企业管理变革策略及危机管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,企业管理变革策略及,危机管理,具有国际竞争力的企业家所应具备的四种能力：,1,、创新力；,2,、应变力；,3,、公关力；,4,协调力。,国务院发展研究中心,第一讲、审时度势,马与变革的故事,有一位勇猛的将军，在他年轻的时候，特别喜欢饮酒，每次他都喝的酩酊大醉，一边动摇西晃，一边同女人调笑。他总是带离家有一段距离的一个村子里享受他的放荡生活，通常一周光顾一次。他的青春年华就这样一天天虚度，自己的武艺也渐渐的荒废。,旧习惯的根除并不那么容易。当你的马将你带去乐土，让你安逸，让你逃避现实时，你是否能冷静地审时度势，忍痛割爱呢？,如果你渴望成为果断而冷静的领导者，正如这位将军，你应该看到，以商品、资本、技术在全球范围内加速流通为主要标志的全球化浪潮，已经推动全球化市场竞争，旧的经营方式就像一片“乐土”，终究使人堕落，我们的企业管理需要深刻的变革。,审时度势，全球化竞争已经使你不能安于乐土，你必须面对这样一些变化：,1,、,企业与企业之间的单体竞争已经转向供应链与供应链之间的群体竞争，或者是联盟与联盟之间的竞争。,竞争的焦点是如何运用协同商务、协同竞争和双赢原则这种商业模式，把客户、研发中心、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴整合在一起，形成动态战略联盟，从而在全球范围内对资源实行优化配置，实现利润最大化。,2,、,由,20,世纪初的“大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米”，到,90,年代的“快鱼吃慢鱼、活鱼吃休克鱼”，,21,世纪的竞争已经转向了“大鱼吃大鱼、活鱼吃活鱼”。,美国波音公司并购麦道公司；惠普公司并购康柏公司；英国葛兰素,威康公司并购史克公司。通过并购和重组极大的提高了这些公司的国际市场竞争力，也将迅速改变全球化市场竞争与合作的格局。,3,、,由货币资本投资的竞争逐步转向人力资本获取的竞争。,企业与企业的竞争，供应链与供应链的竞争，乃至国家与国家的竞争固然需要货币资本投资，但归根结底，货币资本也是靠人的智慧来创造获取的，因此，人力就是资本，并由此改变资本市场结构，对此人们要有充分的认识。需要说明的是，人力资本中的人才，以企业经理人和科技人员尤为重要。,4,、,最后，由国内的、局部的和不完整的竞争逐步转向国际化、全方位的竞争。,能否走出国门、走向世界，参与国际大循环，与世界级企业竞争，这是我国,500,强企业的努力方向。要适应这种竞争趋势，我国企业必须实行更大范围内的并购重组和资源优化配置。,变革是痛苦的，无论一场变革可能为你带来多大的好处，他都会一使你失去一些古老的、你所熟悉的、让你感到舒服的东西。但是，在“安逸衰落”和“改革奋进”中你会作何选择？,国籍：中国 籍贯：广东 民族：未发布,出生：,1965,年 毕业院校：中国人民大学,企业,/,机构： 国美电器,个人简历：在京打拼,15,年，赚了,15,亿。,2003,年成功登上,中国内地,福布斯,富豪榜第,27,名。这就是靠电器营销起,家，对资本运营十分在行的国美掌门人黄光裕。,第二讲、跨过全球化第一道坎,身处当今市场要面对越来越激烈的全球化竞争，中国的企业承受着来自国际市场更大的压力。思维的脱节是中国企业全球化进程中遇到的第一道坎。,1,、华尔街对成功的定义,华尔街认为，尽管很多中国科技公司每年有,50%,甚至,100%,的成长率，但那个市场只有几个或十几个百分点的渗透率。这个成绩并不能说明问题。投资者更关心的是：这些公司的股票价格在真正可以反映其价值前，人们怎样才能看到他们在国际市场的成绩单？,2,、成功的思维和行为能否沿用,许多中国企业在进入国际市场后才发现：自己在本土成功的思维方式和行为完全不能适应这个市场。,碎片市场与成熟市场的差距。,碎片市场：刚刚兴起；产业分工不明确；企业处于持续成长的初级阶段；主要目标是进行原始积累；运用策略而不是战略来获得机会并赚取利润。,成熟市场：已经将过去杂乱无章的碎片市场进化成产业分工合理的环境，它要求本土企业竞争要善用精心策划的战略来获取更多的市场份额和利润空间。,两个市场差别的核心问题是什么？是管理行为和思维模式的巨大差异。其中，“基于事件策略”与“游戏规则理论”思维，以及“颠覆性创新机体”与“持续性创新组织行为”思维是最突出和最重要的差异。,3,、“基于事件策略”与“游戏规则理论”,在中国这样的机会主义市场中，慧眼、胆识、判断力和快速反应是大多数企业成功的法宝。,但在成熟市场中，仅仅具有慧眼、胆识、判断力和快速反应是远远不够的。那里的竞争是建立在“游戏规则理论“上的，更强调具有深度和周密的战略规划思维。,这种战略思维更像是桑树生存的策略。隐蔽而可行。桑树的周密策划，使自己生存下来并茁壮成长。,进行有规则的默契竞争是成熟市场的战略思维和行为模式。而且企业之间要严守游戏的规则。可口可乐与百事可乐，正是有规则的默契竞争。而在中国，同质企业之间，往往竞相降价，不打到你死我活决不罢休。这可能会阻碍企业全球花进程。,4,、“颠覆性机体”不敌“持续性组织”,具有颠覆性创新行为的机体更容易快速成为碎片市场上的赢家。这些机体的特征是结构程序简单松散，拥有充分的活力、行动迅速、转向灵活。但是，当企业发展到一定程度而需要融入全球化竞争时，颠覆性创新行为就失去了魄力，因为进入那些成熟市场需要的是高质量、大规模、低成本、优程序、高效率的支持，这是持续性创新组织的行为焦点。,颠覆性机体行为不转向持续性组织行为方式，就难以在全球化竞争中生存。,沃尔玛的价值链程序集成创新带来了数十亿美元的效益，它好象白杨树世界，能持续创新，复制机体使之成为一个大规模高效益持续性创新组织的典范。沃尔玛的组织已经达到这种境界：它能在任何环境下复制机体。