新任主管管理技能

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,新任主管的管理技能,1,破冰游戏：,1.,请您在,1,分钟内做完以下测试题,2.,您的时间是否够用,?,为什么,?,3.,您的感悟是什么,?,2,一、主管的责任及角色认知,主管,国外称之为,supervisor,，是企业第一线管理人员，又称为一线经理,first-line manager,。,3,1.1,职业经理人的职责,职业经理人的职责,责任,职业经理人必须履行的责任,4,1.2,各层主管的任务,高层主管：,建立愿景与,制订战略与,汇集与分配,建立企业,中基层主管：,建立与领导,建立日常工作程序与,部属,适应并遵循,5,自画像：,你心目中的主管形象或主管在企业中扮演的角色是什么？,6,1.3,主管的角色认知与转换,1.31,主管扮演的三大角色,（,1,） 角色,（,2,） 角色,（,3,） 角色,将上级下达的任务变成部门,善于解决部属在目标实施过程中的,善于预见将来的问题并把问题变成部门发展,7,1.3,主管的角色认知与转换,1.32,管理的职能,（,1,）什么是管理,凡是经由 而达到组织目标获得绩效的措施，就是管理。,即 的力量去完成任务。,8,（,2,）管理层次及各层次的主要功能,管理的职能大致可划分为五大类（法约尔）：,管理阶层可划分为高层、中层和基层（即主管一级）。,9,各管理层的各项职能比重,管理,计 组 协 领导及 控,管理,划 织 调 激励 制,管理,10,管理的职能,主管必须在自己的职责内作好计划、组织、协调、领导与控制这五项工作，才能达成目标。,计划的要领,组织的要领,领导的要领,控制的要领,事前设立 ，使人知道自己要做的努力；事中适当地 ；事后善于,11,观看教学录象：,乱了头绪的经理人？,讨论并回答：,（,1,）该经理的状态,（,2,）造成这种状况的原因,12,主管工作现状调查,喜欢抓具体业务，依靠个人努力完成任务,事无巨细，不善于授权,虽有目标，但缺乏目标控制,不善于不习惯做计划,救火现象普遍,未接受系统的管理技能培训,认为对人的管理是人事部门的事，不善于招聘、选拔、培训、激励下属,不属于建立有效的工作团队和工作网络,13,1.33,管理者的角色转换,（,1,）专才,（,2,）依靠个人努力,（,3,）习惯做业务,（,4,）技术性强,14,1.4,制订目标,（目标管理,MBO,）,最常见的有,8,个领域：,（,1,）市场位置,（,2,）,（,3,）员工表现及态度,（,4,）成本,（,5,）管理人员表现及发展,（,6,）,（,7,）生产力,（,8,）赢利能力,1.41,高层管理目标,15,1.42,中层与基层管理目标,主管必须致力于实现企业的目标，,中层管理目标,:,基层管理目标：,执行中层管理人员对高层的 。,16,1.43,制订目标的原则,SMART,原则的应用,:,Specific,：,Measurable,：,Attainable,：,Relevant,（,Result-oriented,）：,Time-table,：,17,目标的内容,目标的,内容,冰山之上,共同价值,冰山之下,18,1.44,目标达成的基本原则,（,1,） 原则,（,2,）协助原则,（,3,） 原则,（,4,）控制原则,（,5,）成果评价原则,公开原则：,公平原则：,共享原则：,19,1.45,如何制定工作计划,计划,它是基于可能发生的各种假定情况，所规划的通盘对策；是将来采取行动时所需的步骤；且必须用 写出来。,1,） 计划的制订,（,1,）计划有长短线之分，尽量让 参与，取得他们的认同，以产生激励作用,（,2,）制订 ，以免突发事件影响计划的执行,（,3,）为了使计划更准确，可使用,（,4,）利用一些运作计划工具帮助执行计划,20,2,） 制订计划的步骤,（,1,）描绘结果或,（,2,） 展开,（,WBS,的应用）,（,3,）统计资源,（,4,）排列进度,（,5,） 管理,21,1.5,主管所需的技能,1,） 技能,2,） 管理技能,22,3,） 技能,（努力,+,机遇）,=,成功机率,培养人际技能：,（,1,）日常树立,（,2,）乐于帮助他人，关心他人,（,3,）多参加企业活动,（,4,）与人相处，,（,5,）言辞,（,6,）主动与你周边的人,（,7,）记住对方的 ，可拉近距离,23,4,） 技能,企业文化的定义,-,企业在长期发展过程中形成的、由高层管理者倡导并推动的、为广大员工认同并遵循的一整套的经营理念、价值观、行为方式、思维方式、士气、厂风、领导风格等一系列的内容。