某集团公司关键管理流程规划报告

,*,XXXX集团公司关键管理流程规划报告,1,目 录,一、关键管理流程规划基本事项,二、XX集团关键管理流程规划,三、XX集团关键管理流程图及操作标准说明,1,2,二、XX集团关键管理流程规划,3,2,流程定义,技术流程,也称工艺流程，是为了完成某一生产加工任务，按照技术工艺原理，而进行的一系列逻辑相关工艺的结合。,化工产品技术工艺,烹调技术工艺,管理流程,是为了完成某一任务，按照管理技术原理，而进行的一系列逻辑相关管理活动的结合。,招聘流程,采购流程,月度计划制订流程,财务预算执行控制流程,企业流程是完成某一目标或任务而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合。,3,关键管理流程是指在组织内部“流转”的一系列关键管理活动，流程不仅仅限于单一的功能或者单一的部门，能够贯穿始终地反映经营情况,流程,有明确定义的开端和结束,有输入必有输出,在整个企业组织中“流动”,局限于单一的功能和部门,输入,输出,部 门,关键管理流程示意图,岗位,4,流程设计的基本原则,与管理模式、组织架构相适应,一切以客户的满意度为中心,精简高效流畅，消除未增值环节,流程可控，便于识别关键因素，便于考核激励,5,结束,流程终点,开始,流程开端,决策点,决策点,流程步骤,流程步骤,信息文档,信息文档,A,流程迁移,流程说明,流程图例,方向线,流程图例,行为节点,串联,并联,6,管理流程图示例,部门1/岗位1,行动1,行动2,行动3,行动6,行动7,行动8,行动5,行动9,Y,N,N,Y,管,理,流,程,行动4,部门2/岗位2,部门3/岗位3,部门4/岗位4,部门5/岗位5,示例,7,目 录,一、关键管理流程规划基本事项,二、XX集团关键管理流程规划,三、XX集团关键管理流程图及操作标准说明,1,2,二、XX集团关键管理流程规划,3,8,XX实业集团公司组织架构,人,力,资,源,部,战,略,投,资,部,总,裁,办,公,室,财,务,管,理,部,董事局（会）,总裁,能,源,事,业,部,房,地,产,事,业,部,交,通,事,业,部,矿,产,事,业,部,审,计,监,察,部,营,运,管,理,部,资,产,管,理,部,战略发展委员会,投资决策委员会,人力资源委员会,计划预算委员会,9,管理流程及核心业务流程是XX集团高效运作的重要保证,房地产事业部,一体化的管理流程,交通事业部,能源事业部,集团总部,业,务,流,程,矿产事业部,战略管理流程,投资管理流程,人力资源管理流程,财务管理流程,合理的组织结构固然重要，但公司的成功还取决于有效的管理,及业务流程支持。,管理及经营流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的进一步定义。,流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带。,高效运作,10,战略管理,整体发展战略制定流程,年度经营计划制定流程,年度经营计划调整流程,部门业绩考核流程,目标管理,XX集团四大关键流程规划,投资管理,项目投资管理决策流程,项目投资管理监控流程,项目投资登记管理流程,项目投标管理流程,项目招标管理流程,财务管理,会计核算流程,年度财务预算编制流程,月度预算修订流程,月度预算考评管理流程,年度预算考评管理流程,资金计划管理流程,资产处置管理流程,内部审计流程,人力资源管理,集团人力资源规划流程,员工招聘管理流程,员工培训管理流程,员工绩效考核流程,岗位薪酬调整流程,人员任免管理流程,离职管理流程,11,流程名称：整体发展战略制定流程,流程编号：HY-ZL-101,主管部门：战略投资部,参与部门：战略发展委员会,配合部门：总裁、投资决策委员会、总裁办公室、监审部、人力资源部、资产管,理部、财务管理部、营运管理部、事业部、下属公司,决策部门：董事会,战略管理流程整体发展战略制定流程,12,战略管理流程年度经营计划制定流程,流程名称：年度经营计划制定流程,流程编号：HY-ZL-102,主管部门：营运管理部,参与部门：战略发展委员会、财务管理部、事业部,配合部门：总裁、计划预算委员会、投资决策委员会、人力资源委员会、总裁办,公室、战略投资部、资产管理部、监审部、人力资源部、下属公司,决策部门：董事会,13,战略管理流程年度经营计划调整流程,流程名称：年度经营计划调整流程,流程编号：HY-ZL-103,主管部门：营运管理部,参与部门：战略发展委员会、财务管理部、事业部,配合部门：总裁、计划预算委员会、投资决策委员会、人力资源委员会、总裁办,公室、战略投资部、资产管理部、监审部、人力资源部、下属公司,决策部门：董事会,14,战略管理流程部门业绩考核流程,流程名称：部门业绩考核流程,流程编号：HY-ZL-104,主管部门：营运管理部,参与部门：财务管理部、人力资源部,配合部门：总裁、计划预算委员会、总裁办公室、战略投资部、监审部、,资产管理部、事业部、下属公司,决策部门：董事会,15,战略管理,整体发展战略制定流程,年度经营计划制定流程,年度经营计划调整流程,部门业绩考核流程,目标管理,XX集团四大关键流程规划,投资管理,项目投资管理决策流程,项目投资管理监控流程,项目投资登记管理流程,项目投标管理流程,项目招标管理流程,财务管理,会计核算流程,年度财务预算编制流程,月度预算修订流程,月度预算考评管理流程,年度预算考评管理流程,资金计划管理流程,资产处置管理流程,内部审计流程,人力资源管理,集团人力资源规划流程,员工招聘管理流程,员工培训管理流程,员工绩效考核流程