总承包项目管理相关工作流程

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2014-1-20,#,总承包项目管理相关工作流程,（二,一四年一月,）,一,二,三,交流提纲,四,项目管理概述,项目启动工作流程,项目策划工作流程,施工管理工作流程,五,试运行及验收管理工作流程,六,项目收尾工作流程,七,其他工作流程,一,、项目管理概述,项目定义,美国,PMI,对项目的定义,:,项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。,* 项目是一个过程。,（,建设一座工厂的过程是一个项目；工厂本身不是一个项目）。,* 项目可以是完成一个产品,（例如建成一座工厂）,；,* 项目是一个临时性的任务。,（,项目有明确的开始时间和明确的结束时间，任务完成项目就不再存在。）,* 项目所完成的产品或服务是独特的。,任何项目的产品都各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不能称为项目。,* 项目是一次性的和非重复性的。,任何项目都不能完全重复。,项目管理（,Project Management ）,是由不同的管理过程所组成。,一,、项目管理概述,一、按项目活动规律划分成五个过程组,启动过程组策划过程组实施过程组,控制过程组结束过程组,二、按创造项目产品的过程划,工程项目产品的典型过程,立项设计采购施工试运行验收（开车）,一,、项目管理概述,(1),创造项目产品的过程,（产品实现过程）,立项,过程,F,（可研、批准）,设计过程,E,（文件、图纸）,采购过程,P,（设备、材料制造供应）,施工过程,C,（建筑、安装）,试运行过程,T,（考核验收）,（,2,）项目管理过程,（对产品实现过程进行管理）,实施过程,E,（,Execution),（,组织实施、绩效）,策划过程,P,（,Planning),控制,过程,C,（,Controlling),收尾过程,(,策划、计划）,（,偏差、纠正）,（,检验、接收）,启动过程,（招标、委托）,一,、项目管理概述,1.4,项目管理的主要内容,PMBOK,把项目管理的主要内容归纳为九个方面,39,个子过程。,项目管理,项目综合管理,项目范围管理,项目进度管理,项目费用管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目信息管理,项目风险管理,项目采购管理,项目计划编制,项目计划实施,项目综合变更控制,项目启动,项目范围策划,项目范围定义,项目范围验证,项目范围变更控制,项目活动定义,项目活动排序,项目活动周期估算,项目进度计划编制,项目进度控制,项目资源策划,项目费用估算,项目费用预算,项目费用控制,项目质量策划,项目质量保证,项目质量控制,项目组织策划,项目职员获得,项目团队开发,项目信息沟通策划,项目资料分配和传递,项目效绩报告,项目信息管理收尾,项目风险管理计划,项目风险识别,项目风险定性分析,项目风险定量分析,项目风险应对计划,项目风险监控,项目采购策划,项目采购文件编制,项目采购招标,项目采购评标定标,项目合同管理,项目合同,收尾,二、项目启动工作流程,项目启动主要工作,职能部室确定项目，签订总承包合同,工程部拟定项目经理上报主管领导审批,下达项目经理任命书,项目经理提出人员需求，组建项目部，工程部协调人力资源，经主管领导批准，下发成立文件,项目部成立文件报业主备案,工程部编制,项目管理目标责任书,，与项目经理签订,二、项目启动工作流程,二、项目启动工作流程,任命项目经理,（,1,）工程总承包项目启动包括任命项目经理。,（,2,）项目经理人选由院工程部推荐，院主管领导批准。,（,3,）项目经理应具备相应的资质（注册建造师、注册工程师、注册建筑师等）及公司规定的任职条件。,（,4,）项目经理经院法人代表授权，代表公司履行合同。,（,5,）院应对项目经理下达,项目管理目标责任书,。,（,6,）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。,二、项目启动工作流程,组建项目部,（,1,）项目经理负责组建项目部,（,2,）项目经理根据院相关程序规定、项目类型和特点，确定项目组织形式，提出项目部的组织机构、岗位设置及人员需求,（,3,）工程部负责协调落实配备具备相应资格的人员，项目部成员由各专业部门派出，采用矩阵式管理,（,4,）应对项目组成员进行个人能力评价和整体能力评价。