,方法：,24,二、做一名出色的主管,（管理者）,过去，管理者的显著特征是,今天，成功的管理者更可能是强调 的领导人,我们已进入了一个管理成为一项职业的时代，它所要求的基本素质是什么？如何创造你自己和组织的未来？,讨论：,1.,你认为管理者的基本素质是什么？,2.,你会怎样定义一个职业管理者？,25,专家谈管理者,管理是许多经验、艺术和科学方法的综合应用。,“有效的管理会让人员和工作 。”,罗杰,弗瑞兹,“最重要的教训可能是,职位级别并没有赋予你特权，它让你担负的是 。”,彼德,杜拉克,26,2.1,通过专业管理者素质清单对自己打分,你是专业管理者吗？,专业管理者：,1.,会进行,:,自我培养,终身学习,会运用管理艺术,2.,能有效管理,:,工作,人员,关系,情境,3.,会激励自我,:,创造接触机会,通常不是等待命令和指示,27,2.1,通过专业管理者素质清单对自己打分,4.,能很精确地分析,:,我们现在处于什么阶段,? ,我们应该放弃哪些,?,我们能做到多少,? ,什么出错了（而不是谁错了）？,5.,期望目标有一定的现实性和灵活性,:,承担合适的风险 接受变化,6.,区分下列关系,:,行动与结果 效率和有效 任务和目标,7.,进行连续的商议以确定,:,主要的结果范围 成功的标志 行动计划,衡量进展,到某一时间某人应该做什么,?,28,2.1,通过专业管理者素质清单对自己打分,8.,有规律地进行交流,:,向上交流 向下交流 横向交流,9.,客观的评价自己和下属的表现,10.,建立在 力量之上,:,个人的 全体员工的 组织的,你是一名专业的管理者吗,?,29,2.2,管理者的期望目标,成为成功的管理者的一个要诀就是要能够订立可行的期望目标。,为了成功完成一些普通的目标，个人必须做到：,1.,每个人都清楚他们工作的,2.,每个人都清楚他们被期望能对目标,30,你对自己,有期望与目标吗？,这一事实对另外一种事物也同样成立：你自己,你的价值是由 所决定的！,31,2.3,主管必须有效管理的六个领域,请找出以下每个领域中你在自身责任范围内未能充分管理的方面，并制定行动计划,领域,I,管理,在评判他人之前先进行自我评价,个人行为模式分析,1.,自我发现与改进,2.,客观分析,3.,以 模型进行评价,4.,自我指导的有效性,5.,积极负责,32,2.3,主管必须有效管理的六个领域,领域,II,管理工作,战略计划、优先项目、目标（包括具体子目标）,通过目标和结果来管理,1.,角色和,2.,目标和,3.,行动,4.,进展,5.,把目标管理与预算和财务目标相联系,33,2.3,主管必须有效管理的六个领域,领域,III,管理,招聘人员壮大组织,培训、表现和培养提高,1.,招聘和挑选人员,2.,引导和,3.,激发,4.,管理人员的储备和,34,2.3,主管必须有效管理的六个领域,管理领域,IV,管理,与个人和团体的交流,增加动力、合作和团队精神,1.,建立 的过程,2.,建立 关系,3.,有效 的技巧,4.,提供基本动力,5.,训练和征询,35,2.3,主管必须有效管理的六个领域,管理领域,V,管理,处理相关的情境和行为,解决问题和作出决策,1.,分析和处理情境,2.,改变,3.,建设性的,4.,减少和解决,5.,分担、指出并解决问题,36,2.3,必须进行有效管理的六个领域,管理领域,VI,管理你的,管理你的,是为了给自己、上司和公司都争取到最好的结果而有意识地与,1,）了解,2,）了解,37,2.3,必须进行有效管理的六个领域,管理领域,VI,管理你的上司,3,）建立并管理与上司的,（,1,）让上司了解你的,（,2,）学会适当的,38,2.4,做一名出色的主管,2.41,有效管理者的基本特征,1,）取得 的渴望,39,2.4,做一名出色的主管,2,）对待 的态度,3,） 