,岗位薪酬调整流程,人员任免管理流程,离职管理流程,16,投资管理流程项目投资管理决策流程,流程名称：项目投资管理决策流程,流程编号：HY-TZ-201,主管部门：战略投资部,参与部门：投资决策委员会、事业部,配合部门：战略发展委员会,、,总裁办公室、财务管理部、监审部、人力资,源部、营运管理部、事业部,决策部门：总裁、董事会,17,投资管理流程项目投资管理监控流程,流程名称：项目投资管理监控流程,流程编号：HY-TZ-202,主管部门：战略投资部,参与部门：战略发展委员会,、,事业部,配合部门：总裁办公室、财务管理部、监审部、人力资源部、资产管理,部、财务管理部、事业部,决策部门：总裁、董事会,18,投资管理流程项目投资登记管理流程,流程名称：项目投资登记管理流程,流程编号：HY-TZ-203,主管部门：战略投资部,参与部门：资产管理部、财务管理部,配合部门：事业部、监审部,决策部门：,19,投资管理流程项目投标管理流程,流程名称：项目投标管理流程,流程编号：HY-TZ-204,主管部门：战略投资部,参与部门：财务管理部、战略发展委员会,配合部门：总裁办公室、监审部、人力资源部、资产管理部、营运管理,部、事业部,决策部门：总裁、董事会,20,投资管理流程项目招标管理流程,流程名称：项目招标管理流程,流程编号：HY-TZ-205,主管部门：战略投资部,参与部门：财务管理部、战略发展委员会,配合部门：总裁办公室、监审部、人力资源部、资产管理部、营运管理,部、事业部,决策部门：总裁、投资决策委员会、董事会,21,战略管理,整体发展战略制定流程,年度经营计划制定流程,年度经营计划调整流程,部门业绩考核流程,目标管理,XX集团四大关键流程规划,投资管理,项目投资管理决策流程,项目投资管理监控流程,项目投资登记管理流程,项目投标管理流程,项目招标管理流程,财务管理,会计核算流程,年度财务预算编制流程,月度预算修订流程,月度预算考评管理流程,年度预算考评管理流程,资金计划管理流程,资产处置管理流程,内部审计流程,人力资源管理,集团人力资源规划流程,员工招聘管理流程,员工培训管理流程,员工绩效考核流程,岗位薪酬调整流程,人员任免管理流程,离职管理流程,22,财务管理流程会计核算流程,流程名称：会计核算流程,流程编号：HY-CW-301,主管部门：财务管理部,参与部门：集团各部门,配合部门：下属公司财务管理部门,决策部门：总裁/主管副总,23,财务管理流程年度财务预算制定流程,流程名称：年度财务预算制定流程,流程编号：HY-CW-302,主管部门：财务管理部,参与部门：总裁、分管副总,配合部门：计划预算委员会、总裁办公室、营运管理部、监审部、资产管,理部、人力资源部、战略投资部、事业部、下属公司财务管理,部门,决策部门：董事会,24,财务管理流程月度财务预算修定流程,流程名称：月度财务预算修订流程,流程编号：HY-CW-303,主管部门：财务管理部,参与部门：总裁,配合部门：计划预算委员会、总裁办公室、营运管理部、监审部、资产管,理部、人力资源部、战略投资部、事业部、下属公司财务管理,部门,决策部门：总裁、主管副总,25,财务管理流程月度财务预算考评管理流程,流程名称：月度财务预算考评管理流程,流程编号：HY-CW-304,主管部门：财务管理部,参与部门：总裁,配合部门：计划预算委员会、总裁办公室、战略投资部、营运管理部、监审,部、资产管理部、人力资源部、事业部、下属公司财务管理部门,决策部门：总裁、主管副总,26,财务管理流程年度财务预算考评管理流程,流程名称：年度财务预算考评管理流程,流程编号：HY-CW-305,主管部门：财务管理部,参与部门：监审部、人力资源部,配合部门：计划预算委员会、总裁办公室、战略投资部、营运管理部、资,产管理部、事业部、下属公司财务管理部门,决策部门：总裁、董事会,27,财务管理流程资金计划管理流程,流程名称：资金计划管理流程,流程编号：HY-CW-306,主管部门：财务管理部,参与部门：总裁,配合部门：计划预算委员会、总裁办公室、营运管理部、监审部、资产管理,部、战略投资部、人力资源部、事业部、下属公司财务管理部门,决策部门：总裁、主管副总,28,财务管理流程资产处置管理流程,流程名称：项目资产处置管理流程,流程编号：HY-CW-307,主管部门：资产管理部,参与部门：财务管理部、战略投资部,配合部门：战略发展委员会、总裁办公室、监审部、人力资源部、事业部,决策部门：总裁、投资决策委员会、董事会,29,财务管理流程内部审计流程,流程名称：内部审计流程,流程编号：HY-CW-308,主管部门：监审部,参与部门：总裁,配合部门：总裁办公室、营运管理部、战略投资部、财务管理部、资产管,理部、人力资源部、事业部、下属公司,决策部门：监事会、总裁、主管副总,30,战略管理,整体发展战略制定流程,年度经营计划制定流程,年度经营计划调整流程,部门业绩考核流程,目标管理,XX集团四大关键流程规划,投资管理,项目投资管理决策流程,项目投资管理监控流程,项目投资登记管理流程,项目投标管理流程,项目招标管理流程,财务管理,会计核算流程,年度财务预算编制流程,月度预算修订流程,月度预算考评管理流程,年度预算考评管理流程,资金计划管理流程,资产处置管理流程,内部审计流程,人力资源管理,集团人力资源规划流程,员工招聘管理流程,员工培训管理流程,员工绩效考核流程,岗位薪酬调整流程,人员任免管理流程,离职管理流程,31,人力资源管理流程集团人力资源规划流程,流程名称：集团人力资源规划流程,流程编号：HY-RL-401,主管部门：人力资源部,参与部门：总裁办公室、营