,（,5,）确定项目部的管理范围和任务，,（,6,）确定项目部的组成人员、职责和权限,三、项目策划工作流程,策划阶段主要工作,明确项目目标，包括技术、质量、,HSE,、进度、费用等目标,确定项目的管理模式、组织机构和职责分工,制订技术、质量、,HSE,、进度、费用等方面的管理程序和控制指标,制订资源（人、财、物、技术及信息等）的配置计划,制定项目沟通的程序和规定,制订项目计划（管理计划、实施计划）,制订分项计划（设计、采购、施工、试运行、进度、质量,HSE,、费用、风险管理计划）,制订分包计划,编制项目开工报告，组织项目开工会,三、项目策划工作流程,编制项目计划,研究合同文件,建立与用户的联络途径,组织与用户的开工会议,确定项目工作分解结构,建立项目记帐编码,确定项目组织机构,和项目组成员,组织项目开工会议,发表项目设计数据,发表初步项目总进度表,编制初期控制估算,设计计划,采购计划,施工计划,开车计划,质量计划,财务计划,发表项目协调程序,编制项目计划,发表项目设计数据,开展工艺设计,三、项目策划工作流程,三、项目策划工作流程,研究合同文件,（,1,）合同文件的交接和交底应纳入项目管理程序。,（,2,）研究合同文件是项目经理接受任命之后的第一项重要工作。,（,3,）要求项目组全体成员都熟悉合同，包括业主要求、设计规定等。,（,4,）项目管理的全部过程就是执行合同的过程。不能出现了纠纷才去找合同。,（,5,）项目部应保留一套完整的合同文件。,三、项目策划工作流程,建立与用户的联络途径,（,1,）杜绝承包商与用户,/,业主的多头联络。,（,2,）双方的代表应是业主代表和项目经理。,（,3,）多个办公地点的项目应明确联络途径。,（,4,）联络途径应以文件形式通知对方：,联系人姓名和职务。,通信地址及邮编。,电话。,传真。,电子信箱。,多个办公地点（若有）的上述内容。,讨论：,1,）项目文件发往对方的单位或领导对不对 ？,2,）工作联系通过对方领导对不对？,三、项目策划工作流程,召开与用户的开工会议,（,1,）国际上称为“开球会”（,KICK OFF MEETING,）， 在合同生效后,34,周内召开。,（,2,） 解决项目开工前合同双方必须协商一致的重要问题（由项目经理组织准备会议提纲）。,（,3,）会议的主要内容有：设计基础资料、主机选型、总平面图、界区接口条件、备品备件、初步协调程序等。,（,4,） 开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的组成部分。,讨论：,1,）不召开与用户的开工会议，将会影响项目的顺利进行。,2,）应把这次会议纳入项目管理程序。,三、项目策划工作流程,确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码,（,1,）项目工作分解结构（,Work Breakdown Structure -WBS,）是对项目的范围和工作，自上而下的有规则的分解；是项目管理的有效工具；是项目费用,/,进度综合控制的基础。,（,2,）,WBS,之内的工作和费用属于本项目，,WBS,之外的工作和费用不属于本项目。,（,3,）记帐编码是对各级,WBS,确定唯一的代码和编码。用于费用、进度计划，实际消耗的记录，实现计算机管理。,4,）项目工作分解必须在项目一开始由项目经理亲自组织做。,讨论：,1,）,WBS,是项目范围管理的有效工具，国际上普遍采用。,2,）项目范围的粗放管理，必然引起混乱和错误。,2024/9/21,18,工作,分解结构,工作,分解结构,是项目管理过程中的一项重要内容。,WBS,是计划过程的中心。,WBS,是制定工期计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划的重要基础。,WBS,同时也是控制项目变更的重要基础。,WBS,定义项目的范围，是一个项目的综合工具。,三、项目策划工作流程,2024/9/21,19,工作,分解结构,1,WBS,的主要用途,WBS,帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目工作。,WBS,是一个清晰表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。,WBS,是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。,WBS,定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况。,三、项目策划工作流程,2024/9/21,20,工作,分解结构,2,创建,WBS,的方法,创建,WBS,是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。,使用工作分解模板。如,DOD,。,类比法。例如同一房地产开发商开发一个新项目。