,5,、面对“顾客就是上帝”的市场,身为管理者，如果对当今宏观环境比较敏感，就不难发现，全球经济变冷给很多企业带来极大的生存压力。客户经济时代实际上是全球买方市场的到来。除此之外，网络技术的发展提高企业的平均运行效率并开始部分地改变组织形态，把竞争引向更为快捷的竞争。,组织结构，也就是管理一个企业所采用的组织设计，对组织结构影响最大的是市场环境的变化。如果你只感觉自己的产品更难销售了，那还远远不够，买方市场的形成，意味着你应该重新审视自己的组织结构了。,新组织结构变革的目标是从客户和市场需求的角度来重新界定企业的组织形态，而不是以产品为中心来构建组织；从提供产品或服务到提供整体解决方案的演变。,客户经济时代的企业必须成为容易做生意的企业，这就意味着企业要从客户的角度来看待交易环节上的所有问题，简单讲就是要简化一切浪费客户金钱的手续，消除一切消耗客户精力的多余环节。,国籍：中国 籍贯：内蒙古 民族：未发布,出生：不详 毕业院校：内蒙古农业大学,企业,/,机构：伊利集团总裁,个人经历：潘刚，伊利集团董事局总裁，毕业于内蒙古农,业大学，现在读,EMBA,。生长在辽阔草原的潘刚，一直有,这样一个宏伟的志向，就是创立一个知名的乳品业。,第三讲、企业变革，欲速则不达,一、大刀阔斧变革是一把双刃剑,企业变革可能是近几年来最令业界耳熟能详的话题，许多成功的变革案例已经被传为佳话。,90,年代以前的,IBM,就是一个很好的例证。,IBM,前任,CEO,郭士纳在,IT,业井喷初期接手,IBM,，用九年时间，奇迹般的使一个连续,3,年累计亏损,157,亿美元的巨型公司变成了年盈利,81,亿美元的传奇企业，同时成功的将这个巨人从硬件制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商。与之相比，韩国三星电子集团的变革过程就显得更加大刀阔斧了。三星在,1997,年的韩国金融风暴之前一口气关闭了,23,个销售处并责令,7,家工厂厉行整顿，自负盈亏。在行销战略上，果断改变原来以大众市场为目标的全面出击的方式，有选择性的以密集的广告推广其适销对路的重点产品。并将其主要精力集中在以北京、上海、广州、深圳等,10,个中国最大最成熟的消费市场。,这一系列措施很快就取得了成效：,2001,年三星在中国的销售额达到了,18,亿美元，,2002,年更是达到了,64,亿美元，分别比,1998,年增长了,5,倍和,20,倍。,但是，大刀阔斧的变革也是一把双刃剑，它既可以给企业带来生机，也可能成为加速组织肌体死亡的催化剂。旭日升集团就是这样一个例子：从,1993,年开始，旭日集团通过十几年的发展，已然成为一个年销售额达到,30,亿元的饮料巨头。然而，,2001,年开始，旭日以人们无法想象的速度滑向了残阳，,2002,年下半年，旭日升停止铺货。旭日升的败落客观原因是由饮料市场内竞争白热化的状况，“冰红茶”的概念被康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等所模仿。旭日升的市场份额迅速缩减，同时企业内部制度和人员的问题也越来越突出。在内忧外患的情况下，公司领导决定进行大刀阔斧的“三步走”改革：,1,、改革：给企业高层大换血，一下子引进了,30,多位高学历的年轻人才。,2,、把,1000,多名原来的一线销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向处置管理转变。,3,、把旭日升集团的架构重新划分为五大事业部，跨越了饮料、红酒、茶叶、投资、纺织等多个领域。由于变革带来的震动太大，企业内部的矛盾不可避免地尖锐起来，也由此导致企业的失控和分裂。,二、积少成多的变革更容易成功,大刀阔斧的改革往往能在短期取得成效，但是却存在着缺陷。首先，企业家在试图改变一切时，往往会摧毁企业原有的核心能力或者优势；其次，剧烈的变革也可能会撕裂历经多年建立起的关系网，致使企业的员工、客户以及合作伙伴摸不清方向，最终弃之而去；再次，大刀阔斧的变革往往会触及公司较大范围内的利益变动，从而制造内部的对抗情绪，致使变革进程遭遇更大的内部阻力。,相比起来，渐进式的变革反而更容易成功。丰田汽车社长张富士曾道出自己的经验，“企业的大变革，最重要得选对时间点。从日常工作的方法中，就可以进行许多小的改善，累计出小的变化与动力，这样的变革反而对企业很重要。”,积少成多的变革，最不易遭遇阻力，也最不耗费企业成本，还可以化解企业潜在的危机。,西方后现代主义常引用一个故事，讲的是上帝命令,Argoauts,乘一条叫,Argo,的船去完成一个长途旅行，在行驶途中，,Argoauts,慢慢的置换了船内的每一个零件，所以当船到达目的地的时候已经变成了一条新船，但,Argonauts,丝毫没有改变它原来的名字和外形。这种置换并不依靠所谓的天才、决心和革命之类的因素，而只是巧妙的置换并维护它旧有的名誉。其结果是，,Argo,船在没有损坏它的原来身份的情况下得到了新生。,三、利用信息系统化“冲突”为玉帛,从我们与企业客户访谈中了解到，很多企业老板都希望自己的企业能顺利地进行平稳的改革，但实施的时候却总是遇到这样那样的阻力，最后的结果总是与改革的最终目的有所偏差。其实，即使是渐进式变革，遇到阻力也是自然的，关键在于执行的方式。,我们可以将企业所有的事务看作是工作流程的组合，企业变革、战略调整也可以看作是流程的重新调整。运作流程的设置大致涉及到两个方面：第一、人员的职责，关系到权责分配的问题；第二、做事的顺序，也就是工作项目的流程。,这样，变革的过程就成为对权责再分配以及做事顺序再调整的过程。