王维宝之海尔OEC管理模式

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,高级培训师、咨询师,管理学硕士，有“引爆中国第一执行力”美誉的“OEC管理模式”推广专家。,中国式企业文化塑造与班组建设研学专家。,王维宝老师在海尔跟随有“中国第一CEO”美誉的张瑞敏首席执行官24年，曾任职：海尔企业文化中心海尔报编辑、记者 ，海尔洗衣机本部、海尔整体厨房、海尔整体卫浴本部企划部部长,海尔洗衣机公司宣传部部长、海尔大学企业文化、人力资源、管理创新、班组建设主讲等。,王维宝参与了海尔发展史上许多响誉海内外的管理模式、流程再造、问题案例起源、过程、完善、优化、提升的操作过程。他实战经历丰富，学识广博，授课风格生动、激昂，控场能力强，对学员具有极大的吸引力和感召力。,王维宝老师讲课的最大特点：,用自己在海尔24年的管理实践及为上百家客户服务积累的实战经验交流与互动形式，可以给客户许多复制的管理与操作的工具。,王维宝老师：,1,第一讲: OEC管理模式概念阐述,第二讲: OEC管理模式诞生的背景,第三讲: OEC管理模式的表现形式,第四讲: OEC管理模式的内涵:1339,第五讲: OEC管理模式推行-目标体系,第六讲: OEC管理模式推行-日清体系,第七讲: OEC管理模式推行-激励体系,第八讲: OEC管理模式推行的配套工程,本课题主要内容,2,前言：画说观念转换-,立场不同,看法不同,3,什么叫不容易,就是把最容易的事,成百次成千次干到位,就是不容易; 什么叫不简单,就是把最简单的事,成百次成千次干到位,就是不简单.,小结：,隔行不隔理-其感觉像有人质疑高考一样,前言：画说-高效执行力,4,第一讲:OEC管理模式概念阐述,一、OEC管理的定义,OEC管理中的OEC是如下字母的缩写,O-Overall 全方位,E-Every(one,day,thing) 每人每天每件事,C-Control 控制和清理,它的内涵简化为:,日事日毕,日清日高,二、OEC管理模式的特点与表现形式,特点:简单易懂但要持之以恒,表现形式:插日清表,概括为,总帐不漏项,人人都管事,事事有人管,管事凭效果,管人凭考核.,5,三、OEC管理模式实施工具-日清表(,管理人员,),6,第一讲:OEC管理模式概念阐述,四、日清表实施前的工作,1、量化每个岗位的工作量，,用笨办法找标准,2、工作量及难以程度的平衡：岗位工资-热门降、冷的台,五、打A、B、C要注意什么?,1、抽查：（审核队）用关键词表达打分的原因,2、技巧：轮番抽查（配合本周的重点工作）,3、比较法：每人进步的比较，同事间的比较,-得“A”多了怎么办？要么减员，要么提高目标,-得“C”多了怎么办？要么培训，要么增加人员,7,OEC管理模式实施工具-一线人员的3E卡,8,第二讲:OEC,管理模式产生的背景,一、企业发展阶段不同管理模式就不同,(1) 名牌战略阶段(全面质量管理),(2) OEC-多元化战略阶段(日清 ),(3) SST-国际化战略阶段(市场链),(4) T-全球化品牌战略阶段(人单合一),案例:,小姜怎么不擦桌子了?,结论:一切问题都与激励有关,9,第二讲:OEC管理模式产生的背景,二、OEC管理的思想基础,10,第三讲、OEC管理模式的表现形式,一、每天的成功从早会开始,整理、整顿、清扫、,SEIRI、SEITON、SEISO、,清洁、素养、安全,SEIKETSU、SHITSUKE、SAFETY,在中国工厂：,看板,在美国工厂：,甲,乙,丙,劣,优,中国美国,哭笑脸模式,小结:,1、本部门早会的形式,2、,朋友是怎样考上公务员的?,11,第三讲、OEC管理模式的表现形式,二、班组日清会的形式,12,高层管理早会,13,班组早会形式,14,外企早会融入当地的文化,泰国企业，周一穿黄色工作服；巴基斯坦工业园里“祈祷室”；印度海尔A者摔椰子,15,OEC管理模式统一看板,16,新邦物流早会统一模式,17,第四讲:OEC管理模式的内涵:1339,一、1339的内容,1、,一,个核心；2、三个基本原则；3、三个体系；4、九个要素,（1）、一个核心-创新,什么是创新? （1）、学员上课睡觉谁之过?