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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,高级跟单员强化训练,BUILD TO ORDER,课程框架与核心,生产计划的,分析与解剖,跟单员,跟单员,角色认知,管理好,供应商与客户,搞掂内部,各部门,跟单,实战技法,一、跟单员角色认知,跟单是企业管理的灵魂,订单,企业,的生命是订单,管理的灵魂是跟单,跟单员权利范围,供应商,客户,生产,官,虽小,权利,对外要有业务员的素质,对内要有生产管理能力,计划,管理,沟通,协调,跟单员的角色定位,Order Manager,订单管理者,订单经理,1、公司观念没有转变，不知,道“面向订单生产是一种趋势；,2、老板自己也不明确跟单员,的作用，没有提供跟单员发挥,的条件；,3、跟单员缺乏系统培训，缺乏,沟通、压迫其他部门人员的技,巧和手段；,4、缺少魄力，怕得罪人，不敢,与人“叫板,跟单员作用未发挥原因,跟单员能力成长模型,主管,部门经理,总经理,经办,主管,部门经理,文员,经办,主管,经验,知识,阅历,条理性,计划性,干练,通用能力,工作作风,行业知识,专业技能,跟单员的角色相当于总经理,跟单工作的三种境界,境界,情形,得分,第一境界,进度在心中，顺手拈来。,好,第二境界,“,等一下，我翻开跟踪表再说。”,过得去,第三境界,“,不好意思，等我去查一下再给你回话。”,差,当老板、客户、上司他们向我们跟单员了解 客户 订单如期出货,有没有问题 现在进度怎么样？,我们的答复是：,跟单工作中的主导意识,主导性的你,非主导性的你,心中不妨把别人看成自己的手下,大家平等实则是互相推诿,你不做我做,你不做我更不做，谁怕谁,结果导向，对结果负责,对过程的某一环节负责，我尽力了，问心无愧,以成败论英雄,没有功劳也有苦劳,对别人的不配合负责,别人不负责，就怪别人,没有理由可讲,不怪我呀,你,工作链条,你必须明白出的是，在工作链条的,每一个节点上都有几种异常：,1、人不是机器，说一就一；,2、人会无意识地对工作打折：懒惰、,忘记水平有限，异常出错等等；,3、有人成心捣蛋：“事情做好是你的,成绩而已。；,4、没有几家公司能完全做到“令行禁止,跨越环节 占住主导,二、生产方案的分析与解剖,订单排序的优先原那么,先到先服务规则,最短加工,时间规则,交货期,最早规则,最短松弛,时间规则,1,、根据客户订单,先后顺序，进行,排序,加工时间由短,到长进行排序,交货期从早到,晚进行排序,1,、根据松弛时间,长短进行排序,2,、松弛时间指：,当前时点距离交,货期的剩余时间,与该项任务加工,时间之差,订单排序的ABC原那么,累计销售额百分数,累计品目百分数,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,.,.,.,.,.,.,.,.,.,B,类,C,类,A,类,生产方案的产能平衡原那么,M,单,F,e,T,i,M单单台设备生产能力；,Fe单台设备方案期年有效工作时间小时；,Ti单件产品在该设备上加工的时间定额小时/件,1,、各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同；,2,、机器负荷应相等，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件；,3,、特别地，工序瓶颈，或机器负荷大的应予以注意，不可让其中间停产。,生产周期与工艺流程原那么,工序,1,生产周期,工序,2,生产周期,工序,3,生产周期,保险期,保险期,工序,3,投入提前期,工序,2,出产提前期,工序,2,投入提前期,工序,1,出产提前期,工序,1,投入提前期,产品生产提前期,T1,T2,T3,T4,T5,工艺流程原那么：工序越多的产品，生产周期愈长，应重点予以关注。,生产方案之日程基准表,订货生产型日程基准通常使用反向排程法，即出货日确定后，生产及采购方案在日程中如何配合的问题。,例如：某一产品接受的订单数为5000套，7月1日接单，出货日,为9月24日，如果：,1、生产时间投产至完成品标准时间为15天；,2、零件、物料的采购购备时间为37天不等订单订购；,3、材料运输时间为5天；,4、材料检验时间为2天；,5、材料宽裕时间为3天；,6、成品完成到出货存放时间为2天。,1,？,7,5,2,3,15,2,出货,完成入库,投产日,检验完成,材料入库,材料运出,订购材料,物料分析,接订单,9,月,24,日,9,月,7,日,8,月,20,日,7,月,1,日,基准日程表,日程基准表的管理内核,1、可能只对某些大订单，我们才会严格进行上述规划，但上述规划的原理却,适合所有的订单生产；,2、如上图，订购日为按出货日提前34天，投产日为按出货日提前17天。