,）,核心能力是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射并作用于其他能力、影响着其他能力的发挥和效果。,按照技能划分的企业核心能力,技能分类,核心能力,代表企业,经营管理,高效率的财务管理系统、多元化在战略控制上的专业知识、有效的部门分类及事业部单位的经营、强大的领导能力,汉森、埃克森、通用电气、壳牌、伊莱克斯,经营情报,强大的中央控制、有效的,mis,网络,全美航空,研究开发,开发、革新产品的能力、新产品的开发速度,Sony,、美国电话电报公司、佳能、本田,生产,生产的效率性、制造工艺的持续向上能力、韧 性和敏捷的反应速度,丰田,产品设计,卓越的设计能力,苹果电脑,营销,品牌管理能力及促销实施能力、对市场行为的快速反应能力,宝洁、百事可乐、德国大众,销售与,流通,销售量的增加、快速有效的物流系统、为顾客服务的品质与效率性,微软、联邦快递、迪士尼,核心能力的两个类别,可以区别洞察力的标准就是是价值最终来源于洞察力本身。,洞察,/,预见能力,洞察,/,预见能力主要来源于,能够产生一系列发明的技术和科学知识，如佳能的光学知识和使产品小型化的能力,专有的数据，如城市银行在,80,年代所使用的建立美国信用卡领先业务的行为和信用评级知识,源于具有领先优势的最大市场份额的信息，如美国能源企业安然公司（,ENRON,）在天然气行业中所使用的信息。,在发明成功的产品方面的纯粹的创造才华，如沃尔特迪斯尼（,the Walt Disney,）公司,高超的分析和推断能力，如由沃伦巴菲特（,Warren Buffett,）所领导的伯克西尔,.,哈萨威公司（,Berkshire,Hathaway,）,和彼特,林奇（,Peter Lynch,）所领导的,全美第二大基金富达麦哲伦基金（,Fidelity Magellan Fund,）使用与其它的证券分析师相同的数据所获得的可观收入就可以证明这一点,根据以上的定义，可以将核心能力划分为两个类别：,洞察,/,预见能力,和,前线执行能力,核心能力的两个类别,一线执行能力的产生：一线执行能力 由于一线员工的活动不同，而导致最终产品或服务的质量产生明显的差异时，这时就出现了前线执行能力。,一线执行能力,在零售业，,著名的美国西雅图服饰零售商诺茨罗姆（,Nordstrom,）公司满足客户的能力就是前线执行能力的典型例子。其商店所创造的难以超越的服务水平归功于其销售队伍的行为和决策。这些销售人员已经深深地融入企业文化之中，而企业文化为公司的商业运行方式提供激励和支持环境。,洞察,/,预见能力和前线执行能力可以同时存在于同一个公司中，但每一种能力都有其自身的管理方面的焦点。如麦当劳利用其前线执行能力来管理其食品递送系统，而用其洞察,/,预见能力识别有利的位置进行分销。,定义：这种能力可以定义为传递品质几乎完全相同的产品或服务的独特的能力。,如果每个人都能获得这种能力，那么一个公司将没有机会实施一线执行能力战略，因为没有进行差别化的机会。,评价核心能力,我们的技能真的很优秀吗？,这种优势有多么持久？,与其它经济手段比较，这一核心能力能够产生多大价值？,核心能力是否与公司的价值方案融为一体,?,成功的核心竞争能力比很多人想象的要少得多，绝大多数得公司宣称自己执,行核心能力导向的战略实际上是自欺欺人。因此追求这种战略的经理如何确,定这一战略具有价值呢？,尽可能准确地定义这种能力，根据前面的,定义，经理应该问自己四个关键得问题：,评价核心能力,我们的技能真的很优秀吗,一线执行能力的检测,一线执行能力提供了产量这一标杆，可以帮助公司识别其这一相对能力,洞察能力的检测,衡量洞察能力是否优秀则更加困难。粗略的衡量方法可能是看近年授予的专利的数量，在商业杂志上发表的技术评论的多少，市场份额的变动，或者是依据洞察力的交易的赢利变化。,能力导向战略的要求,公司在其选择的能力方面是最好的，或者至少是接近最好的。如果一项核心能力,能够形成战略的基础，该公司必须在这一能力上明显优于其所有的或绝大多数现,实的和潜在的竞争对手。,错误的认识,很多公司只是因为一项特殊的技能对其业务很重要或是对客户有吸引力，就错误,地认为它们能够以这种能力为基础进行战略选择。,检验方法,问这样一个问题：“在技术或顾客的意见方面，独立的测试能够证明我们在该技能,上优于主要的竞争对手吗”然后将该问题委托给其它人做调查研究，就会发现答案。,评价核心能力,这种优势有多么持久,核心能,力是否,持久,竞争对,手模仿,的速度,模仿的,难易程,度,=,该,能力的稀缺性,开发这种能力时间的长短,理解这种能力的资源的困难程度,稀缺性的评价,通过比较自己与不同的行业中（不只是自己的行业）的公司的这一能力，相似的能力越少，所拥有的能力就越稀缺。