,自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分得到定义。,自下而上的方法。从详细的任务开始，逐级归类到上一层次，直到达到项目目标。,三、项目策划工作流程,2024/9/21,21,工作,分解结构,3,创建,WBS,的基本要求,某项任务应该在,WBS,中的一个地方且只应该在,WBS,中的一个地方出现。,WBS,中某项任务的内容是其下所有,WBS,项的总和。,一个,WBS,项只能由一个人负责，其他人是参与者。,应该让项目团队成员积极参与创建,WBS,，以确保,WBS,的一致性。,WBS,必须在根据范围说明书正常维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。,三、项目策划工作流程,图形显示,锯齿列表,1,0,系统,1,1,元素,A,1.1.1,任务,1.1.2,任务,1,2,元素,B,1,0,系统,1,1,元素,A,1,2,元素,B,1.1.1,任务,1.1.2,任务,WBS,表达形式,三、项目策划工作流程,EPC,项目工作分解结构,三、项目策划工作流程,编制项目计划,（,1,）项目管理计划（,PMP,）,1,）是公司内部文件，不向业主发表。,2,）可包含公司的内部信息（复用设计、利润等）。,3,）由项目经理,亲自,编制（向公司经理报告执行本项目的主张和建议）。,4,）经公司主管经理批准后，据以编制项目实施计划。,（,2,）项目实施计划（,PEP,）,1,）是项目实施的指导性文件。,2,）由项目经理,组织,编制。,3,）应报业主审查确认（有利于共同和协调执行）。,4,）做到完整、详细、合理、可行。,三、项目策划工作流程,项目管理计划,项目管理计划,是项目经理接受任命之后对项目管理工作的全面描述，是,EPC,项目部对项目的管理工作进行全面规划的重要文件，也是项目部各分项经理开展分项策划的基础依据之一。,项目管理计划,由项目经理负责组织编制，分项经理配合完成，院工程部负责组织审核，院主管领导审批。,三、项目策划工作流程,项目管理计划编制主要内容,一、项目概况,二、项目范围,三、项目管理目标,四、项目实施条件分析,（,针对掌握到的各种影响项目运作的外部、内部因素，就项目管理目标的实现进行可行性、经济性的粗略评估，并提出存在问题及解决措施和建议。）,五、项目的管理模式、组织机构和职责分工,六、项目实施的基本原则,（,针对项目设计、采购、施工阶段的分包管理、各管理目标实现的主要工作方法、程序和措施。）,七、项目沟通与协调程序,（,列明,EPC,项目部对内、对外的信息传递、文件流转、会议、进展报告等主要工作程序。）,八、项目的资源配置计划,九、项目风险分析与对策,（,列明社会、环境、经济、技术等项目运行全过程的主要风险识别、判定及应对措施、建议。）,三、项目策划工作流程,项目实施计划,项目实施计划,是在,项目管理计划,基础上，为实现各项目管理目标所采取的管理工作的进一步深化和细化，是项目实施的具体指导性文件。,项目实施计划,由项目经理组织编制，各部门经理完成各自负责部分内容，进度计划工程师负责汇总，经项目经理签署，报工程部审核，院主管领导审批（若合同规定，还需提交业主进行批准）通过后正式发布使用。,三、项目策划工作流程,项目实施计划编制主要内容,一、项目概述,（简介、范围、合同类型、特点、特殊要求）,二、总体实施方案,（,目标、组织形式、项目划分、工作分解结构、实施要求、沟通与协调程序、对项目各阶段的要求、分包计划）,三、项目实施要点,（,设计、采购、施工、试运行、合同、资源、质量、进度、费用、,HSE,、沟通及协调、财务、风险、文件及信息等）,四、项目初步进度计划,，（应确定的进度控制节点：收集数据和资料、发表项目管理规定、发表分项计划、签订分包合同、完成设计文件、费用估算和预算、关键设备采购、施工许可证、开始施工、竣工、试运行、考核、交付使用）,在项目实施过程中，应对项目实施计划的执行情况进行动态监控，必要时进行调整，项目结束后，项目部应对项目实施计划的编制、执行中的经验和问题进行总结分析，并存档。,三、项目策划工作流程,项目开工会议,项目开工会议是,EPC,项目部在项目策划阶段就合同目标、项目策划工作安排和项目管理要求进行进一步落实以及,EPC,项目部管理人员具体工作内容及相应的标准、要求，明确内部协作关系而组织或参加的一系列会议。