事务的流程化,使我们可以利用信息系统实现渐进式的变革,通过信息系统逐渐对流程进行细微的调整,每次调整都向变革目标靠近了一步,最终实现由量变到质变的飞跃,.,值得注意的是,这里所说的系统,并非简单的业务系统,因而企业变革更多涉及到的是战略调整,资源的重新配置,组织结构的变动等决策层事务,.,四、以卓越的绩效管理升华企业管理变革,管理变革是企业永续发展的主题，企业要实现持续发展，就要随着生存环境的变迁而变革内部的管理模式与运作机制，以明晰企业各项业务的工作方向和目标，并引领敦促员工的行为符合企业的战略准则。,而绩效管理再造是企业管理变革的核心，只有高质量的绩效管理再造，才能打造出企业新的、高品质的管理模式与运作机制。,绩效评估是绩效管理必不可分的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系，只有将绩效评估与公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，才能构成一个完整的绩效管理体系。,绩效管理中的开水瓶原理,留点空间,大家都知道,给开水瓶灌水时,不能灌的太满,而需要留一个木塞大小的空间,.,如果灌的太满,木塞会被开水瓶内的压力冲起,甚至造成烫伤,.,进行绩效评估也是如此,.,人的潜力是无限的而耐力是有限的,对于一些不起眼的人,管理者们千万不要忽视他们存在的价值,而实施绩效评估过程中更应避免伤害他们的尊严和人格；否则，任何有理性的人都会不惜一战，像木塞一样，但他们不仅仅是溅起木塞把你烫伤，你可能为此付出比这更惨重的代价。,不迷信表面,在一堆刚灌满开水的开水瓶中区分哪个是最保温的，哪个是不保温的，只需用手去摸一下他们的外壳，烫手的就是不保温的，而不烫手的才是真正保温的。,这就是现象与本质，表象与内涵的关系。举例来说，表面上看起来夸夸其谈，吹得天花乱坠的人，他们可能脑袋空空；而另一些沉默寡言，看似木讷而不善言辞的人，他们的心胸也许装着整个世界，他们才是真正的智者。因此，在绩效管理中，切忌以貌取人，感情用事。,不迷信经验,很小的时候，就听大人说过，判断一个开水瓶是否保温，只须把开水瓶口靠近耳朵，会“嗡嗡”作响的便是会保温的。但是后来发现一只开水瓶不保温了，要扔掉时拿起来放到耳边一听，里面仍旧“嗡嗡”作响。原来这种判断方法并不可靠，而我们很多人却一直相信它。,我们从前染那里继承了许多所谓的经验，但正确与否，却很少有人去验证。很多时候，我们会被一种叫经验的东西蒙蔽了眼睛、束缚了思维，哪怕是一个很小很明显的谬误，也难以推翻。,由此不难得出结论：绩效管理中，管理者们要注意摆脱经验主义的束缚，记住，实实在在的成绩才值得信赖。,国籍：中国 籍贯：浙江 民族：汉,出生：,1973,年 毕业院校：华东师范大学,企业,/,机构：分众传媒,个人经历：,1973,年出生于上海，祖籍宁波，,1995,年毕业于,华东师范大学，取得汉语言文学学士学位。,1994,年大三学生江南春成立了永怡广告公司，自任经理。,第四讲、三种领导风格必须遵守的变革思路,领导风格多种多样，在不同的行业、不同的企业，甚至企业不同的发展阶段，领导的风格都可能有所变化，身为管理者的你属于以下哪种风格呢？,1,、领导的三种类型,魅力型领导,魅力型领导往往是有着人格魅力的管理者。他们通过人的魅力，将团队紧紧的团结在一起。魅力型的领导有以下特点：,这种领导通常制定公司的发展规划，为公司发展指明方向，为员工描绘公司发展前景，使公司发展具有目标性。,通过领导的言行来激励员工，通过超乎常规的奖励措施来保持员工的斗志，都是这种类型的领导常用的手段。,代表、反映公司的价值观和理念。企业领导具备坚强的意志、超乎常人的对未来的自信以及近乎于理想化的经营理念和价值观、道德观。,这类领导的代表有华为集团总裁任正非、长虹前总裁倪润峰等。这种领导风格最大的隐患是一旦这个企业精神领袖在受到动摇和怀疑，企业的凝聚力就会土崩瓦解，企业受到的打击是致命的。,规范领导,规范领导有以下特点；,喜欢按照专业的方式做事情，将企业的所有业务行为纳入规范运作体系，按照既定目标来设计工作内容。,不希望员工的工作状态大起大落，而是希望通过各种规章的约束，使员工的行为更加理性、有条理。,通过制度化的奖惩措施来调整员工的心态和工作态度。,很多外企的高层职业经理人属于这种类型，如当年空降到方正集团的李汉生等。,扩展型领导,扩展型领导的特点如下：,充分发挥高层管理团队的能力；对高层团队授权，自己充当决策者、协调者的角色。,发展组织能力；相信组织的整体运作能力对企业的长期发展至关重要，因此希望不断提升组织的业务和管理能力；,在组织内培养领导型人才：领导的很多时间和精力花费在发现、培养组织未来领导人，并相信这是领导者最重要的工作职责。,比如,GE,的韦尔奇、联想的柳传志、海尔的张瑞敏、,TCL,的李东生等。,二、企业领导所要遵循的七种思路,所有风格的领导者在进行战略决策和变革操作时必须遵循以下七种解决问题的思路来操作：,1,、明确表明对维持现状不满。,领导改革意愿的明确表述是员工判断企业改革实施决心大小的标准，领导改革意愿的强弱决定了企业和员工配合的程度和主动性发挥的程度。,2,、确定组织面临的挑战。,领导者的主要责任就是保持清醒，及时发现来自组织外部的挑战，并将其清楚的表达出来，唤起全体员工的警觉。,3,、为实现变革创造氛围。,宣传鼓动和动员工作非常重要，在适宜的氛围下，这将使企业的变革工作推进的更加顺利。,4,、建立支持变革的联盟。,企业的领导者必须发现变革的支持者建立一个坚定的团队，来协助自己推进改革。,5,、确定并且应对抵制变革的源头。,由于感觉自身的利益可能受到影响，或者仅仅是惰性的存在，使得某些员工不愿意、不理解、不配合，阻挠甚至破坏企业的改革计划。,6,、定义新的行为方式和工作方式。,企业的活动存在互动性，任何活动间都有相互影响。,伴随新的战略的实施，员工必须有新的行为方式来配合，企业必须建设新的企业文化，设计新的工作方式来适应新战略。,7,、建立系统强化新形成的行为方式。,一旦确定了组织的新的行为方式，运作系统也要作出相应的调整，以强化员工新形成的行为方式，比如需要制定具体奖惩措施、包括职务提升、强调企业对员工创造性的重视，对大胆尝试行为的鼓励以及对任何积极变革行为的奖励。