运管理部、战略投资部、财务管理部、资产管,理部、监审部、事业部、下属公司,配合部门：,决策部门：董事会、总裁,32,人力资源管理流程员工招聘管理流程,流程名称：员工招聘管理流程,流程编号：HY-RL-402,主管部门：人力资源部,参与部门：用人部门,配合部门：人力资源委员会,决策部门：董事会、总裁、主管副总,33,人力资源管理流程员工培训管理流程,流程名称：员工培训管理流程,流程编号：HY-RL-403,主管部门：人力资源部,参与部门：培训需求部门,配合部门：人力资源委员会,决策部门：总裁、主管副总,34,人力资源管理流程员工绩效考核流程,流程名称：员工绩效考核流程,流程编号：HY-RL-404,主管部门：人力资源部,参与部门：财务管理部、监审部,配合部门：人力资源委员会、总裁办公室、战略投资部、营运管理部、资,产管理部、事业部、下属公司,决策部门：董事会、总裁、主管副总,35,人力资源管理流程岗位薪酬调整流程,流程名称：岗位薪酬调整流程,流程编号：HY-RL-405,主管部门：人力资源部,参与部门：总裁办公室、战略投资部、营运管理部、资产管理部、事业,部、下属公司,配合部门：人力资源委员会,决策部门：董事会、总裁、主管副总,36,人力资源管理流程人员任免管理流程,流程名称：人员任免管理流程,流程编号：HY-RL-406,主管部门：人力资源部,参与部门：用人部门、直接上级部门,配合部门：职能部门、下属公司、人力资源委员会,决策部门：董事会、总裁、直接上级,37,人力资源管理流程离职管理流程,流程名称：离职管理流程,流程编号：HY-RL-407,主管部门：人力资源部,参与部门：财务管理部、监审部、离职人,配合部门：人力资源委员会、总裁办公室、战略投资部、营运管理部、资,产管理部、事业部、下属公司,决策部门：董事会、总裁、主管副总、离职人直接上级,38,目 录,一、关键管理流程规划基本事项,二、XX集团关键管理流程规划,三、XX集团关键管理流程图及操作标准说明,1,2,二、XX集团关键管理流程规划,3,39,战略管理,整体发展战略制定流程,年度经营计划制定流程,年度经营计划调整流程,部门业绩考核流程,目标管理,XX集团四大关键流程规划,投资管理,项目投资管理决策流程,项目投资管理监控流程,项目投资登记管理流程,项目投标管理流程,项目招标管理流程,财务管理,会计核算流程,年度财务预算编制流程,月度预算修订流程,月度预算考评管理流程,年度预算考评管理流程,资金计划管理流程,资产处置管理流程,内部审计流程,人力资源管理,集团人力资源规划流程,员工招聘管理流程,员工培训管理流程,员工绩效考核流程,岗位薪酬调整流程,人员任免管理流程,离职管理流程,40,流程名称：整体发展战略制定流程,流程编号：HY-ZL-101 主管部门：战略投资部,结束,主管副总,各部门/事业部,进行战略研究,审核,总裁/总裁办公会,董事会,战略投资部,确认战略规划,审核,提出工作目标,制定工作计划,提出报告初稿,提出修改意见,提出战略报告,执行战略计划,提出战略研究任务,开始,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,审核,否,否,否,是,是,是,41,流程名称,发展战略制定流程,流程编号,HY-ZL-101,主管部门,战略投资部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,时间标准,1,董事会提出战略研究任务,1个工作日,2,总裁/总裁办公会提出战略研究的工作目标,战略目标,1个工作日,3,战略投资部制订战略研究计划,战略研究计划,2个工作日,4,战略投资部开展战略研究，包括研究行业动态，调研相关业务市场，分析竞争对手等等,各种行业信息，业务,信息，竞争对手信息,5个工作日,5,战略投资部提出战略规划初稿,战略规划初稿,5个工作日,6,各部门和事业部提出修改意见,2个工作日,7,战略投资部形成正式的战略规划报告,战略规划报告,2个工作日,8,主管副总审核战略规划报告,审核结果,1个工作日,9,总裁/总裁办公会审核战略规划报告,审核结果,1个工作日,10,董事会审核通过战略规划报告,1个工作日,11,战略投资部确认战略规划报告,1个工作日,12,各部门/事业部执行战略计划,35年,整体发展战略制定流程操作标准说明,42,结束,提出部门/事业部年度工作计划,总裁/总裁办公会,各部门/事业部,营运管理部,分解为各部门/事业部目标,汇总,编制年度经营计划,审核,下发年度经营计划,审核,下达计划编制通知,执行计划,2,3,4,5,6,7,8,9,11,12,是,否,否,董事会,下达年度经营任务,开始,1,明确年度经营总目标,存档,审批,10,是,否,流程名称：年度经营计划制定流程,流程编号：HY-ZL-102 主管部门：营运管理部,43,流程名称,年度经营计划制定流程,流程编号,HY-ZL-102,主管部门,营运管理部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,时间标准,1,董事会下达年度经营任务,任务通知书,1个工作日,2,明确公司总体经营目标,集团总体经营目标,1个工作日,3,总裁办公会下达编制年度经营计划的通知,编制通知,1个工作日,4,营运管理部把集团总体经营目标分解为各部门/事业部的经营目标,集团总体经营目标,各部门/事业部经营目标,2个工作日,5,各部门/事业部制订年度经营计划,各部门/事业部经营目标,各部门/事业部年度经营计划,5个工作日,6,营运管理部对各部门/事业部的年度经营计划进行汇总,2个工作日,7,营运管理部对各部门/事业部的年度经营计划进行审核,2个工作日,8,营运管理部编制集团年度经营计划,各部门/事业部的年度经营计划,公司年度经营计划初稿,5个工作日,9,总裁/总裁办公会审核集团年度经营计划,审核结果,1个工作日,10,董事会审批集团年度经营计划,审批结果,1个工作日,11,营运管理部下发集团年度经营计划,公司年度经营计划,1个工作日,12,各部门/事业部执行集团年度经营计划,1个工作日,年度经营计划制定流程操作标准说明,44,营运管理部,各部门/事业部/下属公司,总裁/主管副总,开始,1,根据需要提出计划修正案,批准？