,包括：项目开工准备会,（,了解合同任务、管理目标、后续工作准备,）,项目开工会,（,明确工作内容及相应的标准、要求、内部协作关系，发布,项目开工报告,，发布分项策划成果）,业主协调会,（,明确承、发包双方的职责，,EPC,项目部的工作内容和基础条件,确定双方的授权代表、联系渠道和协调事项,讨论项目计划的有关工作）,四、施工管理工作流程,施工管理程序包括：,施工组织与协调管理,施工准备管理,施工分包商选择及分包商合同管理,施工进度、质量、,HSE,、技术、费用、材料管理,施工验收管理,项目各阶段施工管理主要任务,项目初始阶段 设计阶段 采购阶段 施工阶段 试运行阶段,(1),任命施工经理,(1),编制施工分包,(1),施工动员会,(1),施工经理进驻,(1),配合竣工后试验,(2),编制施工计划 招标文件,(2),开箱检验 现场,代理项目,(2),缺陷修复,(3),协调主进度计,(2),施工招标,(3),交接保管 经理部分工作,划,(3),编制施工管理,(2),检查开工前准,(4),组织现场调查 程序文件 备工作,(5),准备施工分包,(4),编制施工进度,(3),建立现场管理,计划 制度,(5),设计可施工性,(4),规定施工分包,分析 商的报告要求,(6),熟悉设计文件,(5),设备材料的交,(7),召开施工动员 接保管,会,(6),管理分包商,(7),施工监督,(8),整理竣工文件,(9),机械竣工,四、施工管理工作流程,四、施工管理工作流程,四、施工管理工作流程,四、施工管理工作流程,业主的施工准备,落实建设资金；,确保项目建设用地已征购，临时用地已租用；,确保场地拆迁清理完毕，场地已平整，并提供坐标控制点和水准点；,确保设计图纸能够满足施工需要；,签订监理合同，已委托工程质量监督单位；,确保施工用水、电、道路、通讯满足项目施工需要；,负责提供已获得批准的施工许可证、爆破许可证；,确保甲供物资能按施工进度计划保证供应；,负责审批施工开工报告；,业主代表已任命，业主施工管理组织机构已经落实。,四、施工管理工作流程,EPC,项目部施工准备,编制完成与施工相关的项目管理文件；,管理文件送监理或业主审查,。,审核分包商,施工组织设计,，提交监理报审完毕。,建立项目施工现场管理机构，并已进驻现场开展工作；,项目部管理人员资质向监理报审,完成施工图纸资料，并在开工前进行了设计交底和图纸会审；,检查和落实由采购部负责采购和供应的设备、材料已运抵现场并能满足施工进度需求；,已进行施工分包商管理交底；,相关施工,/,验收标准、规范已收集齐备，检测手段及工具已具备；,负责确认临时设施等施工条件已满足施工要求。对施工现场施工分包商的临时用地、用水、用电进行规划，具体要求详见,施工现场临时用地、用水、用电管理规定,。,四、施工管理工作流程,分包商施工准备,施工分包商组建完成施工组织机构，已任命项目经理；,负责根据施工部提供的施工计划编制施工分包商,施工组织设计,；,负责编制施工总平面图；,负责完成施工用水、用电、道路、通讯及临时设施的施工；,按照供方合同要求由施工分包商负责采购和供应的施工材料已落实，并有一定贮备能满足施工需要；,负责建立专职质量检查机构；,相关施工,/,验收标准、规范已收集齐备，检测手段及工具已具备；,已进行了设计交底及施工图会审，已验证满足施工需求,。,四、施工管理工作流程,施工进度计划体系示意图,四、施工管理工作流程,施工进度管理程序,总体施工进度计划,（,施工经理负责根据,项目进度计划,编制完成,总体施工进度计划,。,总体施工进度计划,属二级进度计划,）,施工专业进度计划,（,施工专业进度计划,属三级进度计划，是控制项目各专业施工进度的指令性计划，由施工各专业技术管理工程师、施工分包商配合施工计划控制工程师编制完成，施工经理审核，控制部审批备案。）,施工作业包作业进度计划,（,施工工作包作业进度计划,属四级进度计划，主要将各工作包按工序（里程碑）分解成若干个基本工作单元。由施工分包商专业技术人员负责编制，施工计划控制工程师审批。）,三月滚动计划,（,三月滚动计划,属控制性的施工进度计划，在项目工作分解结构（,WBS,）中属五级进度计划。现场计划控制工程师编制，施工经理批准执行。）,图,QD.01.02,项目团队组建过程流程图,四、施工管理工作流程,四、施工管理工作流程,进度管理流程,编制（调整）进度计划,自上而下编制（调整）各级各类进度计划，在进度计划上分配资源，从而建立项目各类进度计划的计划值（,PV,）,实施进度计划,跟踪进度计划，并做好进度记录工作以及资源消耗量的共计工作等,测定进度计划,计算各类最低级别进度计划的实现价值（,EV,），自下而上汇总,EV,，获得项目各级、各类进度计划的,EV,分析执行效果,分析进度偏差（,SV=EV-PV),预测差异发展趋势，编写进度报告,进度偏差达到限额,符合进度计划要求,继续执行计划,否,是,否,是,四、施工管理工作流程,赢得值管理（,EVMearned value management）,是指用赢得值原理（,earned value concept）,对项目执行效果进行评价，分析当前的费用和进度,并预测竣工时的费用和进度，从而及时采取必要的措施使工程建设项目达到最好的效绩。