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,*,高效的工作方法,1,TFTM,的,工作当中必要的知识和技巧,工作成果,PDCA,日程管理,文件的书写方式,此次讲义实施的内容,2,1.,分组讨论,各组按下列重点，分为上司的视角，部下的视角就,TFTM,现存的问题进行讨论和归纳。（加入具体实例）,接受工作指示,汇报联络商谈,日程管理,资料制作（书写方式）,时间安排,25min：,讨论 15min：发表,3,2.PDCA,A,ction,（,对策）,D,o,（,实施）,C,heck,（,评价）,P,lan,（,计划）,接受指示,4,P,DCA,计划阶段的重要性,时间,2.PDCA,通过制作切实的 P（计划）、,缩短,D（,实施）C（确认反思省,)A（,处理）所需要的时间,问题对应改善计划需要较多时间,按照计划完成、不必花费多余的时间,5,2.PDCA,（1）,接受指示（把握现状）,接受指示的同时，需把握开展工作的状况,不要打断对方的讲话，认真听到最后。如有疑问应等对,方讲完再问。,记录要点。,将内容归纳为,5W2H,，,简单重复。,（,内容） 做什么？,（时间期限）,何时进行，何时完成？,（地点担当部门）,在何处进行？,（目的）,为何进行？,（担当，负责）,谁负责，和谁一同进行？,（方法手段） 用什么方法进行？, （数量）金额？所需数量？,接受指示的方法,6,2.PDCA,（1）,接受指示（把握现状）,接受指示的同时，了解开展工作的状况,把握现状,收集相关信息，并进行整理（保证完整，准确）,把握过去实施过的内容,确认所需花费的时间,通过交接工作和已有的报告书，使,问题,明朗化,*,重点,在下面的,P,（计划）中商讨对策,7,2.PDCA,（2）Plan（,计划）,接受指示的同时，了解开展工作的状况,在把握工作目的期限等相关信息的基础上进行,工作计划。,针对委派的工作（问题）考虑对策*（根据情况与上司和老员工商量），并反映到计划中。, 考虑工作的优先顺序（重要程度，紧急程度），采取有效的手段和有效的顺序。, 向上司和老员工确认，商量计划达成的可行性。,*,重点,要反复思考接受的工作（问题点），,为什么,会发生。,8,（3）Do（,实施,）,按照计划确实实施,一边有意识思考工作的目的一边开展工作。, 实施过程中保持与相关部门的沟通。, 根据状况向上司进行中间汇报。, 状况有变时，重新讨论计划。,（4）Check（,评价,）,是否达到目的要进行，评价和反思,未能按照计划实施 调查原因,（5）Action（,对策,）,考虑更好的对应策略，达到标准化,向上司及相关人员汇报,将评价结果反映到下次的计划、进行改善,防止再次发生。,2.PDCA,9,合理的,P,（,计划）,、,可以使D、C、A有效进行。,但是，计划是否只停留在自己的脑子里、就可以了呢？,计划不只是为了自己,、,还是为了与自己以外的相关人员能够一同确认而制定的书面日程，将进展状况可视化非常重要,为此理解和掌握业务日程表的制作和管理技巧是非常必要的。,重点,2.PDCA,10,管理者的作用,2.PDCA,（,指示时）准确的对部下指示终点（=目标）,什么、多少，何时,：具体内容由部下自己考虑，但不提示总体方向，全部,交给部下，不能达到人才培养的目的。,亲自确认,Plan,阶段是部下是否认真考虑了工作内容,（时而温和、时而严厉）,：因为工作忙，不仔细看内容,通过推广好事例，提高公司整体的能力和效率。,标准化横向展开,11,3.,汇报联络商谈,制定计划时,（）,当,不清楚上司的指示内容时,自己制作的计划是否切实可行，需要与上司，老员工进行确认，协商,在制定计划阶段出现不能如期完成等问题时应向上司汇报，进行协商,实际实施时（）,实施时间较长（,1,周以上）时，应对进行状况进行中间汇报,根据状况与相关部门进行沟通，并将结果向上司和老员工,切实汇报,（1）,汇报联络商谈的时机,12,完成时（）,工作结束时，应立即进行汇报,情况发生变化时,因个人原因想变更指示内容时,上司以外的其他人委派工作时（特别是其他部门及公司外,部人员）,产生不良后果和出现问题时,由于自己的失误，有可能引发问题时,当认为不能按期完成时,（1）,汇报联络商谈的时机,3.,汇报联络商谈,13,（2）,汇报联络商谈的方法,3.,汇报联络商谈,直接向发出指示的人进行汇报,根据情况用文件和便条进行汇报。,内容复杂的有必要记录存档的,需要向他人汇报的,根据状况，也可用进行汇报。,发送方须注意） 对重要事项必须以书面或当面说明,接收方须注意） 需要答复的内容必须回复,正确简洁完整的汇报。,预告汇报的主题。