,结束,汇总计划修正案,计划执行,计划更改,并通知相关部门执行新的经营计划,通知相关部门执行原计划,审核/驳回经营计划更新,是,否,是,否,3,2,4,6,5,8,9,执,行,10,分析计划修正草案,提出修改意见,修改,7,沟通、反馈,上报,下达,下达,流程名称：年度经营计划调整流程,流程编号：HY-ZL-103 主管部门：营运管理部,董事会,审批/驳回经营计划更新,45,流程名称,年度经营计划调整流程,流程编号,HY-ZL-103,主管部门,营运管理部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,时间标准,1,各部门/下属公司执行既定年度经营计划,2,各部门/下属公司根据年度经营计划执行实际情况提出计划修正案,计划修正案,3,营运管理部汇总年度各部门/下属公司年度经营计划修正案,计划修正案,1个工作日,4,营运管理,部分析各部门/下属公司年度经营计划修正案，提出修改建议,计划修正案,计划修正案修改建议,3个工作日,5,各部门/下属公司根据,战略投资,部的反馈建议修改计划修正案,计划修正案修改建议,修改后的计划修正案,2个工作日,6,总裁/主管副总在权限内,审核/驳回经营计划修正案,修改后的计划修正案,经审核的预算修正案,2个工作日,7,董事会审核/驳回经营计划修正案,经审核的预算修正案,经审批的预算修正案,8,计划更改,营运管理,部并通知相关部门/下属公司执行新的年度经营计划,通知,1个工作日,9,计划修正案被驳回,营运管理,部通知相关部门/下属公司执行原预算计划,通知,1个工作日,10,相关部门/下属公司执行年度经营计划,年度经营计划调整流程操作标准说明,46,被考核部门/事业部,营运管理部,总裁/人力资源委员会,董事会,授权战略规划人员,根据战略目标、岗位职责等调整绩效指标的计算结果，分析目前绩效体系状况,成立绩效考核委员会,体系调整,项目启动会，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整,战略目标细分,分析关键驱动因素,汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整,提出部门关键绩效指标及权重的修改意见,结束,否,是,A,1,2,3,4,5,7,6,9,8,开始,制定绩效考核实施办法细则,形成绩效考核指标体系草案，并提交总裁,修改,形成正式业绩合同文件交由总裁签署下发,10,11,召开董事会讨论,12,审阅并讨论绩效考核指标体系,讨论通过,接受业绩合同规定和要求,16,对业绩合同的执行提供指导意见并及时获取反馈意见,17,13,15,14,结束,否,是,流程名称：部门业绩考核流程,流程编号：HY-ZL-104 主管部门：营运管理部,47,审核汇兑业务部门综合绩效考核结果,董事会/总裁/主管副总,人力资源理部,财务管理部,营运管理部,收集汇兑经营业绩指标数据,审核各部门负责人,的,绩效考核数据，并提供考核意见,审核总裁,/,副总/部门负责人的绩效考核数据，并提供考核建议,提供财务数据,结束,发放绩效奖金,季度奖金及年终奖金，报绩效考核委员会评定,部门绩效,考核结果,与总裁,/,副总/部门负责人讨论其绩效,与部门负责人讨论其绩效,22,19,18,20,21,23,24,25,26,27,A,存档,流程名称：部门业绩考核流程（续）,流程编号：HY-ZL-104 主管部门：营运管理部,48,流程名称,部门业绩考核流程,流程编号,HY-ZL-104,主管部门,营运管理部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,时间标准,1,总裁授权战略规划人员,战略规划任务书,2,营运管理部营运根据绩效指标的计算结果对绩效体系状况进行分析,绩效指标的计算分析结果,绩效体系状况分析结果,3,判断是否进行需要进行绩效体系调整,绩效体系状况分析结果,判断结果,4,总裁组织成立绩效考核委员会,绩效考核委员会名单,5,营运管理部组织项目启动会,1个工作日,6,营运管理部组织战略目标分解,7,营运管理部组织负责分析关键驱动因素,8,被考核部门提出部门关键绩效指标的调整或修改意见,1个工作日,9,营运管理部汇总并确定关键绩效指标和权重,关键绩效指标和权重,10,营运管理部制定绩效考核实施办法细则,绩效考核实施办法细则,11,形成绩效考核体系草案，考核委员会将绩效考核体系草案提交总裁,12,总裁召开董事会讨论,13,董事会审阅并讨论绩效考核体系,1个工作日,14,营运管理部,对绩效考核体系草案进行修改,部门业绩考核流程操作标准说明,49,流程名称,部门业绩考核流程,流程编号,HY-ZL-104,主管部门,营运管理部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,时间标准,15,营运管理部形成正式文件交由总裁签署下发,16,被考核部门