,目前，国际上已普遍采用赢得值原理进行工程项目的费用进度综合控制,能否采用赢得值原理进行项目管理和控制 ，已经成为衡量工程项目管理水平和项目控制能力的标志之一。,四、施工管理工作流程,什 么 是 赢 得 值 原 理 ?,赢得值原理是指引入已完工作的预算值,（,BCWP），,用来对项目费用进度进行综合评估。即在项目实施过程中任一时刻已完工作的预算值与该时刻此项工作任务的计划工作的预算值,(,BCWS),进行对比，以评估和预测其工作进度，并将已完工作的预算值与实际资源消耗值,(,ACWP),作对比，以评估和预测其费用的执行效果。,四、施工管理工作流程,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月,100%,90%,80%,70%,60%,50%,40%,30%,20%,10%,0,BCWS,(plan),费用或人工时,BCWP,(earn),ACWP,(actual),计 划 工 作 的 预 算 费 用,Budgeted Cost for Work Scheduled,已 完 工 作 的 预 算 费 用,Budgeted Cost for Work Performed,已 完 工 作 的 实 耗 费 用,Actual Cost for Work Performed,检测时间,CV,费用偏差,进度偏差,SV,63%,78%,完成图纸,110,张，预算值为,880,人工时,完成图纸,110,张，实耗值为,980,人工时,效益差,举 例 (在某一时间内）,BCWS,计划工作的预算费用,（,计划值）,某工作包计划工作图纸,100,张，预算人工时,8,x100=800,人工时,BCWP,已完工作的预算费用,（,赢得值）,某工作包,已完工作图纸,110,张，预算人工时,8,x110=880,人工时,ACWP,已完工作的实耗费用,（实耗值）,某工作包,已完工作图纸,110,张，实际消耗人工时,980,人工时,计划完成,8,00,人工时（费用）,实际完成880人工时（费用）,计划,100,张,完成110张,进度提前,BCWPBCWS,BCWPACWP,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月,100%,90%,80%,70%,60%,50%,40%,30%,20%,10%,0,SV,BCWS,(plan),费用或人工时,CV,检测时间,BCWP,(earn),ACWP,(actual),SV= BCWP BCWS,SV 0,进度提前,SV 0,效益好,CV 0,效益差,CV = 0,符合计划,嬴得值原理简图,SV,进度偏差,SV -,Schedule Variance,CV,费用偏差,CV -,Cost Variance,四、施工管理工作流程,施工质量管理,影响质量管理的主要因素：,人、机、料、法、环,人员的管理,（,能力、资质、培训）,机械设备以及基础设施的管理（,选择应考虑：技术性能、工作效率、可靠性、维修难易、安全、灵活等。数量、计划、）,设备材料的管理,（,合格证、许可证、进场检验、开箱验收）,施工方法与施工工艺的管理,（,施工组织设计、施工专项方案、焊接工艺评定、操作规程等）,环境因素的管理,（工作环境）,四、施工管理工作流程,施工过程质量控制,施工前控制,审查施工分包商的质量管理体系、质量控制系统组织构建情况；,审查施工管理人员资质及重要岗位操作人员、焊工上岗资质；,审查施工分包商计量、测量、检验仪器、设备、仪表、工具等进场时是否经过有关部门的检定要求；,检查施工用的原材料、半成品及构配件质量文件是否齐全及原材料、半成品、工艺设备、电仪设备等的仓储条件；,四、施工管理工作流程,施工过程质量控制,施工前控制,审查施工分包商选用的施工机构的工作能力及质量状况；,监督施工分包商对仪表和工具在其使用前的调校工作；,审查施工分包商的施工方案、施工方法、大型设备的吊装方案，电机、管道、系统、电气仪表设备及系统的机械测试程序以及各种检验方法等；,检查施工环境，包括施工临时道路状况，大型吊车行走路线，场地积水状况，焊接面的清洁、干燥，现场照明，施工用水、电等；,监督施工分包商对控制桩的定期复核。,四、施工管理工作流程,施工过程质量控制,施工中控制,在施工过程中，对施工过程及各环节质量进行监控；,对施工分包商的各个工序活动进行监控；,对各个工序之间的交接进行监控；,对各隐蔽工程的质量进行严格控制；,对在施工过程中的质量检验、试验、测量过程及其资料文件进行监控；,按质量事故处理程序对施工过程中所发生的质量问题进行监督处理。