如何造就高绩效员工

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片本文樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,2004/9/15 vision1,*,如何造就高绩效员工,人事行政部培训系列教材(二,),0,如何,造就高绩效员工,一、,什么是绩效？,二、,辅导下属的方向及重点,三、,领导作风的分类与适用性,四、,掌握部属的特性及辅导方式,五、,工作辅导（,OJT）,1,你将在本课程中学到：,建立,辅导下属成长的正确认知,了解不同的下属分类,了解辅导下属的要点,掌握辅导下属的技法,2,认识辅导,获取知识,应用技能,改变行为或技能,与他人分享,3,贏家用人之道,4,情景领导主张,參與式督導式,授權式,指揮式,S3,S1,S4,S2,低任務導向高,人高,為,導,向低,5,我的領導作風知多少？,6,各式領導風格適用性比較,7,员工辅导,KASK,图,技能训练,态度训练,知识素质教育,目标、方向,自我情景管理,8,辅导员工的重点,公司要求,应该要掌握,岗位要求,最好要掌握,个人要求,必须要掌握,基本技能通用技能卓越技能,9,辅导部属,的,六个阶段,10,掌握部屬特性的培育方式,部属的类型,行为,欠缺项目,指导之注意事项,知识,技能,态度,守旧型,只懒惰地做些既定的工作，不想多做其它工作，甚至连学习新东西的意愿也没有。,和本人商谈未来发展，使其对未来充满希望。花时间研习基础知识及分配有利于增强其信心的工作。,理论优先型,很困难的事他都懂，充满干劲，但太过于理论化，经常失败。,让他做竞赛或演习，从旁给以意见，尊重本人的意思，但在工作进行中给以意见。,老实型,点点滴滴慢慢的做，做得很认真，但视野狭小，遇到新情况即无法处理。,实施基础知识研习及给以理论性说明，让其思考。让其跟长于理论的人一起工作。,坚定前进型,长于坚深理论和困难实务，透过自己的创意尽心竭力地前进。,充分授权，给以重要工作作为一项课题，给以晋升机会。,11,：大概不会按你所期待的做；,：不够（有问题）；,：充分（没问题）；,：毫不差错的按你所期待的做,部属的类型,行为,欠缺项目,指导之注意事项,知识,技能,态度,负担型,稍一不注意就偷懒，经常犯错，跟他说明也听不懂,多花时间在基础知识的研习，配合本人对未来的期待给以调动并分配给他产生信心的工作。,评论家型,平常满口大道理，但真的要他做时却又不行。,认真的听他本人的意见，用理论来说明他的想法有那里不对，让他多做实务练习或者参加竞赛。,舍不得发挥型,只要肯好好做，有能力做得更好，但就是不肯积极的做。,干脆交给他很重要的工作，并对其表现加以赞赏。依其要求给以调动某些有挑战性的工作。,唐吉柯德型,积极热心，但常糊里糊涂，无法安心交代他一个人独立完成任务。,多花时间在基础知识的研习。反复做竞赛或演习。与另一个人一起工作以产生互补作用。,12,1、知识（,knowledge）=,知道的事情,业务知识、解决问题必不可少的知识,理论和体系必不可少的知识,与工作相关的其他知识,（视野开阔、经常学习、具有专业知识、能产生新创意、有调查、分析能力）,分析下属的能力（一）,13,分析下属的能力（二）,2、技能（,skill）=,会做的事情,实务技能、解决问题的秘诀、技巧,实践中所运用的思考模式,以工作手册为标准，完成工作的能力,（善于用人、能有效利用时间、明白工作先后顺序、善于安排工作、能令人满意地完成工作）,14,分析下属的能力（三）,3、态度（,attitude）=,保持热情的方法,积极性、想法、心情,把握方法、思考方法、价值观,工作和独立性,（虚心听取别人的意见、对什么事情都能适应、多思而高效、有责任感、常有问题意识）,15,分析下属的能力（四）,4、习惯（,habits）=,已养成并被付诸行动的东西,修养和待人接物的礼仪,人生观、工作观,工作在生活中的定位,（有原则、有号召力、有进取心、有成本意识、敢于冒险）,16,下属的不同类型（能力）,M1,M2,M3,M4,态度,知识,技能,习惯,0,25,0,0,10,15,10,20,20,15,17,各类下属提升水平的着眼点,M1 M0,：,增强领导艺术（已经是明锐、出色的带头人。正因如此，才要改进缺点，争取成为人人称道的带头人）,M2 M1,：,力争提高规划、提案能力（属于希望在工作上留有余地的一类，重点是如何提高目前的工作水平）,M3 M2,：,强化效率意识（有效的运用成本、时间、人力）,M4 M3,：,力争提高业务水平（独立工作）,18,案例研讨：徐科长的烦恼,徐科长在公司服务业已五年了，由于工作表现一向不错，因此在一年前被升调到物料科担任科长一职。在他担任科长后，有一个困扰一直就无法解决。他知道管理者是要“透过别人来完成事情”，他也很希望能够将事情尽量交给部属来完成。不过经过一段时间后，他发现，部属的能力似乎都有限，对他交办的任务，不论效率或品质都难以达到要求的标准。非常感叹，他觉得人才实在难找。因此，一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此事情向经理抱怨，认为单位内应该补强人才；也常向人事部门要求多办培训，以协助他提升人力素质。但问题却始终没法有效地解决。,19,问题：,1.,徐科长的烦恼是什么？,2.徐科长为何要向经理及人事部门求援？ 他的想法可能是什么？3.如果你是经理或人事部门，该如何协助徐科长？,20,训练的基本架构,SD(10%),OJT(70%),在职训练、自我启发、集中训练,Off J.T,.,(20%),21,因材施教,OJTSD,工作改善,OFF-JT,高,才,能,低,少經 驗 多,22,OJT,的六大步骤（一）,1,、理清必要的能力（整理什么？如何整理？）,理清开展业务必不可少的能力（知识、 技能、态度、习惯）,2,、把握能力（现有能力）,从综合能力的评价和业绩评价、任职经历入手）,23,OJT,的六大步骤（二）,3,、制定培养计划（从培养设定到计划书完成）,分析现有能力和目标之间的差距，探讨提升能力的具体方案，制定出培养下属的计划书,4,、和上司商量（面向上司的,OJT）,培养方针的磨合得到上司支持、建议,24,OJT,的六大步骤（三）,5,、实施,OJT（OJT,的实践）,在计划书基础上展开活动，抓住成功要点,6,、对,OJT,加于评价（检查进展情况、成果）,把握成功点和要反省之处，制定下一步目标,25,积极指导的场合（一）,1、必须管理者果断出手的情况,新业务刚开展时,在成员必须保持相关大的努力和耐力时,工作明显滞后时,成员表现出松懈时,对成果不满足时,26,积极指导的场合（二）,2、成员期待管理者出手的情况,成员追求新的工作观念时,成员技巧不足时,虽经努力却没取得相应成果时,团队全体成员不融洽时,对某件事感到不安时,27,养成习惯是,OJT,的最高境界,OJT,初期,教导,引导,让下属尝试,OJT,中期,建议,指导,激励,OJT,后期,并用表扬批评,奖惩严明,养成习惯（使之成为身体的自觉行为）,28,