接受绩效考核体系规定和要求,17,对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见,18,财务管理部为部门的绩效考核提供财务数据，监审部提供相关监审结果,财务数据,19,营运管理部收集各部门经营业绩数据,20,营运管理部审核部门考核数据，并提供考核意见,21,董事会审核总裁绩效考核数据，总裁审核各副总/部门负责人的绩效考核数据，并提供考核建议,22,人力资源部汇总并审核,记录绩效考核结果,1个工作日,23,总裁根据绩效考核结果，与各副总/部门负责人进行谈话，讨论业绩，并提出未来改进建议,1个工作日,24,营运管理部协同副总就绩效考核结果与各部门负责人进行讨论，并提出未来改进建议,25,人力资源部根据部门绩效考核结果，计算,奖金，报绩效考核委员会评定,26,财务管理部发放绩效奖金,1个工作日,27,人力资源部存档,奖金数据,1个工作日,部门业绩考核流程操作标准说明（续）,50,战略管理,整体发展战略制定流程,年度经营计划制定流程,年度经营计划调整流程,部门业绩考核流程,目标管理,XX集团四大关键流程规划,投资管理,项目投资管理决策流程,项目投资管理监控流程,项目投资登记管理流程,项目投标管理流程,项目招标管理流程,财务管理,会计核算流程,年度财务预算编制流程,月度预算修订流程,月度预算考评管理流程,年度预算考评管理流程,资金计划管理流程,资产处置管理流程,内部审计流程,人力资源管理,集团人力资源规划流程,员工招聘管理流程,员工培训管理流程,员工绩效考核流程,岗位薪酬调整流程,人员任免管理流程,离职管理流程,51,提议,评估,立项准备,讨论、审议,讨论、审议,开展项目研究,提交研究报告,继续,阶段性评估报告,通过,立项申请报告,权限内？,否,投资实施,主管副总,项目提议部门,总裁/,投资决策委员会,董事会,战略投资部,1,开始,不通过,2,3,4,是,通过,审议、筛选,5,6,7,8,9,10,不通过,审批,结束,流程名称：项目投资管理决策流程,流程编号：HY-TZ-201 主管部门：战略投资部,52,流程名称,项目投资管理决策流程,流程编号,HY-TZ-201,主管部门,战略投资部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,时间标准,1,战略投资部及相关人员根据公司战略规划和产业规划,项目投资提议,投资建议书,2,战略投资部对,项目建议进行初步评估，对通过评估的,项目建议撰写项目研究立项申请报告，报总裁和投资,决策委员会讨论和筛选,评估材料,评估报告,立项申请报告,3个工作日,3,总裁和投资决策委员会对项目建议进行讨论和筛选,立项申请报告,筛选结果,1个工作日,4,战略投资部对通过筛选的项目建议做好立项准备,2个工作日,5,战略投资部对立项的项目展开研究，,定期与不定期向总裁和投资决策委员会提交阶段性的项目评估报告，在项目终结时向总裁提交项目研究报告,阶段性评估报告,10个工作日,6,总裁和委员会对阶段行报告进行讨论、审议，根据讨论结果有权立即终止项目研究,阶段性评估报告,审议结果,1个工作日,7,总裁和委员会对项目研究报告进行讨论、审议,项目研究报告,审议结果,1个工作日,8,总裁在权限内审批投资项目,审批结果,1个工作日,9,董事会审批通过总裁/投资决策委员会审议的项目,审批结果,1个工作日,10,战略投资部组织实施通过审批的项目,项目存续期间,项目投资管理决策流程操作标准说明,53,项目年度,计划、预算,项目运作、提交项目监控报告,参与财务信息,收集和分析,汇总监控报告,分析偏差原因、提出监控措施,讨论、审议,实施监控措施并监督,接受质询、参与分析,参与实施,财务管理部,投资项目组,总裁/投资决策委员会,战略投资部,董事会,开始,监审部,实施过程监察审计,1,2,3,4,6,5,7,8,9,10,结束,流程名称：项目投资管理监控决策流程,流程编号：HY-TZ-202 主管部门：战略投资部,54,流程名称,项目投资管理监控流程,流程编号,HY-TZ-202,主管部门,战略投资部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,时间标准,1,战略投资部组织,编制项目年度计划和预算,年度计划,2,项目组负责项目的具体运作，并提交项目监控报告,监控报告,3,财务管理部提供项目运作相关的财务信息，并提供,财务分析,财务信息,4,战略投资部汇总项目运作信息和相关财务信息，形,成监控报告，及时向上级汇报,监控报告,5,接受质询、参与分析,咨询结果,6,战略投资部分析偏差原因、并提出监控措施,监控措施,7,总裁主持讨论项目监控报告，并审议通过监控措,施；董事长主持讨论审议重大项目的监控报告，并,审议通过监控措施,审议结果,8,战略投资部实施监控措施，监督投资进度，调度和指挥投资所需资金,项目存续期间,9,项目组协助监控措施的实施和监督,项目存续期间,10,监审部对项目投资过程进行监察审计,监审报告,项目存续期间,项目投资管理监控流程操作标准说明,55,资产管理部,战略投资部,财务管理部,投资实施,登记投资管理簿,登记入账,相关合同、文件、执照等,整理签收文件,开始,1,2,3,4,5,结束,存档,流程名称：项目投资登记管理决策流程,流程编号：HY-TZ-203 主管部门：战略投资部,56,流程名称,项目登记管理流程,流程编号,HY-TZ-203,主管部门,战略投资部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,时间标准,1,战略投资部组织实施投资项目,项目存续期间,2,战略投资部归集项目的所有文件、资料，包括,投资,项目的所有相关合同、往来函件，投资项目发生的,所有相关费用单据投资项目发生的工商、税务等法,律文件，及其他投资项目涉及的文件,项目文件、资料汇编,3个工作日,3,资产管理部验证战略投资部上交的项目文件的合规性合完整性，并整理,项目文件,验证结果,2个工作日,4,资产管理部签收投资项目文件，分类登记到投资登,记簿，并归档保管。