（2）、,小卖部前的石头、门把手,、（3）、到银行做调查（4）、,与胡总书记握握手,18,什么是激励？,19,胡总书记激励员工史运虎,20,让名人激励普通员工郑林刚,员工郑林刚与2000年悉尼奥运会20公里竞走冠军王丽萍的合影,21,让名人激励普通员工王艳梅,激励2007年北京营销冠军王艳梅，邀请,羽毛球奥运冠军顾俊（左）与其合影,22,第四讲：OEC管理的内涵:1339,一、1339的内容,2、三个基本原则,原则一 :,闭环原则,(案例:,一场败在错别字上的战争,),原则二:,比较分析原则,(1、跟国际一流的企业比;跟自己去年的同期比.案例:我与姚明比高矮),原则三:,不断优化原则,(木桶理论 找出自己的最短板,3、三个体系 （,见下图,）,一、目标体系,二、日清体系,三、激励体系,23,OEC管理的三大体系,24,第四讲、OEC管理的内涵:1339,一、1339的内容,4、九个要素,九个要素是5W3H1S,它的含义是-,（1）,WHAT-标准,（2） WHERE-地点,（3） WHEN-进度,（4） WHO- 责任人,（5） WHY- 目的,（6） HOY- 方法,（7） HOW MUCH-数量,（8） HOW MUCH COST-成本,（9） SAFETY-安全,互动题:今天下班前到楼下打扫卫生,你怎样布置任务?,25,第四讲、OEC管理模式的内涵1339,二、 从,“日清”到“人单合一”,1、“人单合一”的三个层次,、,（1）、人单合一；（2）、直销直发；（3）、正现金流,2、“人单合一”导入的工具-T模式,何为T模式?,T是时间的英文的第一个大写字母,如果把交付自己“定单”的当天叫做“T日”,那么,“T日”之前以及之后的每一天,都需要有精确的预算.这就是 T模式.对于制造车间来说,执行定单的当天叫做“T日”,所以,提前一天在物料方面的预算就叫做“T-1”物料交接,还包括T-1的人员,设备,工艺等全方位的预算.,26,第四讲、OEC管理模式的内涵1339,以今天为例解析-T模式,1、今天来 交流的T时间-2010年6月 日,2、怎样预算这次在浙江交流各项工作的到位呢?,3、T-1( 日):王维宝来 ,沟通乘机等事宜,责任人:,4、T-2( 日)与公司沟通相关内容,责任人:王老师,5、T-10( 月 日):与公司领导第一次沟通交流内容等,6、T+1( 月 日):安排讨论等;,小结、,土豆理论,27,第四讲、OEC管理模式的内涵1339,青岛国防科技会为例解析-T模式,1、青岛国防科技会的T时间-2007年9月26日,2、怎样预算本部门会前的工作到位呢,3、T-1(25日):张瑞敏应邀演讲稿定稿后印刷500份,装袋放车内,责任保管人:程师傅,4、T-2(24日):完成第三遍修改稿,责任人:小汲,5、T+1(27日):全文刊发;(早报),部分刊发;,6、T+2(28日):中央,省级12家媒体刊发,28,第五讲:OEC管理模式推行-目标体系,一、目标建立与分解的特征,1、指标具体可以量化,2、标分解时坚持责任到人,3、作到管理不漏项,目标设定时:,1、要看“三情” (,敌情、我情、行情,);,2、目标要坚持有“竞争力的原则”,俗话说:,取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下;取乎其下,一无所有.,29,第五讲:OEC管理模式推行-目标体系,二、集团公司部门目标的分解,1、,人力资源部,（定位：招人？发工资？节拍！）,（1）、招聘重视精神、作风、吃苦耐劳,（2）、培养赛马机制-20字的用人方针,（3）、生涯设计-（,自己怎样从事培训的,？）