,（,有关,XX,的汇报）,最先从结果，然后对理由和经过简练的讲述。（,5W2H）,不要将事实和自己的意见混淆。,14,为在准确的时间内能够向上司汇报,提前预定上司的日程,填写到自己制作的日程表里,即：日程管理！,考虑对方的状况立场关心事项,在适宜的时间汇报适宜的内容,重点,3.,汇报联络商谈,15,贯彻实施日程管理,（,下次进行介绍）,培养部下养成,汇报联络商谈,的习惯，通过、,持续适宜的指导，是提高业务执行能力的 有效方法,（,具体）,一定要改掉这种,上司在座位上，好象有时间，就去商谈的不良习惯,管理者的使命,3.,汇报联络商谈,16,4.,日程管理,日程管理的目的是？,为使包括自己的相关人员,能够把握业务进展情况,（问题、课题的视觉化）,17,4.,日程管理,很好的进行日程管理有什么好处？,本人和相关人员在实施之前对,“谁”、“做什么”、“什么时候之前完成”、,“如何实施”等具体情况把握清晰,可以向上司提前报告业务量较大的时期,使相关部门人员明确必须要执行的工作,（明确业务上的契约关系责任分担）,18,4.,日程管理,（1）,关于细化到详细的“实施项目” 的系统图,（2）应注意将“实施项目”沿时间轴（日程表的横,轴）配置的方法,部長決裁,総経理決裁,听取常务副总经理的意见,听取,总经理,的意见,资料制作,报告,总经理,信息收集,制作文本,听取常务副总经理的意见,（1）,（2）,19,4.,日程管理,（1）,系统图,所谓系统图,将工作按照一定逻辑进行划分,抽象概念具体工作的分解手法,通过,So How（,下一步应如何进行）,的逻辑展开，将课题分解为各个具体工作,实施最后一项工作后、一定可以达成目标,20,4.,日程管理,（1）,系统图,必须要做的工作,（例：研修,企划）,内容企划,决定时期,决定地点,决定实施对象,询问有经验者,决定讲师,调查全公司活动日程,决定対象人数,收集,举办场所信息,决定并预约举办场所,So How,So How,Step1：,筛选出完成工作的大项目,Step2：,细分大项目、,筛选制作出详细的实施项目,调查管理,层日程,21,4.,日程管理,（1）,系统图,必须要做的工作,（例：研修企画）,内容企划,决定日期,决定地点,决定实施对象,询问有经验者,决定讲师,调查全公司活动日程,调查经营层日程,决定对象人数,举办场所信息收集,预约举办场所,决定实施对象,询问有经验者,调查全公司活动日程,调查经营层日程,决定对象人数,举办场所信息收集,決定予約,大项目,22,4.,日程管理,（1）,系统图,1）,没有疏漏、没有重复的细分工作项目,2）,工作细分到什么程度,注意点,23,4.,日程管理,（1）,系统图,重点：,考虑细分工作的突破口、筛选实施项目,通过5W2H4M找到突破口,进行研修,决定内容,决定日程,决定地点,决定人员,决定预算,（What),（When),（Where),（Who),（How Much),24,4.,日程管理,（1）,系统图,（参考）,所谓4M？,特别适用于制造行业的工作人员,Man,（人）,Machine （,设备,/,物品）,Material（材料）,Method,（,方法）,25,4.,日程管理,（1）,系统图,（参考）5W2H,的应用事例,1）What,2）Why,3）Where,4）When,5）Who,6）How,7）How Much,：,经营方针、商品、广告内容、系统、,零件、活动、培训内容,：目的、期待、理由、原因,：地区、场所、事业机构、组织等,：年、期、月、日、,：客户、相关人员、竞争对手、资格、,能力水平,：系统、方法、规则、标准,：金额、数量、件数、率,等,26,4.,日程管理,（1）,系统图,重点：,确认大项目是否归纳了子项目的内容,例）,实施培训,决定内容,决定日程,决定地点,重点：统一同层次之间的具体程度,不好的事例）,实施研修,制作当日主持的讲稿概要,决定日程,决定地点,和同层次之间有差异,27,（1）,系统图,细分的标准,细分工作，直到明确以下内容：,必须进行的工作有哪些,具体的成果是什么,明确每个项目是否完成,能够明确向其他相关人员可以明确实施项目,以每周为单位细分各个项目,日程要具体到：,4.,日程管理,28,（2）,考虑时间的日程制作方法,4.,日程管理,29,（2）,考虑时间的日程制作方法,4.,日程管理,1,所谓前后关系,明确区分准备项目和后续项目,（准备项目）实施某项目之前必须完成的项目,（后续项目）某项目不实施就无法实施的项目,30,（2）,考虑时间的日程制作方法,4.,日程管理,2,最短途径,是指从实施到结束所花费的最短的时间,明确最短途径后与要求的工作期限作对比。