同时，通知财务管理部进行账,务处理,项目文件,项目登记结果,2个工作日,5,对资产管理部门报送的投资项目文件进行审核，对,已登记的资产进行会计核算处理,项目文件,账务处理结果,3个工作日,项目投资登记管理流程操作标准说明,57,财务管理部/监审部,各部门/事业部,总裁/投资决策委员会,战略投资部,中标,是,否,工作联系单,顾客识别及信用评价,方案设计,投标报价,客户需求信息,制作标书,合同概预算,商务条款审查,结束,合同签定,协助制作标书,1,2,3,4,5,6,7,8,董事会,开始,不通过,方案评审,通过,10,审批,通过,不通过,9,流程名称：项目投标管理流程,流程编号：HY-TZ-204 主管部门：战略投资部,58,流程名称,项目投标管理流程,流程编号,HY-TZ-204,主管部门,战略投资部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,时间标准,1,战略投资部,挖掘、捕捉客户需求信息,客户需求信息,2,战略投资部进行顾客识别及业主信用评价,1个工作日,3,战略投资部进行方案设计,设计方案,2个工作日,4,总裁/总裁办公会在权限内对方案进行评审，不在总裁/总裁办公会权限内的交由董事会审批,评审结论,5个工作日,5,战略投资部对通过评审的方案制作标书,标书,5个工作日,6,相关事业部配合协助战略投资部制作标书,2个工作日,7,财务管理部负责初步概预算，联合监审部对商务条款进行审查与指导报价,概预算,2个工作日,8,战略投资部组织报价,1个工作日,9,总裁/总裁办公会在权限内对报价进行审批，不在总裁/总裁办公会权限内的交由董事会审批,审批结果,1个工作日,10,中标，签订合同，投标结束,合同,1个工作日,项目投标管理流程操作标准说明,59,财务管理部/监审部,各部门/事业部,总裁/投资决策委员会,战略投资部/招标项目组,确定招标方式，设计招标方案,发布（送）招标公告或投标邀请书,办理招标资格与备案,结束,合同签定,1,4,2,董事会,编发资格预审文件和递交资格预审申请书,资格预审，确定合格的投标申请人,编制、发出招标文件,答疑,编制、送达与签收投标文件,开标,组建评标委员会,评标 ，确定中标对象,发出中标通知书,方案评审,招标项目财务分析,审批,合同备案、监审,协助方案设计,5,6,7,8,9,10,11,13,12,14,15,16,17,18,通过,不通过,不通过,通过,3,开始,流程名称：项目招标管理流程,流程编号：HY-TZ-205 主管部门：战略投资部,60,流程名称,项目招标管理流程,流程编号,HY-TZ-205,主管部门,战略投资部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,时间标准,1,战略投资部按规定向主管部门办理,招标资格与,备案,2,财务管理部就拟招标项目提供财务分析意见,3,各部门/事业部协助制作招标方案,4,战略投资部/招标项目组确定招标方式是公开招标还是邀请招标；设计招标方案,1个工作日,5,董事会/总裁审批招标方式、招标方案,1个工作日,6,战略投资部发布（送）招标公告或投标邀请书。实,行公开招标的，应在指定的报刊、信息网或其它媒,介上发布招标公告；实行邀请招标的，应向三个以,上符合资质条件的投标人发送投标邀请书,7,编发资格预审文件和递交资格预审申请书。采用资格预审的，编制资格预审文件，向参加投标的申请人发放资格预审文件,8,资格预审，确定合格的投标申请人,9,编制招标文件，将招标文件发售给合格的投标申请人,招标文件,10,战略投资部就应标者的问题组织进行答疑,答疑记录,1个工作日,项目招标管理流程操作标准说明,61,流程名称,项目招标管理流程,流程编号,HY-TZ-205,主管部门,战略投资部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,时间标准,11,战略投资部编制、送达与签收投标文件。接收投标文件，记录接收日期、时间 ，退回逾期送达的投标文件，开标前妥善保存投标文件,12,战略投资部组织并主持开标、唱标,1个工作日,13,战略投资部依法律法规和规章的规定，组建评标委员会,评标委员会,14,评标委员会就符合性、技术性、商务、资格进行评,标，评标委员会就投标文件的内容进行澄清或答辩,完成评标。