,（4）、分配模式-要不断地探索不同的分配机制,2、,物流采购部,（准确定位是什么-质量、准时）,（1）、采购客户优化了多少？(,同乡会组团采购,),（2）、成本要降低多少？怎么降低？,30,第五讲: OEC管理模式推行-目标体系,二、集团公司部门目标的分解,3、,产品开发部,（定位：满足与创造市场需求）,（1）、新品增加多少？,（2）、新品增加是针对那类顾客的？附加值提高多少？,（3）、老产品的优化、改进与完善,（4）、从源头把握质量,4、,财务部（,定位-算数纳税？降成本？）(要了解每个零部件的品牌、价格、产地等信息),5、,房地产,-从用户那里找设计灵感-户型让用户挑毛病-文化营销,（,见下,）,31,青岛某小区新房窗户封闭设计引起100%业主不 满,32,青岛某小区新房窗户封闭业主100%重新设计后才入住,33,第五讲:OEC管理模式推行-目标体系,二、集团公司部门目标的分解,6、,企业文化部,（定位：写文章？营造氛围！）,（1）对外宣传企业形象？提炼产品卖点？,（2）对内的造势营造氛围,案例:,1、,寻找“第一”与“唯一”什么是“国际化”？,2、一块奥运金牌捐一所希望小学,3、海尔中央研究院、海尔大学,4、寻找当年还健在的娘子军,34,第五讲:OEC管理模式推行-目标体系,二、集团公司部门目标的分解,7、,产品营销部,（1）、营销人员的考核,销量、汇款率、竞争对手的信息、国际一流同行的信息,案例:,1、,什么是营销？不是卖最好是卖不同（海南与青岛）,2、1款产品3个表述方案，把差异放大再放大,3、大妈买李子？,4、这款皮包2800元？,35,跪式销售现场赢得客户信任,36,第五讲:OEC管理模式推行-目标体系,二、集团公司部门目标的分解,8、,顾客服务部,（1）、服务理念:用户永远是对的,案例,:,1、新时期“服务”的定位,2、用户夜里2点打电话,3、刘老太丢空调（怎么送？）,4、“小王子”坐轿子,5、一盒痱子粉的故事,6、,酒店为客人过生日送蛋糕,37,第五讲:OEC管理模式推行-目标体系,二、集团公司部门目标的分解,9、,党群部,(定位：听汇报？接电话？要到现场解决问题，要,了解每个干部的家庭情况，特别是父母的身体,),（1）、围绕总目标,A、制约目标实现的最大瓶颈是什么？怎么解决？,B、员工的最不满意的管理作风是什么？,案例、-,把“不满意率”挂在党群部门,-,“老板的妻子为何不参加竟聘” ？,38,第五讲、OEC管理模式推行目标体系,二、集团公司的目标分解,10、,保卫中心,（定位：看门？要认识每个员工）,对6S最新认识：先取拿方便再整齐美观,现象：以前主要看物料摆放是否整齐，现在是否方便-认识：摆放整齐操作方便,案例、,1、怎么方便怎么来-公园小路设计的启示,2、穿上白袜子检查6S,3、上车把鸡蛋放在地面上,4、卡表找文件,39,6S管理，你的标准提高了吗？,40,第六讲:OEC管理模式推行-日清体系,一、日清的控制,1、每项工作要量化(出示工资表).,2、每项工作都有责任人.,3、每项工作都有预算目标，,4、每项工作都有激励.,案例:,酒店接待员为何不怕客人退菜?,邮政局员工为何不怕客户退业务?,41,第六讲:,OEC管理,模式推行-日清体系,二、日清,清什么?,1、清每人身上挂的指标,2、清用户与员工的抱怨,3、清每人的最短板,案例:,企业战略清理的基本思路-用户的需求,就是企业的追求,1、大讨论：卖热水？还是卖热水器？,2、急需宣贯的观念,用户观念要颠覆：不是先造产品再找用户，而是先创造用户需求再制造产品。,营销观念要颠覆：过去回款是营销的终结，而现在回款是营销的开始。（,山东移动,）,制造观念要颠覆：大规模制造的是产品，而大规模定制创造的是用户的资源，即品牌。,42,第六讲：OEC管理模式推行-日清体系,三、车间日清,怎么清?,一、今天车间的产量2万台,3个型号,6个规格(这个数就是今天清的标准,没有这个目标,就会干到哪算哪。