,如发现不能在期限内完成，则需缩短时间,3,所谓制约条件,会议日程、上司日程及和其他部门的关系,31,4.,日程管理,- Case Study -,你现在是,TFTM,培训的负责人。,从,2,月份开始负责集体外出培训的工作。,【,关于培训目前了解的情况,】,必须从现在开始考虑培训的内容,（也就是说、资料制作负责人、讲师都没有决定）,现在以你的能力来看，,2,周后可以向经管会提交决裁,【,条件,】,在,2,月末的经管会上必须汇报此次培训的整体企划,外出培训时间为4月34日,2,天,32,4.,日程管理,- Case Study -,在这种情况下，你作为负责人必须制作出,2,月,-4,月的业务日程表。,请设想业务内容，实际制作一份日程。,【时间】,个人思考：10min,小组间确认：15min,33,【,参考（提示）：培训企划、运营方面必须做的工作】,4.,日程管理,- Case Study -,决裁企划,委托相关责任人（各部门外包）制作资料,委托、调整公司内部讲师,制作资料,上司最后确认,确定场所,给各部门发通知,统计出席情况,翻译资料（外包或在公司内部进行）,给参加培训人员详细日程通知,资料印刷,召集和组织当天运营的事务局人员,34,4.,日程管理,为了能在准确的时间向上司汇报,事前确认好上司的日程,将上司的日程放入自己的日程中,认真、细致的研究应形成什么样的业务,流程,重点,35,4.,日程管理,确认部下制作的日程表：,业务流程是否明确,确认能否按日程推进工作,（特别是汇报、工作开展的具体时间等）,=是否切实的实施了工作,管理者的作用,36,（1）,首先,5.,文件的书写方式,不清楚究竟想说什么内容,信息量太大,全是文字，没有读下去的兴趣,资料不美观,你是否被上司这样说过？,37,（1）,首先,5.,文件的书写方式,那么，什么是让人一目了然的资料呢？,将想说的事情,总结在一张纸内、通过图形化表达，并让任何人,都能一目了然,（资料的可视化）,使用这样的资料进行说明，立刻可以让对方：,了解把握整体状况,了解各项目的内容,了解项目之间的关系,38,（2）,资料制作的具体,Step,5.,文件的书写方式,文本的制作,资料的制作,Step1：,明确资料制作的“需求”,Step2：,题目（向谁传达什么的设定,Step3：,文本的构成,Step4：,资料格式的决定,Step5：,各构成要素的决定,Step6：,检查资料整体,39,（3）,每个,Step,的重点,5.,文件的书写方式,Step1：,明确资料制作的“需求”,从重要度、紧急度的观点考察,为什么需要这个资料,对于需求较低的资料应重新讨论一下制作的必要性,Step2：,题目（向谁传达什么的设定,明确向“谁” 传达“什么”,40,（3）,每个Step的重点,5.,文件的书写方式,Step3：,文本的构成,(1),确认属性,基础数据（性别、年龄等）,心理的距离（肯定否定）,专业性（履历、经验、专业等）,对方所处的位置（公司、部署、职位、担当业务等）,关心、感兴趣的对象（擅长领域、喜欢的话题）,性格（重视过程重视结果等）,(2),根据属性得出的需求,41,（3）,每个Step的重点,5.,文件的书写方式,Step4：,资料格式的决定,资料格式的重点,1,将思考的流程可视化,加框图注意视线的移动（左右、上下）,42,（3）,每个Step的重点,5.,文件的书写方式,Step4：,资料格式的决定,资料格式的要素,2,平衡各构成要素,决定大体的格式、进行空间的分配,给重要度较高的内容分配更多的空间,3使文件简洁明朗,设置适当的余白,43,（3）,每个Step的重点,5.,文件的书写方式,Step5：,各构成要素的决定,注重“紧凑”和“一目了然”的表达方式,回避无用的修饰语和较长的文章,（简洁单刀直入）,尽量详尽,变被动表述为主动表述,统一文体,突出重点强调部分,（文字的大小、记号、标题框）,44,（3）,每个Step的重点,5.,文件的书写方式,Step6：,对资料整体的检查,1,是否了解把握整体状况,2,是否清楚各构成要素的内容,3,是否清楚各构成要素之间的关系,4,是否明确表达了对方的需求,45,6.,最后,总之要早汇报、早联络、早商量,（如果汇报滞后，对个人和企业都会造成损失）,为顺利开展业务、应注意以下内容的日程管理,明确工作开展之前业务的总体印象,提前和上司、相关人员取得联系,（=如果事到眼前才和上司商量，上司有可能无法,对应）,文章要简短且易懂,（要站在上司、相关人员的立场上制作资料）,46,
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