推荐中标候选人或确定中标人，编写评,标报告,评标结果,15,董事会/总裁审批推荐中标候选人或确定中标人,1个工作日,16,战略投资部,向中标人发出中标通知书并同时向未中标认发出中标通知书,中标通知书,17,战略投资部与中标人签署合同协议并办理合同备案,招标合同,18,财务管理部备案招标合同，监审部对整个招标过程进行监督审查,招标合同,项目招标管理流程操作标准说明（续）,62,战略管理,整体发展战略制定流程,年度经营计划制定流程,年度经营计划调整流程,部门业绩考核流程,目标管理,XX集团四大关键流程规划,投资管理,项目投资管理决策流程,项目投资管理监控流程,项目投资登记管理流程,项目投标管理流程,项目招标管理流程,财务管理,会计核算流程,年度财务预算编制流程,月度预算修订流程,月度预算考评管理流程,年度预算考评管理流程,资金计划管理流程,资产处置管理流程,内部审计流程,人力资源管理,集团人力资源规划流程,员工招聘管理流程,员工培训管理流程,员工绩效考核流程,岗位薪酬调整流程,人员任免管理流程,离职管理流程,63,下属公司财务,财务管理部经理/核算主管,上报,经济业务,转账凭证,审核凭证,明细账及总账,生成报表,已经审批的资金支出,资金收入,现金/银行凭证,报表，分析报告,审核,整体分析报告,审批,会计,出纳,总裁/主管副总,审核,结束,开始,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,流程名称：会计核算流程,流程编号：HY-CW-301 主管部门：财务管理部,64,流程名称,会计核算流程,流程编号,HY-CW-301,主管部门,财务管理部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,时间标准,1,业务发生部门业务凭证报送,业务凭证,3个工作日,2,会计编制转账凭证,转账凭证,1个工作日,3,出纳根据实际资金支出、收入事项编制凭证，交由会计核对,现金、银行凭证,1个工作日,4,会计审查核对现金、银行凭证,现金、银行凭证,审核结果,1个工作日,5,核算主管/财务管理部经理审核凭证的真实性、合规性,会计凭证,审核结果,1个工作日,6,会计编制明晰账，生成总账,总账,2个工作日,7,会计编制报表,报表,2个工作日,8,下属公司上报财务报表、分析报告,分报表、报告,2个工作日,9,核算主管编制整体分析报表、报告,分报表、报告,整体分析报表、报告,2个工作日,10,财务管理部经理审核整体分析报表、报告,整体分析报表、报告,审核结果,1个工作日,11,总裁/主管副总审批,整体分析报表、报告,审批结果,1个工作日,会计核算流程操作标准说明,65,各部门/下属公司,董事会,总裁/计划预算委员会,财务管理部,主管副总,召开各部门预算规划会议，讨论/平衡预算,审批,根据指导原则和公司经营目标，平衡各部门预算，制定公司预算草案,根据预算制定指导原则和经营目标,制定本部门预算,调整后的各部门预算汇总,结合目标和平衡结果，调整/修改本部门预算,执行,结束,召开预算终审会，通过公司预算终审方案,通知各部门并备案,年度经营计划/年度财务目标,上报,通过,不通过,开始,下达,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,流程名称：年度财务预算编制流程,流程编号：HY-CW-302 主管部门：财务管理部,66,流程名称,年度财务预算编制流程,流程编号,HY-CW-302,主管部门,财务管理部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,时间标准,1,董事会根据已定年度经营计划决定年度财务目标，并下达编制财务预算,业务凭证,1个工作日,2,各部门根据预算制定指导原则和经营目标,制定本部门预算,预算制定原则、经营目标,部门预算,5个工作日,3,财务管理部根据预算指导原则和集团经营目标，平衡各部门预算，制定预算草案,预算制定原则、经营目标、部门预算,集团预算草案,3个工作日,4,财务管理部,召开各部门预算规划会议，讨论/平衡预算,集团预算草案,平衡后的集团预算草案,1个工作日,5,各部门结合目标和平衡结果，调整/修改本部门预算,调整的部门预算,3个工作日,6,财务管理部汇总调整后的各部门预算,各部门预算汇总,2个工作日,7,总裁主持召开预算终审会，通过公司预算终审方案,1个工作日,8,董事会审批年度财务预算,审核结果,1个工作日,9,财务管理部将董事会批准的年度财务预算通知各部门，并备案,通知,1个工作日,10,各部门/下属公司执行年度财务预算,1年,年度财务预算编制流程操作标准说明,67,财务管理部,各部门/下属公司,主管副总,开始,1,审核、平衡、批准/驳回每月预算计划更新,根据需要提出预算修正案,批准？,结束,汇总月度预算修正案,预算执行,预算更改,并通知相关部门执行新的预算计划,通知相关部门执行原预算,审核、平衡、批准/驳回每月预算计划更新,是否低于某一额度,是,否,是,否,3,2,4,8,5,9,10,执,行,11,分析预算修正草案,提出修改意见,修改,6,7,沟通、反馈,上报,下达,下达,流程名称：月度财务预算修订流程,流程编号：HY-CW-303 主管部门：财务管理部,68,流程名称,月度财务预算修订流程,流程编号,HY-CW-303,主管部门,财务管理部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,时间标准,1,各部门执行既定预算,一个月,2,各部门根据实际需要提出预算修正案,部门预算修正案,1个工作日,3,财务管理部汇总预算修正案,部门预算修正案,1个工作日,4,财务管理部分析各部门预算修正案，提出修改建议,部门预算修正案,预算修正案修改建议,2个工作日,5,各部门根据财务管理部的反馈建议修改预算修正案,预算修正案修改建议,修改后的预算修正案,2个工作日,6,财务管理部判断各部门的预算修正案最终稿是否超过某以限额，以决定审批主体,1个工作日,7,低于某一限额，由财务管理部在权限内,审核、平衡、批准/驳回每月预算修正案,修改后的预算修正案,经审批的预算修正案,1个工作日,8,高于某,一限额，由主管副总在权限内,审核、平衡、批准/驳回每月预算修正案,修改后的预算修正案,经审批的预算修正案,1个工作日,9,预算更改,财务管理部并通知相关部门执行新的预算计划,通知,1个工作日,10,预算修正案被驳回,财务管理部并通知相关部门执行原预算计划,通知,1个工作日,11,相关部门执行预算,月度财务预算修订流程操作标准说明,69,财务管理部,各部门/下属公司,主管副总,执行预算,月度预算完成情况表,汇总月度预算完成表,分析预算完成情况, 作出预算分析报告,审核预算完成报告,上报,奖惩经理/预算员,开始,结束,1,2,3,4,5,7,权限内？