,二、这个数必须有竞争力,即很忙活才能完成,否则就没有意义,三、1/4清,如完不成,瓶径在哪里?半天清,瓶径在哪里?,四、这个数定下来后,整个车间要围绕这个数转,其他岗位都要为实现这个数而提供优质的服务,案例互动题：因生产调度的缺位造成缺件，让员工无为的加班谁买单？,43,第六讲、OEC管理模式推行-日清体系,四、营销怎么日清?,一、全年2000万/365天=5.4万/天(这个数就是每天清的标准,没有这个目标,就会干到哪算哪,就会出现对顾客的麻木,二、:的比例,是针对目标定的高低而言,以每天的营销额5.4万而言,达到5.4万以上的就是A;等于或相近5.4万的就是B;低于5.4万的就是C,三、有人要问:都达不到5.4万怎么办(不要盯在某阶段,而要看全年的平均值,因为5.4万是根据上一年度的完成情况而制定的一个数.都达不到,是目标过高,都能达到,是目标过低.),四、这个数定下来后,整个公司要围绕这个数转,其他岗位都要为实现这个数而提供优质的服务,44,第七讲:OEC管理模式推行激励体系,一、 激励体系,1、没有激励就没有管理,2、人在激励度过一生的,（儿时-上学工作晚年）,3、激励内容:物质激励,精神激励,4、对干部的激励,5、对员工的激励,6、对顾客的激励,45,孔祥明不但在自己的岗位上创新，还把自己变成开放的系统，把其它事业部钣金经验引进到自己的岗位上，提高质量和效率。,并从冷柜事业部的LC系列得到启示，使用覆膜进行替代，经验证不但节约成本50以上，而且不影响制冷效果。,孔祥明通过创新实现不可能,冰箱事业部员工孔祥明,实例：对员工的精神激励,评选委员会的对他的颁奖词是：作为一名普通的产业工人，他求真务实，学习创新，持之以恒，在一条普通的冰箱钣金生产线上进行科技攻关，工艺水平创造世界纪录，在平凡的岗位上创造了不平凡的业绩。,李少杰在平凡的岗位上创造世界记录,冰箱中二事业部员工李少杰,46,员工激励墙,47,“你看，这就是我！”,48,昨天前六名 今天赠鸡腿,49,激励周周有创新 员工天天有奔头,50,班组员工的创新成果积学分制,51,为员工出创新个人专辑视频,52,每月一星：最受员工欢迎的班长,53,二、激励要了解员工的“五最”心理,1、员工最想得到的-尊重、话语权,2、员工最讨厌的-被莫名其妙地扣了钱,3、员工最心烦的-提了问题没人管,4、员工最担心的-多干活不多挣钱,5、员工最激动的-当着全体员工的面得到表扬,案例,：,1、-,把准岳父母请来,2、-,感受官场上的“拍”,3、-,为副总办同学聚会,4、-,陈大妈的感叹,5、-,写评语,第七讲:OEC管理模式推行-激励体系,54,第七讲:OEC管理模式推行-激励体系,三、“激励”需要设计,1、,酒店走廊中的报纸团,。,2、创新激励墙。,3、生产班组的创新(突然停电了,你该怎样安排员工?),4、主要工位大比武-,焊接比武天天进行，每人的焊接情况电脑中都有记录。,-铜牌焊接师-连续20万焊点无焊漏,-银牌焊接师-连续50万焊点无焊漏,-金牌焊接师-连续100万焊点无焊漏,55,领导,给获奖高管授金牌,56,大比武活动的前三名,57,第七讲:OEC管理模式推行-激励体系,1、三工转化，动态管理,2、,用员工的名字命名班组、小发明,3、大比武(王俊杰与李子全),4、合理化建议,5、,月先进凭票到激励超市购物,6、防止员工的流失-节后派车接,7、5年工龄的夫妻房,8、新时期的新型的师徒关系,四、团队基层常用的激励方法,58,绿叶火锅美食城的即时激励,一式两联:一联交给人力,一联交给当事人,59,五、最大激励是工资的考核形式,工资发放,:档案岗位市场链（,计件？计时？计单？）,.,设计人员的工资,:.,引进的博士,:第一个月就给1000元,3个月后有效果就加薪,再有效果再加薪,没有效果不加薪.不管你是谁,公司要的是实实在在的效果,而不是头衔.一个博士如果长时间没有市场效果,自己就坚持不住了,自己主动就走人了,不用企业撵你. 