,管理变革经典案例：,三星,一路狂奔的平民,1,、死里逃生的变革,三星奇迹,三星，这家靠干货、水果进出口贸易起家的韩国商社，十年前濒临破产，但如今已成为全世界企业学习的榜样,三星经历了一场死里逃生的变革。,很难想象，再,1970,年的时候，三星还在为日本三洋公司打工，制造廉价的,12,英寸黑白电视机。后来，靠着给著名国际品牌制造芯片及电子产品，三星大大拓展了自己的规模，成为韩国最成功的制造企业。,三星集团创始人李秉哲，从,20,世纪,30,年代的后期开始，逐渐把一个米面磨房发展成了,24,家公司组成的松散型三星商业帝国，其产品无所不有：,从消费类电子产品、人寿保险、一直到报纸出版。李秉哲与他的继承者,儿子李健熙的共同领导下，三星集团成长为一个年收入,1000,亿美元的庞大的三星帝国。,“生鱼片”理论,所谓的生鱼片理论就是：一旦抓到了鱼，在第一时间就要以高价出售给一流的餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第二天以半价卖给二流餐馆了；到了第三天，这样的鱼就只能卖到原来的价格,1/4,；而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。,在这方面，没有哪家电子厂商做得比三星更好。兵贵神速，三星的产品永远是市场上新鲜的生鱼片，在全球高端电子市场上，三星不断推出各种优势产品：高端手机、宽屏背投彩电、记忆芯片、数码摄录机，每次都打竞争对手一个措手不及，并凭借时间优势赚取高昂利润。,什么都要变,“除了妻儿，一切都要变”。三星公司总裁李健熙先生针对国外金融危机采取的第一个步骤就是调查、分析三星各个子公司的管理体系。指示公司秘书办公室的财务小组对所有子公司进行评估以便及时发现问题。,与此同时，三星也处理好了和员工的关系。通过向员工宣传当前面临的严酷现实成功赢得了大多数员工的支持；三星公司从未丧失过统一性；三星公司保证把优化组合产生的效益返还给那些参与并且做出牺牲的员工；三星公司成功的建立了一个沟通渠道，尽量减少可能造成的利益冲突。,速度经营意识,在李健熙看来，时间这个因素是非常重要的。李健熙的速度经营意识主要表现在以下三点：,1,、要求决策程序简单：无论多重要的决策，三星公司基本上不超过三个阶段把问题解决，而且鼓励参与决策的人都要到现场，在现场看到问题，共同讨论后，当场决定。,2,、要求立即、全力的执行：一旦决定了，把权限下放给相关的人，让其自主行动。并且，迅速集中所需资源，全力投入。,3,、要求比竞争对手快：不管是技术研发、还是生产、投入市场等环节，都要求三星比竞争对手快，在赶超世界一流的企业过程中，以速度抗击规模。,“除了老婆孩子，一切都要变”,如何将危机感转化为企业发展壮大的动力源泉？如何实现成为超一流企业的远大目标？李健熙在深入调查和广泛考证的基础上，大胆冒险地提出了“除了老婆孩子，一切都要改变”为宗旨的“新经营策略”革新运动。他甩出了“变化先从我做起”的改革杀手锏。,1,、,18,万名员工都是早上七点上班，下午四点下班，巧妙的避开了上下班高峰的交通堵塞。,2,、为了最大限度的缩短每天早晨,7,：,25,分召开的例会时间，他令人不解的利用中国古代计时工具“沙漏”来计时，例会必须不差分秒地立即结束。,3,、为了保证质量第一，他果敢实施“全线停产制度”,产品一旦出现质量问题，整条生产线必须全部停产，直到找出失误原因并加以纠正后方可重新运行。,4,、为了实现“攥起拳头重击”的转轨变型，他不计得失地全力进行结构调整，忍痛割爱地卖掉电子、化工、新材料等无关集团发展大局的子公司。,5,、为了早日圆“走向世界”的国际化之梦，他竭力增强全体员工的国际化意识，而且确立了“既有利于三星，又有利于所在国”的国际化基本原则。,6,、为了根除集团内部的个人主义和小集团主义，恢复人性美和道德美，他要求每一位员工都必须做到“德艺双馨”。,“,企业始于人，企业的生命在于人”,有着“企业始于人，企业的生命在于人，人是企业的未来”信念的李健熙，不惜人力、物力和财力创建起“三星人力开发院”，全力培养主导三星未来、富有创造能力、乐于奉献社会的跨世纪人才。,李健熙对员工的继续教育可以称得上是用心良苦，以至于到了连员工的太太和孩子也不想遗漏的地步。对员工的孩子，明确规定：“一旦考上大学，所有费用均由三星集团负担。大学毕业后，工作单位也由三星集团全权安排。”对员工太太们，更是关怀备至，开设了被戏称为“太太学校”的文化教育中心，让员工太太们随时光顾信息漫游室、电脑设计室、健美健身房、自由参加各种各样培训班，曲径通幽地取得“让太太影响丈夫”的最优化整合效应。,国籍：中国 籍贯：江苏 民族：汉,出生：,1963,年 毕业院校：澳大利亚新南威尔士,大学,企业,/,机构：无锡尚德电力股份有限公司,个人经历：施正荣，,1993,年毕业吉林大学，或学士学位；,1986,年毕业于中国科学院上海电子精密机械研究所，硕士学位。,第五讲、没有人才，谈什么变革？,一、索尼：人尽其才,日本索尼公司管理者认为，一个人老呆在一个地方，会因成功过于自信而失去创造力；而不安于现状、不墨守成规，敢于在各岗位之间跳来跳去的人，才最具有创新精神。因此公司推行一种特殊的用人制度，即允许并鼓励科技人员根据自己的兴趣特长，“毛遂自荐”去申请各种研究课题和开发项目。,34,岁的工程师平山，“毛遂自荐”到英国考察后，成功的开发了笔记本电脑。,二、松下的“,70,分”,松下公司对某一岗位的人员选择，或对某一项产品选择开发人员，一般不用“顶尖”人才，而是取中等的，可以打,70,分的人才。松下认为，顶尖人才，有些人自负感较强，他们容易抱怨环境影响自己的发挥、抱怨职务、待遇与自己不相称。有这种心态的人，干起工作来未必会出色。聘用仅及他们能力,70%,的人，他们没有一流人才的傲气，甚至有一股子偏要与一流人才较劲，比一比看谁干得好的劲头。