耐克资源优化整合中--如何进行目标管理和预算管理（PPT21页）

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,资源优化整合中-,如何进行,目标管理,和,预算管理,北区营运规划部,1,2002年加入宝盛道吉,2002-20086年商品运作管理工作的历炼,2008年7月开始投身于北区总部营运规划部,2,运营流程分析、制定,流程执行推动、执行,运营安全监控、指标分析,品牌经营效益分析,业绩目标管理、执行跟进,预算管理,重点业务项目实施、跟踪,系统运行维护、管理,业务需求系统分析,系统功能优化、延伸,3,营运规划部-,职能定位发展历程,为经营计划顺利实现和改善经营结果提供多维度立体分析,合理管控业绩目标、商品采购，使其匹配于整体生意模型并富有挑战力,提升效率、控制经营风险，,增强企业核心竞争力,战略规划,4,销售业绩,通路数量,亏损通路占比,2009年生意目标 ：56亿,2006年,VS,2008年,21亿 49亿，成长率133%,911家 2328家，成长率156%,34% 45%，比例上升11%,5,经营中容易出现的问题,目标预估,业务部,业绩实现,零售部,期货采购,商品部,业绩达成率低,库存指标异常,利润损失,销售预期过于乐观,新开店预估其实并不太确定,品牌公司采购压力,增加基础库存,6,资源优化整合,-,解决、平衡经营中常见的问题,1、整合各业务职能，提升综合运营效益,2,、有效整合全区资源，实现效率和利润最大化,3,、把握经营发展方向，部署年度战略规划，提供决策支持,7,目标设定流程,年度规划目标、季度调整目标相互结合、共同指引经营方向,原有店柜成长率,折扣通路占比,低产店比例,品牌经营坪效,目标结构评估,目标管理工具,目标分析套表,目标系统工具,目标考核机制,目标分级考核-达成率&差异率并重,亏损通路跟踪考核,目标管理体系,8,规划目标的制定,生意成长,幅度？,未来经营重点？,新开店数量？,2010年？,目标制定合理性？,9,原有店成长率,单店产量,通路结构合理性,1、店铺利润率,2、亏损通路比例（,净利润率）,3、低产店比例,4、新开通路预估业绩准确率,Y,N,规划目标,原有店业绩,新开店业绩,品牌经营健康度评估,规划目标制定思路,10,品牌经营健康度指标说明及应用,品牌经营健康度评估,1、店铺利润率,-,体现通路的综合运营水平和获利能力,要求 8%以上,2、亏损通路比例（净利润）,-,体现通路成功率，反映通路经营质量结构,控制在10%-25%以内,（品牌差异）,3、低产店比例,-,体现通路产出水平，反映抗风险能力,控制在20%以内,4、新开通路预估业绩准确率,-,体现预估能力，即对通路预判的准确度,准确率80%左右,-指标说明,应用举例,11,12,费用额度,营运规划部,预算执行跟踪,业务发展部,新开店立项及改造申请,总额度内,财务模型校验,费用标准评测,财务预算,新开店信息+改造店计划,要点说明：,1、规划目标最终决定着预算分配方案,2、健康度评估帮助通路预算投入-用之有道,3、只有不断提高经营效益，才能够得到更多的资源支持,4、预算管理需要自上而下，合理、统筹分配,5、严格执行预算，预算外事项不予批准,超出总额度,财务部,提示和预警,通路预算管理-,资本性支出,13,OTB总量制定,期货采购计划(OTB) 管控体系,各区部商品部,总部商品部,总部营运规划部,根据各区部存销趋势分析，评估商品运作健康度,平衡各区部资源情况，保证订单最优分配方案,根据订单分配额度执行采购,科学订货，保证期货订单质量,各区部订量分配,采购执行,平衡各项指标间的风险与偏差，实现总量的合理规划与调控,综合分析品牌经营趋势，结合品牌公司业务政策规划,OTB,总量,区域总部,区部,14,案例分享（一）,09Q3NK期货采购,情况背景：,1、存销比指标偏高，所以OTB对比08年同期-30%成长,2、品牌公司给各区部很大订单压力；,3、区部间情况差异很大，个别存销比健康的区部担心自己订量不够，想多订点货。,我们的决策过程：,1、以健康为前提，整体存销比严格控制在5以内，坚决控制采购总量上限，拒绝个别区部的加单要求,2、统一行动，由总部集中与品牌公司谈判,3、强调整体优势，进行各区部间资源整合，制定区域间货品调剂方案，在通路上、库存上进行资源互补,取得的结果,：,品牌公司认可了我们的订量，同时，采取“以旧换新”的方式，通过旧货回收来换取新货订单,15,存销比预测,（健康值）,库存货龄结构健康度,+,业绩结构组成,（正价%+折扣%）,正价%=期货采购量换算依据,期货采购总量,评估,决定,各区域采购总量,计算,评估&分配,销售达成趋势预估,区域总部营运规划部,区域总部商品部,OTB总量分析示意,16,OTB制定需要动态评估：,业绩达成趋势动态预判,存销比指标滚动预估,业绩结构动态调整,（正价%+折扣%）,17,案例分享（二）,09Q3PUMA期货采购,情况背景：,1、存销比指标偏高，正价店铺生意大幅下滑，达成率差。,我们的决策过程：,1、预估销售业绩达成只有85%，带来存销比的上升,2、OTB大幅下降，进销比0.5,3、分析市场销售趋势，制定店铺转型方案，针对正价销售大幅下滑的情况，则加大促销活动销售比例，来出清库存,4、与品牌公司争取特价货品资源,取得的结果,：,控制了库存的进一步恶化，同时以优惠的特价货资源大幅拉低了成本，通过促销活动扩大业绩，在促销的同时毛利率不降反升，目前达到40%。,18,小结,目标管理,通路预算管理,OTB管理,1,2,3,-现状决定预估,-效益决定资源分配,-控制与协作并行,19,个人感言,1、是一双穿针引线的巧手，贯穿连结、强调整体；,2、严谨度和逻辑性是最重要的素质要求；,3、不断创新、引领方向既是压力也是动力；,。,从疑惑到投入-对营运规划部工作的体会：,20,The End,THANKS!,21,