,开发这种能力时间的长短,花费多长时间与该能力的类型和复杂性有关。即使一个公司能够很好地探察到其竞争对手能力的资源并开始复制这一能力，优势也不会立刻被侵蚀掉。对于洞察能力的模仿必须开发相关的支持机制，如数据库或人员聘用，竞争者可能按先后顺序而不是平行地做这些事情。对于前线执行能力的模仿，要花费数月甚至是几年来培训员工、修改政策、忘却现在的习惯，并且要进行大量的改变来创造和维持这一能力。核心能力是组织内很多因素共同支撑的结果，它基于组织根深蒂固的文化规范和员工对任务的难以言明的知识上的优势。流程的模仿则是更加费时和困难的。,理解这种能力的资源的困难程度,公司的核心能力的资源是否能够被外人所理解通常依赖于该能力的性质。驱动洞察或预见能力的因素是非常难理解的。对于前线执行能力战略，技能通常深深直根于公司的文化。试图通过从竞争对手那里挖人来获得核心能力通常很难达到预期的效果，因为一两个人很难将深深直根于整个文化的能力传递给公司。,在核心能力中组织元素的数量决定了它的持久性和防,御能力。只有几项元素构成的核心能力比有很多元素,协同作用所形成的核心能力更容易模仿。事实上，在,后者的状况中，甚至员工自己都不知道他们所做的事,情有何特别之处。,评价核心能力,能够产生多大价值,一个共同的错误认识：,在某一特殊技能上最好就可以抵消其它方面的劣势。,优秀的洞察能力评估,评估优秀的洞察能力则更加复杂。无法事先知道一项新的洞察力多么优秀。也就是说，通过评估公司在产业价值链中注入多少总价值及评估新的洞察力对进一步的技术提高的贡献，可以获得对洞察能力价值的大致估计,能力导向性的战略,要想获得成功，这一能力相对于该行业的其它战略手段（如结构性优势和廉价采购能力）必须是强有力的。,事实上一个公司选择将重点放在一两项技能上并不能消除规模或范围上的劣势，或补偿其它领域的劣势。,一线执行能力的经济价值分析,分析一线执行能力的经济价值相对简单。可以通过行业平均业绩估计一项特殊能力的最好业绩的价值，还可以通过比较这一价值与具有相似优秀水平的其他技能所创造的价值，如规模优势或者通过投入成本的差别来估计一线执行能力的价值。,评价核心能力,是否与公司的价值方案融为一体,如果想获得核心能力的价值及为股东产生更好的收益，那么投资于优秀的技能一定与产生市场回报的行动相关。,洞察能力，应该能够产生未来的价值。客户不会购买洞察力，而是产品，所以洞察力必须转移到有价值的产品之中。许多公司具有很好的洞察力但是他们不能将其商业化。施乐（,Xerox,）公司发明了带来个人计算机业革命的,图形用户界面（,the graphical user interface,）,，而不是苹果公司或微软公司。但施乐（,Xerox,）却未能将其商业化。,一个将自己定位为客户中能够提供最好服务的公司会投资于一线执行能力。,创造核心能力,如果一个公司不具备核心能力，那么核心能力是可以创造的，但是创造核心能力并不容易，公司应该遵循两条基本原则：,世界级的核心能力必须驾御公司内的权力结构。这项技能的持有者驱动公司的主要决策。,核心能力战略必须由公司的,CEO,来选择，而不是部门经理的独立行为。,宝洁公司（,Procter & Gamble,）其核心消费者营销技能在广告部，品牌经理在整个公司的所有决策中施加占重要的影响。,有些人认为他们所做的每一件事都是核心能力，这一点在成功的公司中尤其突出。部门经理都会认为他的领域是核心能力。一个公司的权力结构不能同时被几个功能驱动，在一个时期，,CEO,只能选择一个，至多两个能力来发展。,创造核心能力,三条不同的途径来开发核心能力,循序渐进的演化方式,，公司试图建立一项核心能力，同时相关人员也从事他们的日常工作；,培育的方式,，成立一个小组专门从事所选择的能力的开发；,收购的方式,，公司通过购买另一个公司以获得所需的技能。,创造核心能力,循序渐进的演化方式,困 难,通过循序渐进的演化方式来开发核心能力同样是一个很大的挑战，因为公司要实施和协调几十项努力。同时解决许多能力和行为。试图通过一次性的项目建立核心能力的公司几乎无一例外是失败的。,例 证,一家商业财产保险公司为提高其核心保险技能，同时进行了,60,多项改革。改变聘用标准，让不同的经理进行面试，修改新进员工的报酬尺度。调整保险人员的提升途径和培训计划。为提高信息水平，引进了新的保险业指导方针和新的信息系统来提供更加准确的历史和行业数据。此外，保险公司还改变了其衡量标准和激励方法来奖励保险的质量而不是数量。