他们重视公司给予的职位，会努力把工作干得更漂亮些。,松下公司认为，世上没有完满的事情，只要公司能用到,70,分的中等人才，说不定反而是公司的福气，何必非要,100,分的人才不可呢？,三、微软的网罗人才,“微软”可谓全球最吸引人才、最有利于人才发展、最留得住人才的公司。“微软”主要依靠公司内员工的推荐来选拔人才，有近,40%,的员工是通过这个途径进入公司。,据说比尔,-,盖茨的太太也是通过考试选拔出来的。有一个系统编程的高级人才，为了获得这个人才的加盟，比尔,-,盖茨竟然把他所在的企业收购过来，并给他做了最妥善的安排，终于获得这个人才的加盟。,四、沃尔玛的留住、成长、获得,零售业巨子“沃尔玛”也是一家求贤若渴的公司。,10,年来，“沃尔玛”一直耕耘于国际市场，跻身于全球,500,强行列，其世界范围内的员工已增加到,110,万人。公司的用人原则由原来的“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。这不是简单的调换位置，它体现了“沃尔玛”在用人指导方针上的变化，更加重视从原有的员工中培养、选拔优秀的人才，而不是在人才匮乏时一味的从外部聘用。对表现出具有领导潜力的新员工，则送出去培训，然后让他们轮流在“沃尔玛”的各个分公司工作，进行锻炼，提拔重用。,五、,IBM,重用“野鸭”,美国国际商业机器公司是世界首屈一指的科技公司，在这个公司里，受到青睐和重用的是那些具备“野鸭”精神的人才。公司总经理沃森把丹麦哲学家的一段名言作为自己的格言“野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了”。沃森强调：“对于那些我并不喜欢、却有真才的人的提拔，我从不犹豫。我所寻找的就是那些个性强烈、不拘小节、有点野性，以及直言不讳的人。如果你能在你的周围发掘许多这样的人，并耐心的听取他们的意见，那你的工作就会处处的顺利。”沃森把创新作为“野鸭精神”的化身，他采取种种措施激励员工创造发明，不断的发展新技术产品，取得了国外市场的制胜权。“野鸭精神”成为了,IBM,公司迅猛发展的基石和动力。,六、麦当劳自由选择工作时间,美国麦当劳的管理者认为，企业首先是培养人的学校，其次才是快餐店。他们在用人上采用：,1,、不用“靓女”，着力寻求相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人；,2,、用“生”不用“熟”，你可选用刚走上社会，什么也不会的人，由公司对新员工进行培训上岗；,3,、一般不炒鱿鱼；,4,、允许员工自己选择工作时间，从早,7,时到晚,12,时，员工可选择不同的时间。既可当全职的员工，也可兼职，对那些富有潜力的员工，不惜代价送到公司总部深造。,七、索尔公司的“成果领导”,芬兰最大的清洁服务公司索尔公司，对员工没有规定明确的工作时间和地点，工作时间是弹性的，每个员工都可以根据自己的节奏和兴趣去工作。公司仅对员工的工作成果进行跟踪、监督和验收，并根据每个人每月的工作成果付酬和奖励。实行“成果领导”后，公司员工不仅没有消极怠工现象，反而更加勤奋，主动把工作指标定的很高，并努力完成和超越完成，公司因此得到发展，成为同行中的佼佼者。,八、海尔：“你能翻多大跟头，就给你搭多大的舞台”,海尔建立了公开、公平、公正的“三公”机制，又叫“赛马不相马”。在具体操作上，海尔按照普通员工和管理人员分别实施，给员工搞了三种职业生涯设计：管理人员、专业人员和工人，每一类人员都有一个升迁的方向。全员实行“三公”并存、动态转换，即在全员合同制的基础上，将所有员工分为优秀员工、合格员工和试用员工，根据工作绩效，“三公”之间进行动态转换。对管理人员，海尔则实行“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”的制度，对已经在岗的干部进行控制，并在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。在海尔，不存在“没有功劳也有苦劳”之说，“无功便是过”。,国籍：中国 籍贯：山东 民族：未发布,出生：,1949,年 毕业院校：中国科技大学,企业,/,机构：海尔集团总裁,个人经历：,1949,年,1,月,5,日出生，山东莱洲市人，,1984,年,12,月仍青岛电冰箱总厂厂长。,1995,年获中国科技大学工商,管理硕士学位，,1997,年,12,月获香港,亚洲周刊,年度杰出,华裔成就奖。,第六讲、影响中国企业管理变革的七个关键词,1,、核心竞争力,“核心竞争力”这一术语出现于,1990,年，有美国管理专家提出。它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其他竞争对手的独特能力。,虽然现在很多中国企业言必称核心竞争力，但中国企业在核心竞争力的认识上仍有很多模糊的概念：,首先，竞争力不等于核心竞争力。很多企业声称其核心竞争力就是技术加市场加管理，这个界定太宽泛。核心竞争力必须有独特性，其他竞争对手很难复制。,其次，核心业务同样不等于核心竞争力。在企业发展差异化时，企业可能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法这些有可能今后成为公司核心竞争力的要素。,没有核心技术,并不意味着没有核心竞争力。戴尔公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍他成为行业领袖。因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。,2,、战略联盟,战略联盟这个词的出现大概也是在,90,年代初。