组织能力,40,2.4,做一名出色的主管,4,）对自己的,41,2.42,主管（管理者）的职责,管理者的基本职责为运用管理知识与技能，创造良好的环境氛围，促使部属发挥 ，达到以下三种目标：,组织单位的,自己和所属部属的,目标,职责一：承担部门 责任,42,2.42,主管的职责,职责二：培育部属的责任,1,）绩效管理系统：,确立目标 在职辅导 年终评估 新的发展计划,2,）主管应扮演的四种辅导角色,43,职责二：培育部属的责任,3,）在职辅导,（,Coaching,）,是指管理者利用 ，通过直接的讨论与引导，有计划地培养下属能力的过程,部属绩效的冰山全貌：,部属绩效,下属的类型：,44,职责二：培育部属的责任,4,）主管的情境领导法,一个新员工的成长会经历以下四个阶段,高,沟,通,程,度,低,高,部属成熟程度,低,45,2.42,主管的职责,职责三：提供 建议,职责四：面对变化，提供,46,2.42,主管的职责,职责五：建立组织,职责六：执行组织,思考空间：,作为一名管理者，以上职责你做到了哪些？哪些方面还需要改进？,47,三、主管必备的管理技能,3.1,沟通技能,企业 的管理问题是由于沟通不良造成的。,“我们沟通的有多好，并非决定于我们对事情述说的 有多好，而是取决于我们,的有多好。”,原,Intel CEO,安德鲁,葛路夫,3.11,沟通的涵义,沟通,是信息的传递与,有效的沟通,应该是信息经过传递之后，被接受者知道的信息与发送者的信息,48,1,） 沟通的意义,沟通是企业有效运转的生命线,沟通决定管理,沟通带来 ，利于鼓舞士气,沟通是事业成功的金钥匙,沟通利于留住人才,沟通促进经验分享与,49,2,）常见的沟通误区：,会说话,=,会沟通？,讲话者的困惑：,听者的困惑：,说者与听者双方的困惑：,50,3,）沟通障碍,（,1,）个人障碍,（,2,）物质障碍,（,3,）语义障碍,51,4,）自我概念,自己 自己,所不知 所知,为公众 型 型,所知 自我 自我,不为公众 型 型,所知 自我 自我,52,3.12,如何做好沟通管理,（,1,）管理人员应先塑造好自己的管理威信,（,2,）尊重组织,（,3,）布建沟通渠道,（,4,）建立工作,（,5,） 注重 沟通,53,3.13,沟通方式,（,1,） 沟通的方式,（,2,）表达的方式,（,3,）口语表达要素,:,被了解程度,文字内容,声音语调,肢体语言,（,4,）问话技巧,54,3.14,学会说话,重要的不是你说什么，而是,（,1,）语调由以下因素构成,55,Chance of success,Which do you say?,Dont want to,Cant,I dont know how to,I wish I could,What is it?,I think I should,I ought to,I think I could,I can,I will,I succeeded,How positive we are is reflected in how we speak,56,（,2,）避免负面的肢体语言,常见但应避免的肢体语言：,肢体语言 含义,双手抱胸,说话时手放在嘴上 缺乏解决问题的信心,背靠或斜靠在物体上,避开眼神的接触 否定，没在听，,打哈欠,频频看表或做离开状 想尽快结束谈话,边忙（走、写）边听,57,（,3,）注意你的语言,（,4,）读懂听者的身体语言,58,3.15,学会积极倾听,1,） 倾听,主管的必备技能,面向对方，身体,，适度,态度,适当,确定对方意思,用 倾听,听懂讲话者的,59,2,） 听的层次,第一层次：完全,第二层次： 在听,第三层次： 倾听,第四层次：,第五层次： 聆听,60,3,） 倾听中不该做的,61,4,） 积极的聆听,：,LADDER,“,L ” : Look，,“,A,”,: Ask,，,“,D,”,: Don,t interrupt,，,“,D,”,: Don,t change the subject,，,“,E,”,: Emotion,，,“,R,”,: Response,，,62,5,）倾听能得到什么？