修改了组织结构，在总部，对精算和保险政策部门进行了改动，建立了保险审核队伍，加强了与索赔部门之间的联系。结果在三年内，其资产回报率提高了,15%,。,预期收益,任何业务的初创期，需要对投资所预期产生的收益进行量化，这一点对于循序渐进的项目尤其重要，但也比预期的要困难得多。上升的费用和挫折可能诱使公司削减这些项目来保护短期收益，如果不计算其所预期的经济收益，很难为进一步的投资找到充分的理由。计算所产生的信心比准确性更重要。,循序渐进的,演化方式,创造核心能力,培育的方法,方法,是组织一个专门的队伍，同组织的其它部分隔开来经过两、三年的时间专门负责核心能力的开发。,优势,是允许核心能力在一个培育的环境下得以发展。一旦培育的核心能力在孵化器中变得足够得强有力而可以传递价值时，就可以在组织的其它部分进行传递。,聚焦,于具体的新的商业机会，而不是抽象地建立核心能力。核心能力孵化器不应该由“能力管家”或“知识领导者”来管理，而是由业务经理来管理。并在具有挑战性的新环境下将精力集中于业务结果的传递上。,困难,在于能否将培育的能力有效地在整个组织中传递,培育的,方法,创造核心能力,收购的方式,当前面的两种方式遭遇挫折时，经理们常常求助于收购的方式。然而收购比其它两种方式更加容易失败。为提高成功的机会，经理们必须理解,在总体上，收购前线执行能力的战略比收购洞察力,/,预见力的战略更加安全。在前者中，由大量的补充性的组织系统（如激励和知识系统）支持和促进这一能力行为。即使收购后一些人离开，在新聘用的员工中也能复制这种行为。而洞察力的情况则不同，关键的人物离开公司会带走他们的技能，所以特别难于模仿。,在能力驱动的收购中，如果被收购的公司不完全整合到收购公司中，而是保持一定的独立性，常常成功的几率更大。,在前线执行能力方面，至少在完全理解这一能力的驱动因素之前应该保持支持这一能力的组织系统的完整性。因为完全的整合会割裂或破坏这些系统。在洞察能力方面，快速的变化可能使一些优秀的人才离开。,所寻求收购的能力的类型怎样影响收购战略,影响收购结果的结构性因素。,创造核心能力,选择方法,采用收购方式要有合适的公司可供购买。这常常成为能否选择该方法的决定因素。,采用循序渐进的方式可能会难于创造优秀的能力，但是如果成功，这种能力会自动地影响公司的核心层。,采用培育的方式更合适于建立新的核心能力，但是将这一技能传递到公司的其它部分可能较为困难。,一线执行能力的开发可能更适合于循序渐进的方式，而洞察能力可能更适合于培育的方式以利用更小的团队或不太正规的流程的优势。,在循序渐进的演化方式和培育方式之间进行选择通常是更加微妙的事情，通常这样的决策带有折中和利弊平衡的性质。公司的性质和能力会决定这种利弊平衡：,采取主要变革项目而取得成功的公司倾向于循序渐进的方式，而过去的业绩记录可能成为其未来业绩的指示器的公司会选择培育的方式。,保持和提高核心能力,已经拥有优秀能力的公司应该将注意力转移到保证该能力的持久性和提升其价值上。至少不应因为没有投入注意力，随着时间的流逝能力逐渐消退。两点原因：,首先，有经验和技能的员工可能会逐渐流失。这一点对洞察力的影响是显而易见的。具有前线执行能力的部门通常是为其它部门培训经理的好地方，如果竞争对手从公司挖人或人员流失，也会影响公司的能力。,其次，如果很多员工和直线经理有能力改变组织的元素（如招收新成员、薪酬和提升），公司的这一能力可能会退化。如果公司高级经理不能监督这些个人行为，则这些行为可能会逐渐侵蚀公司的能力。,少数的公司的统治地位已经足够强大，其它的公司很难挑战他们的核心能力，只是简单地防止其消退就可以保证它的持久性，而对于绝大多数的公司，为了维持其核心能力，必须对其进行不断提高，才有可能使其维持在原来的位置上。所以衡量这种提高并不只是绝对意义上，而是与其竞争对手的努力相关。,有一小部分公司拥有核心能力。这些少数的幸运儿可以将其精力用于维持和提高核心能力上。而对于绝大多数公司，任务却不同。他们必须开发核心能力。,二、战略目标的设定,1,、确定企业愿景与使命,企业战略制定的第一步是确定企业使命。企业使命是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。,企业使命有狭义、广义之分，狭义的是产品导向，如生产计算机，广义的是从企业实际出发，以市场为导向。如“向顾客提供最先进的办公设备，满足顾客提高办公效率的需要”。,企业愿景,使命,总体战略目标,职能性战略目标,子目标,子目标,子目标,职能性战略目标,子目标,子目标,子目标,职能性战略目标,子目标,子目标,子目标,何谓企业使命？