用友公司已由一个小型财务软件公司发展为中国领先的管理软件供应商，成了运用战略联盟的高手，先后与微软、,IBM,和联想等,10,多家厂商结了联盟，由此可见，产业联盟将成为市场竞争中企业成功或失败的核心战略之一，联盟可以让企业在更大范围内去配置资源。,就联盟的发展趋势看,我们认为,未来的联盟将朝下列趋势发展,1,、未来会有更多与竞争的联盟。,2,、将会有更多的国际联盟。,3,、收购和兼并,1993,年,9,月底，宝安集团通过二级市场收集流通股的方式取得延中实业（今方正科技）第一大股东的地位，这是发生在新中国证券市场第一起公司并购案。从此，中国企业轰轰烈烈的并购风由此拉开。,在过去的,10,年中，中国的并购额以每年,70%,的速度增长，这使中国成为亚洲第三大并购市场。但令人担忧的是，就全球范围来看，在过去的,20,年里，,65%,的并购都是失败的，无法实现当初的承诺和实现并购企业的价值。,中国企业并购的挑战在于公司的长远计划不明确，缺乏财务数据或会计标准而引发问题，缺乏整合程序的专业知识，所有权模式仍在变化等。此外，还有如何解决职工过多如何留住人才这两个棘手的问题。,中国企业未来的并购会出现以下两个发展趋势：,1,、跨国并购会更频繁，将来不仅会有跨国公司收购中国企业，生机勃勃的中国企业也将利用这一工具走向海外。,2,、更多行业整合型的并购将在中国企业间发生，有远见的企业将主动利用并购这一手段整合整个行业。,4,、品牌,提起品牌，中国企业总是百感交集。过去十年间，国内企业演绎了多少品牌沉浮的故事，许多曾经声名显赫的品牌，如今已是销声匿迹。,什么是品牌？通俗地说，品牌就是指企业与客户之间的关系，说到底，起作用的不是企业在广告或其他宣传中向客户许诺了什么，而是客户反馈了什么以及企业又如何对此做出反应。对企业来说，口碑极其重要。,就中国企业的品牌建设而言，要补的一课是品牌战略规划。目前中国企业面临着十分严重的品牌空心化的危机，这是由于长期缺乏品牌战略规划所导致的。,品牌空心化的主要表现有：品牌单纯的符号化；有广泛的知名度而没有差异化的忠诚度；品牌没有个性化的内涵；品牌与产品没有形成良性的互动关系；品牌对消费者的购买决策的影响非常有限。,5,、渠道建设,渠道为王，决胜终端。谁掌握了渠道，谁就掌握了市场的命脉。,就渠道的组合而言，互联网销售、电话销售或以展示和服务为主的专卖店等，都会是对渠道的有力补充。,6,、顾客满意度,从上个世纪,90,年代中国进入买方市场以来，“顾客满意度”就大行其道，成了企业经营中最基本的战略。,就未来的顾客满意度战略发展而言，除了提高产品（从设计到制造）的满意度和客户购买过程的满意度外，企业更要注重帮助客户在拓展“客户的客户”的能力方面下更多的功夫。比如一个包装产品的厂商，它的客户是饮料制造商，包装厂商如果能为饮料制造商的运输和展示中的麻烦和问题考虑更多，主动提出超出客户期望的方案，无疑将大大提高客户满意度。,7,、全面质量管理,如果把追求“顾客满意度”作为企业的目标，那么实现这个目标的途径就是“全面质量管理（,Total Quality Management,，简称,TQM,）”。早在,1961,年美国通用电器公司质量经理就提出了“全面质量管理”。但这一理念真正在中国产生影响却是最近十几年的事。,所谓的全面质量管理就是“通过全体员工参与，改进流程、产品、服务和公司文化，以达到百分之百合格产品，实现客户满意，从而获取竞争优势和长期成功。”,对中国企业而言，主要是通过,ISO9000,的达标活动来实现质量的提高。但是，企业达到了,ISO9000,标准，并不意味着它成功实现了全面质量管理。全面质量管理的原则是不断的寻求改进的机会，是更高的要求。,中国企业需要真正贯彻全面质量管理，还有很长的路要走，需要在流程、技巧、技术支持、培训系统、企业价值观和文化等方面进行全面改进。,以上七个关键词对于中国企业实现卓越管理，打造全球竞争力无疑起到了十分关键的作用。,国籍：中国 籍贯：浙江 民族：未发布,出生：,1945,年 毕业院校：未发布,企业,/,机构：杭州娃哈哈集团公司,个人经历：,58,岁的浙江人宗庆后，不像是一个爱赶时髦,的人，黝黑而少言，不善演讲。江浙口音透出和气，他,有一大半时间在全国各地奔波，研究乡村消费者更胜于,城市消费者。,第七讲、,2004,年七大最佳管理变革案例,1,、最佳战略转型：华为,经典动作：,2004,年,7,月,28,日，思科诉华为侵权官司以和解告终。这场诉讼就像一场为华为量身定做的活广告，在国际市场上默默无闻的“中国华为”变成了“让思科畏惧的华为”，华为开始在国际化的道路上高歌猛进。,华为有关人士称，华为已建立投资控股、技术、移动通信、培训、应用集成芯片和软件等六个部门，最终将建立,8,个部门。,2004,年,11,月,12,日，华为与汇丰等,9,家银行签署总值为,3.6,亿美元贷款协议，拟用这些资金加快开拓国际市场的步伐。,价值点：,华为,这家在国内企业中国际化触角最为广阔、深入的企业正在经历巨大蜕变，中国“土狼”正在进化为国际化的“狮子”。,“思科事件”不是中国企业第一次遇到国际知识产权诉讼纠纷，但以往，很少有中国企业能将此类官司打得如此酣畅淋漓，何况是迎战一家来着不善的,500,强企业！无畏的勇气和充分的自信，是华为获得最终和解的决定性因素，这一点，值得所有的中国企业学习。,2,、最佳抓住商机：可口可乐决胜奥运,经典动作：,随着年轻一族日益成为消费主体，百事可乐的新一代选择广告策略成功抢夺了大批年轻的消费者，并用强大的明星阵容和宣传气势压倒了可口可乐。,在刘翔在巴黎世锦赛夺得铜牌之前，可口可乐与他取得了联系，经过认真筛选和评估之后，可口可乐看中了他的潜质，只花一个星期就与他签订了合同。,2004,雅典奥运会期间，每天赛事直播中反复出现的一个由刘翔和滕海滨出演的“要爽由自己”的广告，随着奥运圣火越烧越旺，随着刘翔夺得小组第一名，并开始与欧美人竞争金牌，极大的刺激了社会的消费欲望，推动了可口可乐的品牌影响力和终端销售。此时，百事可乐的娱乐明星广告却被人们淡忘。