,四、施工管理工作流程,施工过程质量控制,施工后控制,准备各项工作清单，并记录各项工作的完成状况；,检查施工过程中的质量检验、试验、测量资料文件是否准确、及时、完整；,进行砼、钢结构等土建工程的外观检查；,进行设备、管道的试压检查；,进行转动设备及传动设备的度运转及运行检查；,审查施工分包商提交的竣工验收资料；,审核施工分包商提交的竣工图；,参与施工验收和联动试运行。,四、施工管理工作流程,施工技术管理主要内容,施工图会审、设计交底（参加、组织）,审核施工分包商编制的施工组织设计、施工技术方案、施工技术措施、焊接工艺规程、技术检验结果、材料的试验和检测报告,审核施工分包商提出的施工变更单、工程联络,负责技术资料的收集、整理、总结；,开展技术培训,四、施工管理工作流程,四、施工管理工作流程,中间交接,项目的某个施工单元（例如某个工作包）或某个系统（例如供水系统）已施工完毕，经过检验符合设计要求，且下一步工作由其他施工分包商实施时，施工部组织办理交接手续。,办理施工中间交接手续后，交接范围内的工程项目仍由原施工分包商负责管理、维护。即便进入下一个程序（如试运行等），仍尚未解除施工分包商对施工质量的责任，遗留的工作仍由施工分包商完成。,四、施工管理工作流程,五、试运行与验收管理工作流程,项目试运行与验收管理,试运行始于机械完工，包括单机试运行、联动试运行、投料试运行和生产考核,机械完工,单机,试运行,联动,试运行,投料,试运行,生产 考核,工程验收,颁发履约证书,质量保修期,竣工验收,五、试运行与验收管理工作流程,试运行阶段主要工作,编制试运行方案,（,业主或,EPC,，依据合同）,试运行培训服务,（培训内容和范围、培训计划、教学培训、上岗培训）,试运行准备工作,（,合格证、记录等文件资料、设备和管道系统的内部处理和调试、生产用水、电、气等供应）,机械完工,单机试运行,（,EPC,负责）,联动试运行,（,业主的管理和操作人员为主，,EPC,配合,）,投料试运行,（,业主负责组织实施，指挥调度，,EPC,组织保运、指导,）,生产考核,五、试运行与验收管理工作流程,预验收主要内容,工程实体与设计相对照，是否按照设计图纸及批准的设计变更完成了全部施工和安装，详见,机械完工管理规定,；,当下一步工作由其他施工分包商实施时，施工部应组织办理施工中间交接，详见,施工中间交接管理规定,；,检查施工分包商的竣工资料的编制情况；,验收后施工分包商应按照要求在规定时间内编制,施工总结,，报施工技术管理工程师审核备案，详见,施工总结,编制管理规定。,五、试运行与验收管理工作流程,五、试运行与验收管理工作流程,工程验收程序,在项目按合同要求完工，达到工程验收标准时，项目部按照国家、行业及公司院的有关规定，整理好竣工文件、操作和维护手册等，经总监理工程师审查后向业主提出工程验收申请；,配合业主进行工程验收；,对于发现的问题，及时落实整改措施，在限期时间内完成；,配合业主成立的工程验收委员会（或工程验收小组）编写工程验收报告。,五、试运行与验收管理工作流程,六、项目收尾管理工作流程,项目收尾主要工作：,验收后的缺陷整改,（,工程验收后，项目经理负责组织对验收后的缺陷进行整改，报请监理组织，与业主、施工单位一同对整改内容进行复核，满足整改要求后共同签署缺陷整改关闭记录。）,项目总结,（,分项总结、项目总结,）,合同收尾,（,合同收尾包含合同资料整理、合同义务确认，办理工程交接证书、合同价款的结算与变更索赔的处理、缺陷通知期限满后取得履约证书、财务收尾等。）,管理收尾,（,包括资料整理归档及移交、完工报告、团队考评、项目关闭）,六、项目收尾管理工作流程,EPC质量管理，是对项目质量全过程进行计划、组织、控制等一系列活动的总称。,质量管理,实施,EPC,质量管理,EPC,质量部工作职责,EPC,质量管理工作界面,EPC,质量管理文件,EPC,质量体系建设,EPC,质量管理流程,施工现场质量管理,七、其他工作流程,EPC,项目经理是项目质量管理与质量控制的第一责任人，要建立完善的质量管理体系和质量责任制。,EPC,质量部门是项目质量管理的职能部门。,1,、,EPC,质量部工作职责,作为质量管理的职能部门和项目质量管理办公室，在项目部主管领导的领导下，负责项目部质量管理体系的策划、建立和运行工作，具体组织落实与实施。,质量管理实施,七、其他工作流程,负责项目质量手册、质量程序文件、质量计划和相关管理办法的编制、上报和监督落实工作。,负责项目部质量管理体系内审的组织工作，对项目部和分包商管理体系运行情况进行检查和指导，落实整改闭合情况。,负责现场实体质量的控制工作，具体负责项目部对现场的质量检查，并参加业主（,PMT,）、,PMC,组织的质量检查，对开具的不符合项，监督落实整改闭合，确保现场实体质量受控。,质量管理,实施,七、其他工作流程,组织施工分包商开展质量分析工作。