（,Mission,）,企业使命阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等，使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标的确定提供依据。,企业使命定位三要素,（,1,）生存目的定位,彼得,德鲁克：“为了了解什么是一个企业，我们必须从企业的目的开始。企业的目的必须在企业本身之外。事实上，企业的目的必须在社会之中，因为工商企业是社会的一种器官。企业的目的只有一种适当的定义：创造顾客”。,（,2,）经营哲学定位,经营哲学定位是企业战略的意志和经营“真谛”，是企业最持久、最显著的发展动因。,经营哲学定位是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的核心价值观，行为准则及企业共同的信仰在内的管理哲学。它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和个人领袖，是把组织聚合起来的一种“黏合剂”。,3,企业形象定位,企业形象识别,CI,（,Corporate Identity,）,对公众形象的定位反映了企业对环境影响及社会责任的认识。企业的生产经营活动涉及员工、股东、供应商、社区舆论界、政府等基本公众，每个企业在其特定的公众心目中都会印有自己的形象，如顾客普遍认为：,IBM,（,International Business Machines,）是电脑业的“蓝色巨人”，松下是生产高质量电子产品的企业，百事可乐是青年一代的选择。,企业形象定位可通过三方面体现出来：,理念识别,MIS,企业之“心”,Mind,灵魂 原动力 群体价值,视觉识别,VIS,企业之“脸”,Vision,行为识别,BIS,企业之“手”,Behavior,动态识别 群体行为,三、公司战略,概念：主要解决企业的经营范围或战略经营领域，及规定企业涉足的行业，明确企业的性质，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类客户的需求。,战略制定,公司战略,战略目标设定,竞争战略,职能战略,战略评价与选择,产品市场战略,2,2,矩阵,不同竞争竞争战略的成本曲线,产品市场战略,3,3,矩阵,“波士顿”矩阵,GE,矩阵,新“波士顿”矩阵,政策指导矩阵,SWOT,分析模型,战略选择矩阵,战略聚类模型,一、密集增长战略（产品,-,市场战略）,密集增长战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。,密集增长战略主要有三种形式：,市场渗透 市场开发 产品开发,战略增长方向,产品市场,现有产品,新产品,现有市场,新市场,市场渗透,市场开发,产品开发,全方位创新,产品市场战略包含,1,、市场渗透战略,2,、产品发展战略,3,、产品革新战略,4,、市场发展战略,5,、多元化战略,6,、产品发明战略,7,、市场转移战略,8,、市场创造战略,9,、全方位创新战略,产品市场战略,3 3,矩阵,市场 产品,现有产品,相关产品,全新产品,现有市场,市场渗透,产品发展,产品革新,相关市场,市场发展,多元化,产品发明,新市场,市场转移,市场创造,全方位创新,2,、公司战略之一体化战略,一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。,一体化，特别是纵向一体化是企业确定最佳经营范围时要涉及的核心问题之一，它主要涉及“交易费用”在决定企业边界以及企业内、外部关系时的作用。,一体化战略可分为纵向一体化、横向一体化、混合一体化。,原材料供应,零部件供应,原材料生产,机器设备生产,零部件生产,产品,/,工艺研究、开发,运 输,机器供应,生产企业,竞争性产品,经销生产,经销,补充性产品,运 输,市场信息,维修服务,副产品,后向一体化,横向一体化,前向一体化,垂直一体化的优劣势,前向整合的战略优势,获取能够完全经营自己产品的渠道。,减少批发零售环节，成本节约，降低销价。,原材料生产的前向整合可提高产品的差别化，提高利润。,后向整合的战略优势,需求量可以达到供应商的经济规模时，提议提高公司的效率,供应商拥有相当可观的利润率，由供应商供应的产品是主要的成本零部件，进行后向整合的技能很容易掌握时，公司拥有垂直一体化的优势。,能够提高产品或服务的质量，改善公司客户服务的能力，或者能够从其它的方面提高公司产品的性能。,通过整合进入更多的阶段，可以增加公司的差别化能力加强公司的核心能力，更好地掌握对战略起关键作用的技术，增加能够提高客户价值的特色。