【演讲致辞】高效沟通技巧模版课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,高效沟通技巧,沟通重要,吗,?,第一讲：高效沟通的根本原那么,沟通的意义,沟通的根本原那么,沟通的神话,昨天,今天,个人成,长的阶梯,沟通的根本原那么,我是沟通,结果的责任者,沟通从,废话开始,所有沟通不良都是人,际关系不良的表象,重要的不是你,说了什么,而是人,们听到了什么,重要的不是你,说了什么,而是人,们看到了什么,重要的不是你,说了什么,而是你听到了什么,沟通的神,话,我,们想沟通时才在沟通,词汇对说话者和听话者意思是一样的,我,们的沟通主要靠词汇,说什么比怎么说更重要,沟通是信息从,讲话人到听话人的单向流动,信息内容,译码,理解,沟通渠道,编码,反响,噪音或干,扰因素,发送者,接收者,沟通根本模型,双 赢/无交易,买卖不成人意在。首先寻求双赢。在争取双赢无可能之后，欣然同意保存彼此差异。,双赢,花时间与气力寻找让自己与他人都满意的方案。,赢/输,永远在比与争之中，自己的赢以他人的输为代价。,人,际交往的六种思维模式,输,/,赢,缺乏勇气表达自己的看法和感受。胆量小，懦弱，害怕得罪他人或失去他人的,宠爱与接受。,输,/,输,妒忌,/,批,评他人，无勇气表达自己无能力理解他人，嫉妒或批评他人，损人不利己。,赢,在本可以互惠的人,际关系中仅仅考虑自己,。,人,际交往的六种思维模式,正直,：,忠,实于自己的感受、价值观和承诺。,成熟,：,有勇气表达自己的想法和感受，用体,谅的心看待他人的想法及感受。,富足心,态,：,相信世,间有足够的资源，人人得以分享。,双,赢的品格,第二,讲：人格特质与沟通技巧,性格定,义,人格特,质的分类,人格特,质与沟通技巧,主,动,.,外向,.,快,被,动,.,内向,.,慢,事情,.,结果,.,独立,人,际,.,情感,.,关系,力量,活,泼,和平,完美,一个人,经常的行为特征，以及因适应环境而产生的惯性行为倾向。包括显性行为特征和隐性心理倾向。,什么是性格,活,泼型,表象与社交,快乐、引人注意、大声、外表、马虎、无条理、好动、迟到、数字不敏感、多朋友、健忘、需要认同、先张嘴后思考、喜抱歉、热情、插嘴、好赞美、夸张、新鲜感、故事大王、舞台高手,情感与身心,生活在今天、心,宽体胖、天真、长不大的孩子、沾火就着、不生气、不记愁、积极、感染力、活力、感性、艺术爱好者、外向情感、享乐型,对自己无所谓，对他人也无所谓,完美型,表象与社交,严肃、得体、礼貌、矛盾、紧张、怕别人不在意，又怕别人太在意、疑心、敏感、交友慎重、忠诚、先思考后发言、分析、深刻、难赞美、有条理、整洁、节省、规律,情感与身心,分析型、生活在自己的内心感受里、消极、忧虑、消瘦、习惯方案、难以行动、高标准、认真、杰出的专业人士、理性,对自己要求严格，对他人也要求严格,能力型,表象与社交,自信、坚决、权威、快捷、天生领导、无视人际、与工作无关的社交是浪费时间、实际、控制、直率、好争论、坚持己见、不抱歉、好斗、义气,情感与身心,工作型、生活在目,标中、难放松、一病便是大病、注重方向、烦躁、性急、强调价值观、轻细节、有主见、行动力强、主动创造、执着、愈挫愈勇、艺术性差、情感弱,对别人要求严格，对自己无所谓,和平型,表象与社交,和平、休闲、缓慢、不愿引人注意、安静、稳定、善良、无侵害、朋友多、聆听者、机智、幽默、能不开口尽量不开口、旁观、调节矛盾、防止冲突、刻意和谐、难以决定、面面俱到、和事佬、好领导,对别人不要求，对自己不苛求,与活,泼型沟通,让他们参与讨论观点、思想和创造性观点，认可他们的努力,不要直接进入分析，尽量共同开发多一些观点,愉快的气氛，动作稍快,表现出对他们“个人感兴趣,当你们到达共识，将特别的细节罗列清楚诸如什么，什么时候，如何等等。确保你们双方同意并将一切写下来不仅是因为活泼型的沟通者喜欢书写的方式，而是因为他们很容易忘记,对他们的外貌，创造性的思维，说服力和感召力及时认可或赞扬,容许他们谈论他们自己并采用提问式的对话方式让他们“一吐为快,如果你有他们所敬佩的人的支持，活泼型的人更容易相信你的观点,补充材料,与完美型沟通,尽量支持思考者的条理性、思想性的沟通风格，注重行动和行事方法,全面的、有系统的、准确、完善的准备工作,列出你方案的优势和劣势，对劣势有可行性的方案供选择,进行细节的解释，并解释如何产生结果,思考者喜欢书写的形式，所以用备忘录或信件的形式进行随后跟踪,提供坚实、切实的证据不是哪个人的观点来证明你是真实和准确的,不要急于要求作出决定，给他们时间进行思考和分析来证明你说的话,表扬他们的高效率，有组织和全面的考虑,补充材料,与力量型沟通,尽量支持他,们的目标和目的,他,们谈论事情的结果，不要纠缠过程中的细节,提,问题容许他们给予简短的答复,使沟通保持工作性,质，不要将重点放在建立私人关系上，除非对方希望如此,对于他们的观点给予认可或反对而不是对个人如此,争,论时对事不对人,准确，高效，,时间性，条理性,如需影响力量型人的决定，你,应该从事与结果的关系出发去分析可能性,补充材料,与和平型沟通,尽量耐心地聆听和以不敏感的方式提问，对他们的看法表示赞同,用时间想一想，判别他们的真实目标和目的,不要轻易地下结论，因为他们往往将观点隐藏起来,当你不同意他的时候，防止争论，以分享个人观点和感受的方式讨论,给他们时间让他们建立对你的信任,交谈的时候采用非正式，慢一些的举止,赞扬他们的团队精神，以及 “能够与他人很好相处的能力,补充材料,没有完美的个人，只有完美的团队。,了解自己，理解他人。,理解是信任的根底，信任是沟通的前提。,别拿性格当借口。,结,论,第三,讲：高效沟通技巧,发送者常见问题,渠道及常见问题,倾听及常见问题,提问与反响,沟通是个,过程,听众错位,应该与上司沟通的，却与同事进行沟通传递负面信息,应该与同事沟通的，却与上司沟通告黑状,应该与自己上司沟通，却与旁部门上司或越级沟通,越级汇报不是申告,应当对内沟通却成为对外沟通家丑不可外扬,性格错位,发送者常见问题,准备不充分,沟通前没有沟通方案，心中无数。如沟通目的和效果、主要内容、如何展开、如何结束、如何总结等等。,资料及现场状况准备缺乏。沟通遇到挫折会感到措手不及，思路混乱、忙于应付、临时找答案甚至轻易承诺。,发送者常见问题,表达不当,口不择言,使用方言,侵犯别人隐私,态度张狂，具有侵略性；或过于谦虚，无法传递信心,没有建立信任，直接进入主题，沟通缺乏根底,发送者常见问题,不注意听众反响,缺乏情绪敏感度,缺乏社交敏感度对方不断看表或不断调整坐姿,只是单纯想灌输，不重视他人要表达的想法,发送者常见问题,错误的身体语言眼神、笑容、点头、手臂、腿,时间地点不当,错误地点，错误的话题,注意细节，防止误会敏感问题开门沟通,发送者常见问题,渠道使用正确,有足,够渠道可供选择,渠道自由,畅通,渠,道,渠道错位,应该应该正式渠道沟通却通过非正式渠道沟通谣言满天飞或破坏权威,应当会议沟通却选择一对一沟通复杂化，降低效率,应当一对一沟通却选择会议沟通占用他人时间/使用会前会,没有足够渠道可供选择,沟通渠道比较单一/正式。请举出目前已存在的沟通渠道以及建议推广或增加的推广渠道,渠道常,见问题,倾听应占,50%,的,时间，提问占,25%,，,说占,25%,往往是听和,问的人在主导谈话并达成目标,同理心,倾听,倾,听,集中精力,排除干,扰，积极投入,随,时提醒自己交谈的目的,开放的姿,态,克服自身偏,见和情绪,不要急于判断,倾听的技巧,积极回应,使用鼓励性,语言,适当重复,即使澄清,适当的身体,语言,示意周,围安静,拿出笔,记本,身体前,倾，稍微侧身面对对方,保持眼神交流,点,头微笑等等,倾听的技巧, 无视听,假装听,选择听,注意听,同理听,五种听人,讲话的习惯,听什么：,为懂而听，听懂信息，听懂情感,。,标准：,只有当,对方认定你听懂时，才叫听懂。,规那么：只有当对方认定你听懂时，才能讲话。,方法：,不打断,不,劝告,不解,释,不,评估,重复,注意,对方情绪,同理心,倾听,什么,时候使用？,当双方关系重大,时；,当任何一方冲,动时；,当,对方对你无信任时；,当,对方说你没听懂时；,当事,实或数据复杂时。,同理心,倾听,开始,话题时问题不要太大，要问小,YES,的,问题,用开放式,问题了解详情,用封,闭式问题引导谈话方向和结果,发问的技巧,观念,偏,见,情,绪,勇气,环境,信任,固,执,急于判断,主,观,主,动沟通意识,企,业文化,干,扰因素与沟通路障,很大程度上，反响的出现才意味着有效沟通的开始,无反响会形成黑洞,反,馈,反响常见问题,不反响,发送者不了解接收者是否已经准确的接受到信息,接受者不了解是否已经准确接受到信息,在他人寻求反响时才给予反响,各自以岗位为界，互不联系。无视工作的连续性和整体性,上司不问不反响、不汇报,针对对方需求,反响应当明确具体，最好提供实例,尽量多一些正面的，有建设性的反响，而非简单否认,反响时要把握时机,反响建议集中在对方实际可以改变的行为,对事不对人,考虑对方接受程度，确保理解,如何给予反响,一位人事部,门主管想要了解最近半年来人员的离职状况，交待一名员工统计离职数目，请他三天后报告。三天后接受命令的的员工向主管报告半年内总共离职,30,名,员工。主管接着问他各部门离职的人数有多少，不同年资的离职人员各有多少，男性、女性各占多少人，这位员工一概答不上来，主管不悦地说，我给你三天的时间，你只给我统计一个总离职人数啊！,问题出在哪里？,沟通的最高境界是,说要说到别人很愿意听,听要听到,别人很愿意说！,卡耐基,