,刘翔夺得奥运冠军后，以刘翔名字命名的“刘翔特别版”可乐在各地几近脱销，可口可乐反败为胜。,价值点：,用最小的成本获得了最大化的商业价值,是此案例成为最佳的关键。,可口可乐的成功绝非偶然。它一向把“欢乐、活力”作为两大宣传点，其最佳创意表现当然是与音乐、运动相联系的。从,1928,年阿姆斯特丹奥运会开始，可口可乐就开始提供赞助。此次可口可乐的奥运战略是一年之前形成的，可口可乐选秀时，大多数公司连奥运计划都没有开始做。可口可乐对奥运选秀异常重视，其市场部旗下有专门负责体育赞助的机构，在奥运之前就深入中国运动员参赛的各个项目进行选秀，并要经过一段时间的筛选和仔细评估。,可口可乐的胜利不只在选择代言人身上。由于打了个时间差，他们,5,月初邀刘翔代言时广告合约价格只有,35,万元一年，成为冠军后的刘翔广告商高价抢夺，身价急升至上千万。,可口可乐的成功给国内企业这样的启示：只要你实力非凡、眼光独到、看准商机，奥运会随时会给你提供“双赢”的机会。,3,、最佳公关案例：杜邦“胜利大逃亡”,经典动作：,2004,年,7,月,9,日，美国环保暑宣称，杜邦特富龙的关键原料,全氟辛酸铵，可能会致癌或影响生育，这场风波在中国市场引起强烈反应，杜邦不粘锅销量急剧下降，有些商场开始停售，国家相关机构开始介入。,7,月,15,日，杜邦中国要求总部派出技术专家，解答国家有关部门、客户、消费者以及媒体提出的所有技术问题；当日，杜邦中国公司常务副总任亚芬、杜邦中国氟应用产品技术部经理王文莉做客新浪嘉宾聊天室。,7,月,18,日，“特富龙俱乐部自在下午茶”活动在上海举行，杜邦中国的代表徐军接受记者访问。,7,月,19,日，杜邦中国集团北京分公司公共事物部经理接受电话采访表示，媒体对杜邦不粘锅的报道与事实有偏差。,7,月,20,日，杜邦中国公司在北京召开媒体见面会，美国杜邦总裁贺利得接受,人民日报,采访，向外宣称：“我们可以拿整个杜邦公司的名誉担保，杜邦不粘锅绝对安全。”,10,月,13,日，国家质检总局在对特富龙的检测结果中，证明特富龙无毒。,10,月,14,日，有关特富龙无毒的报道铺天盖地，虽角度各异，主题却只有一个：杜邦特富龙无毒，并且以前也都一直没有存在过。,价值点：,危机公关一直是中国企业的软肋。遇到重大危机致死的企业比比皆是，譬如南京冠生园、山东秦池特曲、三株口服液、春都火腿肠等。,杜邦特富龙事件，可谓危机公关方面的一个生动案例。一西了的媒体危机公关，让我们看到了杜邦应对危机的丰富智慧、良好素质、有序管理和层层递进。杜邦特富龙危机公关对中国企业有如下启示：对新闻媒体的危机公关必须主动、积极、统一、及时、诚恳、权威,杜邦处理此次危机的态度极为诚恳，为表示权威，甚至不惜从美国总部请来专家与中国记者见面。,4,、最佳人力资源转型：,TCL,团队国际化,经典动作：,2004,年,6,月,2,日上午，广州白天鹅宾馆，,TCL,集团近十位高层齐刷刷地座在一起，宣布年内将在全球招聘,2200,名具有国际化背景的中高级管理人才和研发人才，打造一支“国际化部队”。其中，新成立的,TTE,（,TCL,汤姆逊电子）和阿尔卡特两家合资企业将录用此次招聘人才的六成以上。,从今年,4,月开始，,TCL,移动就陆续在北京、上海、西安、成都、重庆、深圳、美国纽约、新泽西及旧金山硅谷等地举行招聘会，数千个中高级岗位虚拟以待。,价值点：,自,2003,年,7,月发布“老虎计划”以来，,TCL,国际化进程明显“提速”。随着集团整体上市，国际化人才的巨大缺口已经成为,TCL,发展的瓶颈。如何消化、驾驭新的合资机构，也成为决定,TCL,国际化进程快慢的关键。,TCL,集团对外兼并重组的过程中，如何实现“国内军团”和“多国军团”的磨合，也是大家关注的。,TCL,的做法是“不能以企业文化为突破口,更不能以,TCL,集团企业文化去给人家洗脑,而是要因地制宜,注重分析和结合各国的文化背景,风俗习惯等因素,制定相应的对策,”,这一点也值得其他想走国际化道路的企业借鉴,.,5,、最佳基础管理转型：奥克斯“降服”,ERP,经典动作：,2004,年,7,月，奥克斯被,CECA,国家信息化测评中心评为“中国企业信息化标杆工程”，让很多大型企业有疼的信息化建设,特别是,ERP,，在奥克斯实施成功了。,ERP,是一种基于“供应链”的管理工具，其核心是将企业的业务流程看做紧密连接的供应链、制造工厂、分销网络和客户等；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，并包括了对竞争对手的监视管理。,奥克斯集团经过,13,年的高速发展，已成为我国电力行业和家电行业具有较强竞争优势的大型企业集团。随着内部管理问题的日益显现，奥克斯高层认识到，要把事业做大做强，管理工具也要与时俱进。,成功实施,ERP,后，奥克斯完全实现了管理透明化和资源共享，企业内部的产、供、销、人、财、物等各环节实现电脑化、集成化，工作效率大大提高。,价值点：,高达,80%,的国内企业应用,ERP,时都以失败告终。奥克斯成功之道，非常值得其他企业借鉴。,从提升竞争力和解决企业实际问题入手，这是奥克斯成功第一步！目前中国企业能做到这一点的不多，许多企业实施,ERP,项目是“跟风”，或者是“面子工程”、“政绩工程”。,奥克斯成功的另一个重要原因，是将,ERP,真正做成了“一把手工程”，总裁邓坚江亲自参与了项目的选型、调研全过程，并将“一把手”工程的含义延伸到公司的总经理、部门经理，让每一个领导的责、权、利均与信息化工作挂钩。,6,、最佳多元化：新华联的”韦尔奇式延伸“,经典动作：,2004,年,8,月,30,日，新华联控股有限公司收购通化葡萄酒股份有限公司第一大股东通化长生农业经济综合开发公司所持的法人股，成为通化葡萄酒股份有限公司第一大股东。