,按照项目部创优计划的要求，对创优活动定期开展检查、考核与评价，并负责项目部质量创优资料的组织工作。,组织施工分包商及时进行项目质量验收工作，负责竣工资料质量评定的审核和组卷工作。,负责传达集团公司、业主、上级单位对重大质量事故的通报，对分包商存在的质量隐患进行检查并督促整改。组织本项目质量事故的调查、分析，处理结果及时上报。,质量管理,实施,七、其他工作流程,EPC,质量管理流程,质量部按照项目质量管理体系建设的要求，负责其管理流程的编制工作。,质量管理,实施,七、其他工作流程,EPC,质量管理文件构成,对,EPC,项目而然，质量管理文件一般分为三个层次,.,第一层为：,EPC,质量手册；,第二层为：,EPC,质量程序文件；,第三层为：分包商质量作业文件（作业指导书）,质量管理,实施,EPC,质量程序文件,EPC,质量手册,分包商质量作业文件,七、其他工作流程,EPC,质量管理体系的建立,EPC,质量管理体系：应建立以,EPC,项目部为策划管理中枢、以,EPC,项目分部（或现场管理机构） 为派出监督检查机构、以各分包商为质量行为实施主体的管理体系。,通过建立,EPC,项目质量管理的监督约束机制和绩效考核的激励机制，使,EPC,项目质量管理体系有效运行 ，体现总承包商在质量计划、体系策划、组织实施、管理评审、持续改进等方面完善的组织保证，为项目成功运作创造条件。,质量管理,实施,七、其他工作流程,质量管理体系编制流程,七、其他工作流程,EPC,现场质量管理的重点工作,a,、认真做好焊接工艺评定工作，为保证焊接质量提供技术支持和质量保证；,b,、做好电焊工、防腐工等特殊工种考试工作，为保证焊接和防腐质量提供的合格的人力资源；,c,、严格分包商和机组（作业队）进场报验制度，为行为质量和,HSE,管理受控提供组织保证；,d,、严格物资进场报验和供应商现场技术服务制度，为设备和材料质量合格、实现项目的功能提供物资保证；,e,、严格执行质量作业文件，为工程质量管理过程控制、过程检查提供程序依据；,质量管理,实施,七、其他工作流程,f,、严格工序管理，严格专业交接制度和三检制，为分部分项工程质量受控提供制度保证；,g,、做好工程质量验收工作，为工程竣工验收提供必要管理资料；,h,、加强质量管理基础资料工作，施工记录、质量检查记录、质量检验委托单、不符合项通知单、整改闭合确认单等，应符合质量管理的要求；,i,、推广新技术、新工艺的应用工作，用先进的技术保证工作质量。,质量管理,实施,七、其他工作流程,七、其他工作流程,开工前期手续的办理说明及流程,油气田工程（油田地面项目）,按照国务院规定的权限和程序批准开工报告的建筑工程，不再领取施工许可证,油气田工程实行开工报告制度,油气田工程实行施工图会审，形成施工图会审纪要。,七、其他工作流程,开工前期手续的办理说明及流程,(,业主）,油气田工程（油田地面项目）开工报告审批条件及流程：,1,、施工图经过审查。,2,、施工队伍已确定，施工人员、材料、机具准备完备，施工组织设计已得到批准。,3,、监理单位已确定，监理组织机构已确定，监理规划已得到批准。,4,、两证一书办理完毕（在市政府,5,楼），建设工程消防设计备案 办理完毕。,5,、“三通一平”已完成。,6,、资金已落实。,7,、项目组织机构已建立。,8,、工程质量监督委托已办理。,9,、开工报告已得到项目经理签字批准。,注：开工报告一式三份，基本建设工程处存档一份，建设单位存档两份。,七、其他工作流程,办理建设工程消防设计备案流程如下：,申办程序,受办单位或部门,申办单位应提交备查资料,1,建设工程消防设计受理凭证、意见书,克拉玛依市消防局消防科,建设工程消防设计备案表；,建设工程消防设计审核申报表；,建设单位的工商营业执照等合法身份证明文件；,新建、扩建工程的建设工程规划许可证明文件；,设计单位资质证明文件；,消防设计文件；,规划部门审批文件（含蓝、红线图）、总平面布置图；,建设工程施工图纸（正式蓝图应加盖具备相应设计自制的设计单位图纸报审专用章）及设计图纸的电子数据资料（以电子光盘形式报送）；,建设工程消防质量建设单位承诺书、建设工程消防质量设计单位承诺书；,房屋建筑和市政基础设施工程施工图审查机构出具的施工图设计文件审查合格书及其他依法需要提供的材料。,七、其他工作流程,建设工程消防验收应当提交的文件资料,建设工程消防验收申报表；,工程竣工验收报告；,消防产品质量合格证明文件；,有防火性能要求的建筑构件、建筑材料、室内装修装饰材料符合国家标准或者行业标准的证明文件、出厂合格证；,消防设施、电气防火技术检测合格证明文件；,施工、工程监理、检测单位的合法身份证明和资质等级证明文件；,建设工程消防质量施工单位承诺书,、,建设工程消防质量监理单位承诺书,和建筑内部装修材料见证取样检验报告；,其他依法需要提供的材料。