供应商关系管理策略

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,供应商关系管理策略,交易,合作,联盟,信任,供应关系,你的企业？,制度,个人,无,主要在合作的层面,更多取与个人关系建立,制度性的保障相对弱点,1,按供应商的规模和经营品种分类,“专家级”供应商,“低产小规模”的供应商,“行业领袖”供应商,“量小品种多”的供应商,2,供应商分类模块模式示意图,对本单位的重要性,重点商业型供应商 战略合作伙伴型供应商,商业型供应商 优先型供应商,对供应商的重要性,3,针对不同供应商采取的策略,供应商类型,商业型供应商,优先型供应商,重点供应商,战略型供应商,关系特征,运作联系,运作联系,战术考虑,战略考虑,时间跨度,1,年以下,1,年左右,1 - 3,年,1 - 5,年,质量,按顾客要求并选择,l,顾客要求,l,顾客与供应商共同控,制质量,l,供应商保证,l,顾客审核,l,供应商保证,l,供应商早期介入设计,及产品质量标准,l,顾客审核,供应,订单订货,年度协议,+,交货订单,顾客定期向供应商提供物,料需求计划,电子数据交换系统,合约,按订单变化,年度协议,l,年度协议,（,1,年）,l,质量协议,l,设计合同,l,质量协议等,成本,/,价格,市场价格,价格,+,折扣,价格,+,降价目标,l,公开价格与成本构成,l,不断改进降低成本,4,支撑战略采购的工具：供应商定位,它是：,一个窗口，由此看到你的业务对特定的外部资源的依赖程度,不是一张详细的表格，而是趋势的整体描述,战略安全,战略关键,战术收益,战术获取,供应商定位,相对成本,重要性,5,供应商定位：4象限划分,X轴,：中点为总体供应商花费的0.11.0。,Y轴,：典型的参数为：,你需要考虑到物料或物料组：,供应商市场具有竞争性？ 高 低,目前，有3个以上的可接受供应方？ 高 低,物料是我们的最终产品？ 高 低,物料受到技术变革而迅速更新？ 高 低,有许多法规/标准？ 高 低,今天，有可替代的产品/服务？ 高 低,今天，有多余的生产能力可获得？ 高 低,如果物料短缺，业务将受到严重危害？ 高 低,供应商重要性（,Y轴）,6,供应商定位：建立战略主题的工具,4个象限,：,战术获取：,“最小化卷入”,组织上的高效率,战略安全：,“确保供应”,战略关键：“,整体资源和供应链管理”,战术收益,:,“,以最低的价格为驱动力”,战略安全,战略关键,战术收益,战术获取,供应商定位,相对成本,重要性,7,供应商定位：宝贵的管理工具,四个象限的划分：,库存政策,合同期长度,关系图,价格关注,采购员技能设计,采购绩效测量,日常活动关注点,供应商基地管理,供应商数量,组织设计,等等,.,战略安全,战略关键,战术收益,战术获取,供应商定位,相对成本,重要性,8,供应商定位,战略安全,战略关键,战术收益,战术获取,战术获取,关注于获取的整体成本（而不仅仅是价格）,关注于操作的简单性,保证少量的供应商，而它们的真诚的表现，就如你是它们的核心客户,成绩出众而所需管理的时间则很少,关系是“紧密而发展”,其他：,很好地组织数据,供应商的数量非常少（,50,而不是,5,，,000,）,管理时间只占,5,10,整体获取成本可以至少下降,10,9,供应商定位,战略安全,战略关键,战术收益,战术获取,战术收益,真正关注于价格和公司的整体成本,使我们自己在市场中占优势,切合实际的主动寻找供应商,市场的深刻了解,供应商将我们视为“发展” 或 “核心,其他体现：,优秀的市场分析和了解真正的驱动者，如何管理及衡量,超高质量的供应商分析,切合实际的成本模式,准确地测量成本和实际的水平,逐年提高财务目标（例如：,6,10,降低）,35,40,的时间花在这个领域,10,供应商定位,战略安全,战略关键,战术收益,战术获取,战略安全,优异的脆弱性分析和管理,与价格相关的可能性指数,为保障供应，而产生可能高水平的库存,与内部同事的紧密管理，以保障当急需时我们能够立刻得到,其他：,零供应问题,紧张的绩效考核,风险管理计划的质量和执行,特定的关系管理计划,11,供应商定位,战略安全,战略关键,战术收益,战术获取,战略关键,仔细地了解供应商,一流的详细的成本模式,本地、区域、国际市场知识的深入了解,清晰的长期业务计划,关注于整体成本的自主意识，挑战性地逐年减少整体成本（例，,5,）,优秀的脆弱性管理项目,供应商将我们视为“核心”,在整个供应链中，供应商,/,采购员紧密合作，以消除浪费,其他：,优秀供应商绩效,整体成本逐年显著降低,许多创新点,在整体业务支持下，战略得以实施,清晰的成本模式,清晰的关系测量得以贯彻执行,12,西门子处理供应商关系15条原则,1/4,1,寻找行业内最好的供应商, 在技术成本和产量规模上领先;,2,所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一,这样才能保证服务水平和原料的可得性;,3, 