,63,3.2,激励技巧,3.21,激励因素,1,）生理方面需求,2,）心理方面需求,（,1,）好的公司 （,2,）好的,（,3,）好的上司 （,4,）,（,5,）保障性 （,6,）好的工作环境,（,7,）有兴趣的工作 （,8,）,（,9,）能帮助解决 （,10,）,64,3.22,如何激发部属积极性,1,）部属有好的表现要及时加以,问题,:,65,3.22,如何激发部属积极性,2,）避免过度,3,）尊重部属,4,） 建立工作感情,5,）,6,）培养其,7,）对部属经常加以训练与指导，提升部属能力,66,3.3,批评部属的正确方法,1,）要在 的时候,2,）在 形式下,3,）,4,）,5,）率直,6,）斥责中,7,）让其有闻过必改的,8,）结论带有,67,3.4,学会授权,所谓授权,是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。,授权的能力,-,1,）授权的好处,可减少你的工作负担，并,（,1,）有更多的时间去做重要的工作,（,2,）训练员工,（,3,）在不同场合下考验员工,68,2,）有效授权的原则,德鲁克,授权的真正含义是，管理者不去做别人能做的事情（此应授权别人去做），而去做那些必须由自己做的事（此不应授权）。,69,3,）有效授权的障碍,70,4,）授权程度,授权程度从低到高依次为,:,调查问题，告诉我所有的情况，我会决定,调查问题，告诉我可行的其他方案并推荐一种，我会,调查问题，告诉我你可能会采取什么行动，我需要,调查问题并采取行动，让我知道,调查问题并采取行动，,对不同的下属可采取不同程度的授权,71,5,）确保授权取得成功,（,1,）务必明白这些任务是,（,2,）解释这些工作,（,3,）给予明确的,（,4,）授权员工采取行动,（,5,）告诉员工你的,（,6,）双方一致同意,（,7,）确信员工知道必要时谁会来帮忙,（,8,）在他们工作时，不要,（,9,）要求反馈意见和,（,10,）当你收到报告时,要,72,6,）促使下属完成任务,（,1,）着重说明任务的,（,2,）表示你 他们能迎接挑战,（,3,）告诉他们如何从,（,4,）建立明确的,（,5,）给他们树立一个样板,藉以衡量他们的业绩,（,6,）给他们时间考虑任务和提出问题,73,4.5,团队建设,4.51,团队及其重要性,1,）团队的定义,二人以上,集中力量,互相帮助互相,运用一致的,2,）团队的重要性,74,3,）成为团队队员的好处,互相学习,有机会发表自己的意见,了解更多有关公司的消息,个人安全感较高,与高层接触或向高层提出要求,75,4.52,团队形成过程,1,） 形成期,队员挑选很重要,2,） 震荡期,3,）正规期,4,）表现期,76,4.53,有效团队的特质,1,）清晰的,2,）角色分配清楚,3,）有效的,4,）坦诚开放的沟通,5,）积极处理,6,）互相支持信赖,7,）良好的对外关系,8,）有效,9,） 成果,77,4.54,团队建设技巧,团队建设,把一组人员组织起来实现团队目标是一个持续不断的过程，这是主管和下属共同的职责。,1,）组织各种社交活动，,78,4.54,团队建设技巧,2,）定期召开团队会议，达成,3,）团队精神的,4,）定期对下属进行,79,五、主管的自我发展与修炼,5.1,实现成功的个人职业管理,（,1,）做一名自我起动的人，经营,（,2,）计划好,（,3,）每天都尽你的最大努力,（,4,）确定你能将什么做得最好并着手去做,（,5,） 审视你自己,（,6,）对你所拥有的感到,（,7,）适应,（,8,）通过“你是谁”而不是“你是干什么的”来定位你自己,（,9,）达到,80,5.2,职业经理的基本素质,M,S,K,A,H,K A,H S,M,81,4.3,有效的时间管理,1,）制订合理的,2,）将工作按 进行排列,3,）第二象限工作法,4,）防止,5,）掌握 原则,6,）管理好你的,7,）学会,82,4.4,压力管理,1,）何为压力？,在允许的条件下承担的各种工作或任务，期望值与实际做的事情,有 时,，便产生了压力。,83,3,）积极应对压力与困难,（,1,）善于,（,2,） 的心,（,3,）,（,4,）学会,84,4,）如何减少内心冲突？,掌握个人情绪管理的小技巧：,（,1,）从 方面看问题,（,2,）改变对自己的,（,3,）问自己：,（,4,）向 的人学习,（,5,）用 改变现状,问题：,85,