,七、其他工作流程,开工前期手续的办理说明及流程,房屋及市政工程（公建项目）前期手续办理：,房屋及市政工程实行施工许可证制,房屋及市政工程实行设计文件施工图审查制，形成施工图设计文件批准书,七、其他工作流程,申办程序,受办单位或部门,申办单位应提交备查资料,勘察设计合同主体资格确认、建筑工程施工图审查委托,勘察设计科：,年 月 日,1,、工程勘察、设计合同文本；,2,、建筑工程施工图审查合格书；,3,、克拉玛依市防空地下室建设申报审批表；,4,、防雷装置设计核准书；,5,、墙改基金缴费单。,工程招投标（勘察、设计、施工、监理）,建筑管理科：,年 月 日,1,号楼,1,、必须招标项目查验中标通知书,；,2,、非招投标项目查验施工单位主体资格，施工单位非本地企业的持下列资料办理进克登记手续：所在地区建设行政主管部门出具的介绍信及无不良行为记录证明无拖欠农民工工资证明（疆外企业不提供本项资料，但要提供新疆维吾尔自治区区外建设工程企业进疆备案册）、企业法人营业执照副本、企业资质证明书副本、建筑企业安全生产许可证副本、企业法定代表人的有效证明和委托书、企业项目管理人员证书,；,3,、施工合同；,4,、监理合同,；,5,、劳动局出具的建设单位缴纳工资保障金凭证,；,6,、劳动局出具的施工单位缴纳工资保证金凭证,（电话：,6861764,）。,申报建筑工程施工许可证有关业务流程,七、其他工作流程,申报建筑工程施工许可证有关业务流程,3,建筑工程施工合同审核,工程造价标准定额管理站：,年 月 日,3,号楼,1,、法人代表资格证书或委托代理人的委托书（提交复印件核验原件）；,2,、申办对象提交市建设局建管科出具的项目主体资格确认书；,3,、实行招标的工程项目须提供招标文件（已在工程造价管理部门备案的可不提交）、中标通知书（提交复印件核验原件），直接发包的工程项目须提供发包批准文件，预算书（提供复印件核验原件）；,4,、施工总包合同原件；,5,、填写建设工程总包合同备案表（一式两份）。,4,施工场地已经基本具备施工条件,市房产局产权产籍科：,年 月,日,需要拆迁的，其拆迁进度符合施工要求。,5,建设工程绿化配套管理,绿委办：,年 月,日,1,、规划红线图、规划总平面图；,2,、绿化配置图；,3,、绿化施工合同（原件、复印件）。,七、其他工作流程,申报建筑工程施工许可证有关业务流程,核算劳保统筹费,劳保统筹站：,年 月,日,中标通知书（建设工程施工合同）,工程质量监督登记,质量监督站：,年 月 日,1,、施工图设计文件审查报告书；,2,、项目经理及总监理工程师资格证书；,3,、质量监督申报登记表,1,份；,4,、质量监督登记书一式四份；,5,、建筑工程施工资料员备案书；,6,、与城建档案馆签订了克拉玛依市建设工程竣工档案移交承诺书和建设项目（工程）档案管理登记表,工程安全监督登记,安全监督站：,年 月,日,1,、安全监督登记书、安全监督计划各一式四份（按单体）；,2,、监理单位安全管理人员名册及资格证书；,3,、银行出具安全文明措施费收费凭证（验原件留复印件）；,4,、安全生产文明施工组织设计方案和措施，并附上施工方案审批表，施工方、建设方、监理单位签字认可；,5,、项目意外伤害保险资料复印件一份；,6,、分包施工单位资质和安全生产许可证资料。,领取施工许可证,1,、两证一书：建设工程规划许可证、建设用地规划许可证、建设用地批准书；,（在世纪公园市政府,5,楼办理）,2,、银行出具的资金证明；,3,、中标通知书或施工合同；,4,、图纸审查合格书；,5,、工程质量、安全监督手续；,6,、立项批复；,7,、已审批的施工组织设计；,8,、经济适用房证明；,9,、施工许可申请表。,七、其他工作流程,工程质量、安全监督注册程序办理,（业主）,建设工程在开工前，建设单位在领取施工许可证或者开工报告前,10,日内按规定到,工程质量监督站,办理监督注册手续，程序如下：,第一步,:,建设单位在监督站领取、下载监督注册、登记用表，并按该表规定的内容如实填写清楚，加盖公章；备齐表中所列的呈报资料，提交监督站审核。,表格,1,）石油、石化工程质量监督：,工程质量监督注册申请书,2,）房屋建筑工程和市政基础设施工程、水利工程、农田水利工程质量监督：工程质量监督登记表,3,）建设工程安全监督：,建设工程安全监督登记书,七、其他工作流程,建设工程消防设计审核、消防验收所需资料,非煤矿矿山建设项目安全设施设计审查与竣工验收办法,新疆油田公司建设项目安全设施“三同时”管理办法,的通知,克拉玛依市环境保护局建设项目试生产运行办理程序,克拉玛依市环境保护局建设项目竣工环境保护验程序,附录一工程总承包项目管理体系文件清单,谢谢大家！,总承包项目管理相关工作流程,