供应商必须有足够的资金能力保持快速增长;,4,每个产品至少由23个供应商供货,避免供货风险,保持良性竞争;,5,每个原材料的供应商数目,不宜超过3个,避免过度竞争关系恶化;,13,西门子处理供应商关系15条原则,2/4,6, 供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化;,7, 供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务, 成本越高,订单份额就越少;,8, 新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统, 以得到成为合格供应商的机会;,9, 当需要寻找新的供应商时,西门子会进行市场研究以找到合适的被选供应商;,14,西门子处理供应商关系15条原则,3/4,10, 对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素;,11, 合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计;,12, 先通过试生产流程的审核,来证明供应商能否按西门子的流程要求,来生产符合西门子质量要求的产品;,15,西门子处理供应商关系15条原则,4/4,13, 然后再通过较大规模的试生产, 确保供应商达到6个西格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性;,14, 如果大规模生产非常顺利,就进一步设立衡量系统(包括质量水平和服务表现); 如果不能达到关键服务指标,西门子就会对供应商进行“再教育”;,15, 当西门子的采购策略有变化时,供应商的总成本或服务水平低于西门子要求的时候, 供应商的供应资格就可能被取消.,16,供应商监管方法,根据,采购金额的大小，物料的种类，进行,ABC,的分类,计分系统,可简单或很复杂,价格、品质、逾期率、合作性,持续监管系统,可变监管程度系统,(Switching Rule) e.g. MIL 105E,供应商关系管理与常用供应链控制策略,17,转变监管程度规则,(Switching Rules),正常转严紧,(Normal to Tightened) -,连续五批有二批或以上被退,严紧转回正常,(Tightened to Normal) -,连续五批收货,正常转減少,(Normal to Reduced) -,连续十批收货,(,在正常情況,),及其它有关条件許可,減少转回正常,(Reduced to Normal) -,有一批被退或及其它有关条件需要,供应商关系管理与常用供应链控制策略,18,理想的,供应商关系,与有良好表现,供应商建立长远而穩定的伙伴关系,減少供应链,(supply chain),在供应商的数目,共同发展产品,共用资料库,协助主要供应商提高质量,減少不必要的开支,供应商关系管理与常用供应链控制策略,19,一般常用的策略,多个供应商,单一供应商,切合时宜,(JIT),合资或合营策略,垂直整合,虛拟整合策略,全面品质,(,作为一个部门参与与辅导,),常用供应链控制的策略,供应商关系管理与常用供应链控制策略,20,多个来源,不良关系的发展,短暂及不坦诚的关系,不连续的订单,高价钱,(,量少订购,),多个供应商采购策略,供应商关系管理与常用供应链控制策略,21,一个或数个的供应来源,伙伴关系,长远穩定,现场审核,穩定合约,低价钱,(,大量订购,),单一供应商采购策略,供应商关系管理与常用供应链控制策略,22,原材料,(,供应商,),Backward,Integration,目前情況,Forward,Integration,制成品,(,供应商,),垂直整合程度愈高，表示公司依赖市场供应愈低,垂直整合策略,(Vertical Integration),23,垂直整合：自制或外购的決定,较低的生产成本,供应商不可靠,供应商数目不多,较高的合约监管成本,较容易及较佳的管理,较佳的品质控制,平衡生产,避免供应商勾结,保障设计不会外洩,维持或扩充企业规模,对整个生产过程有更多的了解,更能夠掌握整个生产的技术,需求量不高或不穩定,标准而较简单的物料,较低的获取成本,保留供应商的合住,获得技术援助,沒有足夠生产容量或技术,避免过量的投资,建立互惠关系,集中主要业务，減少管理成本,自制的原因,外购的原因,供应商关系管理与常用供应链控制策略,24,虛拟整合策略,(virtual Integration),不要自行制做所有东西,注重与供应商的联繫工作，並建立长远的伙伴关系,与有资料共享及连繫，例如，生产计划,供应商工程师参与产品开发及设计，解決技问题,产品由供应商直接送到顾客手上,与顾客建立紧密关系，提供技术支援,供应商,制造商,顾客,分销商,供应商关系管理与常用供应链控制策略,25,与供应商合资或合营,可利用供应商的生产经验，亦可降低被供应商要胁的风险,可降低协调供应商所需的成本,合资或合营策略,供应商关系管理与常用供应链控制策略,26,