企业如何选人.ppt46页

,企业如何选人,孙健敏 教授,1,为什么要选人,组织出现职位空缺,组织增加新的职位,为现有职位做人才贮备,组织出现职位空缺,正常退休,人才流失,人员辞退,人才流动的原因,关于跳槽的社会协同论中国人力资源开发，2003年第二期,个人原因,组织原因,社会原因,选什么样的人,人的哪些因素影响其绩效？,我们可以从哪些角度分析人？,影响绩效的因素,取决于我们如何定义绩效,取决于在什么情境中,取决于针对什么工作,关于绩效,组织绩效与个人绩效,绩效的内涵（指标）,三种不同的绩效,关键绩效指标,人的差异,生物属性,社会属性,心理属性,人的差异与工作,能力,学历,才干,合适的,对什么合适,为谁选人,为工作,为组织,为老板,为事业,如何选到合适的人,工作分析的作用,确定人才规格,选择招聘渠道,慎用测评工具,作出录用决策,招募与测评,主要内容,人员计划与预测,人员需求预测,工作候选人招募,甄选过程,测试的基本概念,测试的类型,其他甄选技术,人员计划与预测,内部一致性,外部一致性,人员需求预测,外部候选人供给预测,内部候选人供给预测,人员计划与预测（续）,工作分析,组织的总体计划,我们需要什么样,人来做这项工作,对薪资和福利计,划有何种影响,组织内有谁可以,胜任这项工作,两者相互,匹配吗,如果不匹配，我们需,要什么样的人，如何,招募他们,工作绩效评价,公司资料库,培训,雇员与管理,人员开发,人员需求预测需要考虑的因素,可能的雇员流动比率,雇员的质量与性质,与提高产品与服务质量或进入新市场有关的决定,导致生产率提高的技术与管理方面的变化,本部门能够获得的经济资源,人员需求预测的方法,趋势分析,比率分析,散点分析,运用计算机预测人员需求,管理人员的判断,组织内候选人供给预测,人工信息系统,人员配置图或职位调配卡,计算机信息系统,内部候选人的优缺点,雇员士气和绩效的改善,组织目标更认同，不易辞职,内部提升可以激发雇员的,献身精神,安全，已经为组织很好的了解,定位过程短，需要的培训少,晋升失败人员士气低落,近期繁殖,外部候选人供给预测,总体经济状况,地方劳动力市场状况,职业市场状况,竞争对手动态,候选人的招募,招聘筛选金字塔的方式确定为了雇用一定数量的新员工，需要吸引多少人来申请工作,公司招募过程质量的高低会很明显的影响应聘者对企业的看法,招聘工作是需要直线部门和职能部门加强合作的领域,候选人来源之一：广告,选用何种媒体如何构思广告,招聘广告制作原则：,1.能引起求职者对广告的注意,2.能引起求职者对工作的兴趣,3.能引起求职者申请工作的愿望,4.能鼓励求职者积极采取行动,来源之二：就业服务机构,需要对就业服务机构提供：,1. 精确而完整的工作描述,2. 限定就业服务机构在潜在工作申请人 筛选过程中所使用的程序或工具,3. 若可能，应当定期的审阅那些被接受或被否决的候选人员的材料,4. 一旦有可能，最好能同一到两家的就业服务机构建立长期性的关系,候选人的来源之三：高级管理人员代理招募机构,高级管理人员代理招募机构即通常所说的“猎头公司”，用来搜寻高级管理人才,利用他们需要坚持以下原则：,1.确信你所找的这家机构能够自始至终完成整个招募过程,2.要求会见该机构中直接负责你企业业务的人,候选人的来源之三：高级管理人员代理招募机构（续）,3.问清楚此机构的收费情况,4.选择一家你能信得过的招募 机构,5.找一两家该机构过去的顾客 了解一些情况,其他的招募形式,校园招募,雇员推荐与随机求职者,计算机数据库,老年雇员,退伍（转业）军人等,各种招募方式的使用情况调查,管理职位：,报纸广告：80%,私营就业服务机构：75%,雇员推荐：65%,专业和技术职位：,大学招募：75%,报纸或技术杂志广告：70%,私营就业服务机构：70%,各种招募方式使用情况调查（续）,销售人员：,报纸广告：80%,雇员推荐：75%,私营就业服务机构：65%,办公室工作人员或工厂生产人员,：,雇员推荐和随机求职者：90%,报纸广告：80%,公共就业服务机构：70%,为什么要进行人员甄选,人的个体差异,工作和组织的要求,剔除不当人选应该在候选人被雇佣之前，而不是在此之后,招募和雇佣雇员需要成本,法律原因：公平就业、雇员犯法雇主的连带责任,测试的基本概念,效度,效标效度,内容效度,信度,再测估评,复本估评,如何使测试有效,步骤一：分析工作,步骤二：选择测试,步骤三：实施测试,步骤四：将测试分数与效标联系起来,步骤五：交叉验证与重新验证,测试准则,将测试当作补充,使测试在组织中有效,分析所有当前的雇佣和晋升标准,保留准确地记录,现在就开始验证测试方案的工作,利用持照心理学家,测试环境很重要,测试的类型,认知能力测试,智力测验,特殊认知能力,运动和身体能力测验,个性和兴趣测验,成就测验,工作抽样法,直接测量工作绩效,测量候选人实际执行工作的某些基本任务的表现,工作样本法基本程序,管理评价中心法,管理评价中心（,management assessment center ）,是一个23天的经历。大约有10多位管理职位候选人执行现实管理任务（如发表演讲，公文处理等）；经过训练的评价专家进行观察,并对每位候选人的管理潜能进行评价。,评价中心的组成,公文处理,无领导小组讨论,管理游戏,个人演说,客观测试,面试,评价中心的优缺点,多数研究表明，评价中心对于预测管理工作绩效是有用的。,只要评价中心法的取样来自实际、真实的工作行为，就是有效的、无偏见的选拔工具。,但是评价中心的成本过高,替代方案,其他甄选技术,背景调查与推荐信核查,雇用前信息服务,测谎器和诚实性测验,笔迹分析,身体检查,面试类型,非结构化面试,结构化面试,情境面试,系列式面试,小组面试,压力面试,评价面试,常见的面试错误,轻易判断,强调负面信息,不熟悉工作,雇用压力,求职者次序错误,非言语行为,有效面试的步骤,面试准备,建立和谐气氛,提问,结束面试,回顾面试,面试指导总结,使用结构化表格,推迟决策,强调面试中能更准确的得到评价求职者的特征,让被试者说话,遵守公平就业标准,结构化面试,结构化面试或情境面试，指对某,职位的所有求职者提出一致性的、,事先确定好答案的一系列关联问,题的工作。,结构化面试的步骤,步骤一：工作分析,步骤二：评价工作职责信息,步骤三：制定面试问题,步骤四：制定面试问题的基准答案,步骤五：任命面试委员会并进行面试,各种选拔工具的效度,TO BE CONTINUED,谢谢大家！,46,