,向后整合可以消除对供应商的依赖，消除供应的不确定性。,垂直一体化的战略劣势,垂直一体化会增加公司在行业中的投资，从而增加商业风险，有时会使公司无法将资源调往更有价值的地方。,公司依赖自己的厂内活动而不是外部的供应源，随着时间的转移可能变得比外部资源还昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。,垂直一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能会不相匹配，因此还存在为不足的供应能力寻找供应源和为过剩的生产能力寻找出口的问题。,不管是向前整合还是向后整合都需要公司拥有不同业务领域的技能和业务能力。,零部件的内部生产可能不如外部获得更灵活方便。,3、公司战略之多元化战略,概念：多元化战略是指在现有的业务领域基础上增加新的产品或业务的经营战略,多元化战略可分为,同心多元化：利用自身生产方式、技术工艺等,水平多元化：利用现有市场进行衍生新产品,不相关多元化：利用兼并、收购等方式实现跨行业发展,多元化增长的战略目标与关键条件,战略目标,关键条件,1,战略性行业转移,现有行业逐步衰退,2,战术性发展,新行业吸引力大,3,范围效应,少量投入可进入新行业,4,提高或获取核心能力,拥有核心能力,/,市场关联度高,5,分散风险,现有行业市场,/,技术变化大,6,追求成长,现有市场饱和,/,产品竞争力,由于经营环境和自身能力的不同，在不同的发展阶段有着不同的多角化战略目标，有下列,6,种：,4、紧缩型战略,企业的总资源总有限，它可能在必要时退出某些业务；而且，企业的外部环境不断变化，所有这些，都会迫使企业考虑紧缩目前的经营活动或实施公司清算，这就是紧缩战略。它是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退、且偏离战略起点较大的一种战略。是一种消极的发展战略，其目的是“以退为进”，是“退一步，进两步”的缓兵之计。,紧缩型战略包含,1,抽资转向战略,企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模，或发现新的更好的发展机遇的情况下，对原有业务领域进行压缩投资、控制成本的战略方案。,2,放弃战略,是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。可以是一个经营单位、一条生产线、或者一个事业部。,3,清算战略,是卖掉其资产或统治整个企业的运行（终止企业的存在）。显然，选择此种战略等于承认失败，是一种在感情上最难以接受的战略，也是企业在确实无救情况下才采取的一种战略。,四、竞争战略,竞争战略属于,SBU,层面的战略，也称事业部战略（,Strategic Business Units,）。,竞争战略主要针对企业如何在所选定的行业或事业领域与竞争对手展开有效竞争的问题。即主要解决竞争手段问题。它是企业取得竞争优势的“一般竞争战略”。,迈克尔,波特：有三种一般竞争战略可供选择：,低成本战略,差异战略,集中战略,1、成本领先战略,成本领先战略又称低成本战略，是指企业的全部成本水平低于竞争对手，即在追求规模效益的基础上降低成本。,20,世纪,70,年代由于“经验曲线”理论的流行，使成本领先战略得到了普遍应用。尽管企业对产品质量、服务以及其他方面也不可忽视，但成本领先战略的主旨是使企业的成本水平低于竞争对手。,采用成本领先战略，意味着企业可以通过其低成本地位来获得持久的竞争优势，从而成为行业中高水平的经营单位。,成本领先战略的种类良性循环,简化产品型成本领先,改进设计型成本领先,材料节约型成本领先,人工费用降低型成本领先,生成创新及自动化型成本领先,低成本,市场占有率,更新装备,高额收益,公司的成本是否有竞争性,在为顾客提供相同价值的情况下，低成本的公司拥有竞争优势。竞争厂商之间的成本差异的可能原因,生产效率、学习及经验,曲线效应、人员工资率,、生产率不一样,所应用的基本技术,及工厂和设备的寿,命不同,购买原材料、零配件、,能源及其它产品所支,付的价格不同,前向渠道分销,成本不一样,战略成本分析,战略成本分析的任务：逐项活动地比较公司与关键竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉,分析本公司价值链上成本的构成，找到高成本的关键环节，对与竞争对手的各个环节进行比较，找到成本差异。,竞争厂商必须时刻注意自己
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