,是,总裁,审核,6,流程名称：月度财务预算考评管理流程,流程编号：HY-CW-304 主管部门：财务管理部,70,流程名称,月度财务预算考评管理流程,流程编号,HY-CW-304,主管部门,财务管理部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,时间标准,1,各部门/下属公司执行预算计划,1个月,2,各部门/下属公司根据预算执行情况，填写预算完成情况表,部门预算执行情况,部门预算完成情况表,1个工作日,3,财务管理部汇总各部门预算完成情况表,1个工作日,4,财务管理部分析各部门预算完成情况表，作出预算分析报告，并上报主管副总,预算分析报告,2个工作日,5,主管副总在权限内审核预算完成报告,经审核的预算完成报告,1个工作日,6,总裁审核重大预算完成情况,经审核的预算完成报告,1个工作日,7,财务管理部根据预算完成情况，奖惩相关人员,各部门预算汇总,2个工作日,月度财务预算考评管理流程操作标准说明,71,财务管理部,各部门/下属公司,主管副总,年度预算执行,财务预算完成情况表,汇总年度预算完成表,分析预算完成情况, 作出预算分析报告,审核预算完成报告,上报,奖惩经理/预算员,开始,结束,1,2,3,4,5,8,权限内？,是,总裁,审核,7,监审部,内审报告,核对,6,否,流程名称：年度财务预算考评管理流程,流程编号：HY-CW-305 主管部门：财务管理部,72,流程名称,年度财务预算考评管理流程,流程编号,HY-CW-305,主管部门,财务管理部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,时间标准,1,各部门/下属公司执行预算计划,1个月,2,各部门/下属公司根据预算执行情况，填写预算完成情况表,部门预算执行情况,部门预算完成情况表,1个工作日,3,财务管理部汇总各部门预算完成情况表,1个工作日,4,财务管理部分析各部门预算完成情况表，作出预算分析报告，并上报主管副总,预算分析报告,2个工作日,5,监审部对预算分析报告进行审核,年度预算完成内审报告,1个工作日,6,主管副总在权限内审核预算完成报告,经审核的预算完成报告,1个工作日,7,总裁审核重大预算完成情况,经审核的预算完成报告,1个工作日,8,财务管理部根据预算完成情况，奖惩相关人员,各部门预算汇总,2个工作日,年度财务预算考评管理流程操作标准说明,73,各部门/下属公司,部门经理审核资金需求是否在预算内,各部门按实际需求编制的用款申请,财务管理部,总裁/主管副总,预算规划流程,年度/季度/月,资金预算规划,部门经理,审核申请,根据权限要求进行审批,申请对超计划的特批或修改预算,审核批准手续是,否齐全,审核预算,管理银行与公司间账务关系,根据公司资金状况，分析筹资、投资机会,对某些筹资、投资机会进行可行性分析,接受资金/管理资金,并平衡/调拨资金,制作资金管理报表,报公司决策层,结束,6,开始,9,10,不通过,通过,11,12,13,是,否,7,资金划拨,8,3,1,2,4,5,通过,不通过,流程名称：资金计划管理流程,流程编号：HY-CW-306 主管部门：财务管理部,74,流程名称,资金计划管理流程,流程编号,HY-CW-306,主管部门,财务管理部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,时间标准,1,各部门根据实际情况编制用款申请,用款申请,2,各部门经理对用款申请进行审核,用款申请,1个工作日,3,财务管理部制定,年度/季度/月资金预算规划,资金预算规划,4,部门经理审核资金使用需求是否在预算计划内,审核结果,1个工作日,5,部门经理申请对超计划的特批或修改预算计划,计划特批或预算,1个工作日,6,决策层根据权限要求进行审批,资金使用申请,审批结果,1个工作日,7,财务管理部审核批准手续，票据是否齐全，审核预算,批准手续、票据,1个工作日,8,财务管理部根据审批结果划拨资金,1个工作日,9,财务管理部接受资金/管理资金并平衡/调拨资金,1个工作日,10,财务管理部,管理银行与公司间账务关系,11,财务管理部,根据资金状况，分析筹资、投资机会,资金状况,筹投资机会分析,12,财务管理部,对筹资、投资机会进行可行性分析,筹投资机会,筹投资机会可行性分析,13,财务管理部制作资金管理报表,报公司决策层,资金管理报表,资金计划管理流程操作标准说明,75,财务管理部,战略投资部,总裁/总裁办公会,资产管理部,董事会,监审部,现有资产状况分析,应处置资产评估，提出处置建议,讨论通过资产处置方案,寻求购买方，谈判处置投资,审批,审批,权限内？,监察处置过程审计处置结果,结束,否,是,开始,1,2,3,4,5,6,7,流程名称：资产处置管理流程,流程编号：HY-CW-307 主管部门：资产管理部,76,流程名称,资产处置管理流程,流程编号,HY-CW-307,主管部门,战略投资部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输