,傅军一手创办的新华联集团目前已成为一个涵盖制造业、酒业经营、房地产开发、国际贸易、金融投资、餐饮服务、管道燃气等行业的多元化现代企业集团，业务遍及世界近,40,个国家和地区，年营业收入达到,50,亿元，出口贸易额在,1,亿美元以上。,价值点：,说起新华联，知道的人可能不多；提起“金六福”可能就无人不晓了。借米卢一举成名的金六福是中国白酒市场的一个神话，其缔造者正是不产一滴酒的新华联。,新华联在酒业的成功，不是简单的靠资本运作，而是依靠经营实业的雄厚实力。新华联并购业绩大幅下滑的通化葡萄酒，看似险招，其实是一笔相当划算的买卖。通化葡萄酒虽然近来经营状况不佳，但公司股票质地尚好，实力尤存，每股净资产高达,3.8,元，高于新华联每股,3.79,元的收购价。,到目前为止，新华联的多元化可谓是屡战屡胜，那是因为他们有清晰的战略规划，并坚持有所为有所不为的多元化战略。,7,、最佳品牌管理：三星“增肥”,经典动作：,全球芯片产业霸主英特尔受到了韩国三星的强劲挑战，,2004,年,10,月,8,日,商业周刊,发表分析文章称，随着三星的迅速崛起，英特尔地位岌岌可危。,2004,年,8,月,2,日出版的美国,商业周刊,中，刊登了著名品牌咨询集团评选出的全球最具影响力的,100,个品牌，韩国三星电子从去年的第,25,位上升到,21,位，品牌价值从去年的,108.5,亿美元上升到今年的,125.5,亿，增幅,16%,，是全球提升最快的品牌之一。,价值点：,在近,10,年崛起的世界品牌中，如果只提一个品牌，那就是韩国三星！,三星品牌取得巨大成功的原因，除持续赞助奥运赛事外，就是适时调整产品策略并实施全球统一的营销和广告策略。,1,、三星所有产品都淋漓尽致地体现了品牌新识别；,2,、围绕全新的品牌识别，三星还开展了一系列广告公关活动，创造了让消费者接触三星数字产品的机会。,3,、为尽快的摒弃低附加值得品牌内涵及传统电器的品牌形象，三星选用“青春、活力、时尚和在年轻人中人气极旺的明星郑伊健、陈慧琳为代言人，把明星气质嫁接到品牌上。,4,、三星还按品牌新识别要求，将终端通路策略进行了调整，放弃了其主要零售商沃尔玛公司，坚信品牌的价值，规划好品牌识别后让整个企业机器（研发、设计、广告、公关）都围绕品牌新识别展开，这是三星品牌迅速提升的秘诀，这也是对中国品牌最大的启示。,国籍：中国 籍贯：浙江 民族：未发布,出生：,1945,年 毕业院校：浙江大学,企业,/,机构：万向集团,个人经历：鲁冠球，,1945,年,1,月出生，,15,岁辍学做过锻,工。,1969,年,7,月，带领,6,名农民，集资,4000,元，创办宁围,公社农机厂。现已发展成为国家,520,家重点企业和国务,院,120,家试点企业集团之一，资产近百亿。,第八讲、管理变革、走向何方,90,年代初，企业再造工程的企业管理变革新构想风靡一时，即以大幅度提高绩效为核心，彻底重新思考与设计企业作业流程，期望能在成本、品质、服务以及绩效等方面达到决定性显著的改善。走进信息革命时代，企业管理也经历着极其深刻的变革。,1,、创新：未来管理的主旋律,在工作节奏原来越快的今天，变革是唯一不变的真理。那种固定不变的常规型管理已经不能适应时代要求，必将被取代。未来的管理不但要适应科学技术、经营环境的急剧变化，而且要不断进行战略创新、制度创新、组织创新、观念创新和市场创新，把创新渗透于管理过程之中。,2,、”学习型组织“：企业成长方向,由于技术、经济的迅速发展和知识量的急剧增长，未来成功的企业，将发展为学习型组织，即能够设法使各界层人员全身心投入，并有能力不断学习的组织。这一著名论断，是当代管理大师彼得,-,圣吉在,第五项修炼,一书中提出的。要求组织中每一位成员终身学习，不断充实新知，超越自我，而且强调系统思考与知识整合的力量，强调为实现共同的愿景，凝聚集体智慧的团队学习。,学习型的组织不仅仅是获取知识和资讯，更在于高度重视人们心灵的根本转变，让每一位成员活出生命的真正意义，从而大大增强组织创新与创造的能力，去不断创造未来。,3,、权力分配准则：构建倒金字塔型权力结构,过去的组织，多是典型的正金字塔型组织，金字塔的顶端，是企业的最高管理层，其次是中间管理层，而金字塔的底层，则是从事生产制造、销售服务的广大员工。这种组织结构，难以激发迎接未来挑战所需要的创意和敏感度。领导者被喻为企业的大脑、智慧的化身，组织则成了僵化的躯壳。,诺基亚的管理结构即是典型的倒金字塔结构。管理者在下边，用自己的手臂搭建了一个倒金字塔型的开放空间，在这里，管理者的手臂有两个用途，一个是华定方向，一个是让员工遇到困难时有个歇脚的地方。在这里，有能力的人可以飞得很高。这不仅仅是诺基亚的管理模式，也是诺基亚企业文化的精髓之一。,4,、迅速的应变能力：成功企业的生存条件,身处这个”,10,倍速时代“，如何跟上时代的步伐，如何适应迅速变化的需要，已经成为经营管理的一大难题。唯一的答案是：快速反应，提高应变力。未来的竞争，不仅比质量、比价格、比服务，还要比快、求快、抢快，比速度、比反应、比效率。在市场经营中，商机稍纵即逝，抢先一步就是胜利，落后半步就可能失败。,“快鱼吃慢鱼”是时下流行的管理思想，大公司不一定能打败小公司，但快的一定会打败慢的。与以往革命不同的是，你一定要占有资金，哪里有机会，资金就会在哪里重新组合，速度会转化成市场份额、利润率和经验。从这个角度讲，市场反应快的公司将吃掉反映迟钝的公司。,5,、全球战略：感受时代脉搏,一个“无国界、无墙界”的全球化时代已经来临。处于开放性的世界中，不管企业是否意识到，实际上其已经参与了国际竞争，并直接受到全球化竞争冲击。同时，也是机遇和施展才华的空间，每一个企业家都可以在世界范围内寻求到发展途径。问题在于，企业是否把自己做为“地球村”的一员，树立强烈的全球观念，是否主动出击，迎接挑战、制定全球战略，并从全球的战略高度，提高经营管理水平和质量。,6,、跨文化管理：管理文化的升华,管理活动是人的有意识的活动，因此必然受人们价值观、伦理道德、行为准则、社会习俗等的影响。所以说管理