福利机制（只在岗人员享受）工资-日考核券-季度福利券交通通讯补贴创业日券工龄补贴,第七讲：OEC管理模式推行-激励体系,60,第七讲：OEC管理模式推行-激励体系,六、精益化管理模式推进易发生的问题,1、日清表流于形式,2、部门领导打分不公平,3、不能持之以恒,4、可否不填表？养成习惯后（至少1-2年）,七、工作生活习惯分享互动,61,1、文化-上海电话-不公开说的 (民间顺口溜),2、心态-59岁- 35岁-替考-帮忙,3、传播：讲故事（插视频-神童引进门）,一、企业文化？,是一个企业在孕育和发展过程中逐渐形成的理念、精神、作风 、制度规范、习惯等,其本质：一个企业员工做事的方式,(简化为:“,道,”),第八讲:OEC管理模式配套工程,62,第八讲:OEC管理模式配套工程,二、制度,1、制度,(制度怎么定),2、公平,(案例:主任与员工同天吸烟),3、氛围,(案例:买笔的感悟、什么时候发奖金、午餐补贴),4、80/20原则(,案例、忘记锁门,),氛围的“电网与沙发床现象”-,冒雨关窗,9,63,第八讲:OEC管理模式配套工程,三、领导班子,1、,高层:,张、杨25年的合作(青岛现象),2、干部标准:,同心同德,独当一面,- 案例、,酒店被地痞骚扰之后,3、,五个副总每人有一串指标挂在身上,- 案例、,司机小张为何泪流满面,46,64,讨论题一,有一个汽车零部件加工公司，为加强员工安全劳动保护，给每一个部件加工岗位的员工配置了劳动保护眼镜，但员工平日里工作时都不愿意带，结果有一个员工在工作中不慎被一块铁屑伤了眼，造成眼球摘除的恶果，由此员工家属向这个公司要说法。这个公司的领导很冤枉，认为是你自己不愿意带造成的。,1、问：你认为这个公司的领导该不该承担责任？,2、员工不愿意带眼镜怎样办？,65,讨论题二,有一个酒店的干部为一件事很苦恼。她说：自己是办公室主任的秘书，这个公司只给中层干部配置了长途电话，本公司财务部有一个同事是她的朋友。这个朋友几乎每天趁办公室主任不在时到这儿给在外地的父母打电话。因此，本电话话费月月超标。于是，办公室主任曾暗示她说：长话要短说！,请问：,这类问题用什么思路解决？,66,讨论题三,一个酒店委托一家印刷厂印制一批广告单页,当送货到该企业大厅时,门卫上的保安人员说:”你打电话给收货的部门,他们下楼来接你,你才能上楼送货;没人接,你就送不下”.当送货人员打电话时,收货的部门没有人接电话.于是,送货者送不下货.当有人说,把货放在大厅可不可以?保安说:大厅里不准放杂物,这是规定.于是,送货者与门卫保安就这么僵持着.,请问：,1、门卫保安错了吗？,2、送货者送货上门错了吗？,67,讨论题四、,一、你乘出租车到车站,中途出租车因故抛锚,你认为该不该付费？,请选择-,做法一,、按跑的路程付费.(,理由,:,人家付出了车油,),做法二,、不付费(,理由,:,他没实现我的目标,),做法三,、不但不付费,还要索赔(,理由,:,他既没实现我目标,还浪费了我的时间),1、一般企业的做法:,2、优秀企业的做法,68,讨论题五、,近几天,上班路上的有一个路段因修路常塞车,有人建议绕道行,驾驶员说:班车线路就这么规定的.我管不了路况啊,只能这样走。,您怎么看待这个问题,1、两个驾驶员,2、两种观点,3、两个结果,结论：观念的转变最重要,69,讨论题六,一个干部去外地出差,期间在酒店嫖娼后被抓,按照原来的管理条例,要通知被抓人工作单位,交处罚金后领走嫖娼人员,现在的管理条例是:交处罚金后让亲属领走嫖娼人员.,请问:那么多的亲属,让谁领最合适?,一、让父母领人？,二、让兄弟姊妹领人？,三、让妻子领人,结论: 制度要体现以人为本,70,课后互动,71,内容小结,一、拿过来直接用的“工具”：,责任分解-80/20原则-闭环原则-即时激励-早会形式-晚会形式-日清管理-服务理念-独当一面-6S检查方法,二、文化推进部门,造势创新-坚持反复抓，抓反复,开始驱动-形成习惯,OEC管理既是工具，更是一种精神与追求,72,