你可,以不必等到34天前就让供给商备货，但你绝对不可以让供给商提前送货上,门，因为这会使付款期提前、库存增加，甚至仓库放不下。投产日也不可,提前，人工工资提前付也不合理；,3、如果生产周期长，而采购物料体积庞大，那么可要求供给商分批送货；,4、日程表的作用：,1、生产各环节目标明确；,2、生产各环节节奏一致，减少积压和短缺，保证按时出货而又不造成,浪费。,要点：,人们对于交货速度的快慢，习惯于把焦点放在最后的制造部门，事实上，从,上表我们可以看出，生产时间也只不过是占总时间的,1/3,罢了，况且生产时间是,最难压缩的，我们倒是可以从其它方面压缩时间。,如何管理备料和运输时间,运输时间：,将产品的材料、零件作分析，各种材料的采购时间是多长，依顺序排列。对,于采购时间较长的，可采用：,1、如属于常用材料、共用材料，可考虑用“存量管制采购。随时备用适,量的存量在厂内，不以订单来购料；,2、如属于经常用料，厂内不备存量，可以协商供给商备料或零件，这样,可以消除供给商生产时间；,3、于订单确定后，即行备料，不待生产方案排定后再备料；,4、许多管理相当不错的工厂对供给商已在实施JITJust in Time的及,时交货制度，大大地减少了厂内的时间，但先决条件就是要到达STSShip To,Stock品质免检的标准。,备料时间：,1、对大宗物料或较重的零件可使用一般运输方式海运、陆运；,2、对少而贵重之材料或零件可使用快速运输方式空运。,甘特图在方案中的运用,时间,内容,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,物料分析,订购材料,材料运输,材料检验,生产,客户名称：阳光公司 产品名称：,MT8,数量：,20000,件 出货时间：,2007,年,3,月,19,日,方案进度,实际进度,三、如何与供给商和客户打交道,管理供给商的6大原那么,筹码原那么合同管理,选择、竞争与考核原那么现实、竞争机制、淘汰机制,辅导原那么共同成长、辅导成长,博弈原那么类似危机管理谈判技巧,跟踪与控制点原那么介入原那么,互惠原那么A+B=1原那么,采购合约的结构,首部,1,、合同名称,2,、合同编号,3,、采购双方企业名称,4,、签约地点,5,、签约时间,正文,1,、物品名称与规格,2,、货物数量条款,3,、货物品质条款,4,、货物包装条款,5,、价格条款,6,、运输方式,7,、支付条款,8,、交货地点,9,、检验条款,10,、保险,11,、违约责任,12,、仲裁,13,、不可抗拒力等,尾部,1,、合同份数及生效日期,2,、签订人签名,3,、采购双方公司盖章,供给商考评记分方法,交期情况,扣分标准,总分数（月或季）,交货期延迟,3,天以内,每延迟一天扣,1,分,100,交货期延迟,5,天以内,每延迟一天扣,2,分,交货期延迟,5,天以上,每延迟一天扣,3,分,交货期考核评分：,交货期表现分数100累计扣分,交货质量表现考核评分：,交货质量表现分数一次检验合格率X200100,综合表现考核评分：,交货期表现分数X40+交货质量表现分数X60,交货期考评方法,供给商级别评审方法,综合分数,评价,级别,措施,95,优秀,A,可靠的供应商，建立长期伙伴关系，必要时可在价格、付款等方面采取优惠政策,85,95,优良,75,84,良好,B,督导改善，限量采购,60,74,及格,C,督导改善，改善前仅紧急采购时采用，须择后备供应商,60,差,D,取消供应商资格，选择新的供应商,谈判取胜的,9,条规律,先信任,后谈判,遵守等,级制度,不能违,背礼节,不过分,热情,重视闲聊,注意谈,判环境,不要依,赖律师,通过和谈解决矛盾,准确记住对方提供的所有信息,谈判的逻辑策略,明确回答法,苏格拉底问答法,逻辑幽默法,转移论题法,虚拟论据探测法,预期理由诱惑法,以偏概全法,1、尽量防止让对方说“不 2、由是变为肯定,1、明确、具体答复 2、答必所问,1、用逻辑构造幽默 2、违反逻辑到达幽默,价格VS质量、质量VS效劳、效劳VS条件、条件VS价格,1、成心贬低，虚拟证据 2、出假价，赶走对手,1,、下半年涨价,2,、签约后不满意可以毁约,由其一点推及全面,如何面对紧急订单,特特急单,特急单,急单,普通单,100%,价格,110%,价格,120%,价格,130%,价格,紧急订单有真有假 加价出真情又合情合理,如何告诉客户货期延误,如实告诉客户：我们错了，,千万不要解释，把新的交,期斩钉截铁地告诉客户。,因为客户要的是结果，而,不是解释。,订单变更的解决之道,订单变更状况,应对措施,订单数增加,未下单,1,、追加补充计划；,2,、分批交货,已下单,订单数减少,未下单,调整减少计划,已下单,1,、从后工序往前查找及时堵住；,2,、合同筹码,订单数取消,未下单,立即停止计划,已下单,1,、从后工序往前查找及时堵住；,2,、合同筹码；,3,、修改后发给其他客户；,4,、迅速查清原因,四、搞掂内部各部门的法宝,不怕得罪人的秘诀,各部门负责人,老板,VS,克服“心太软”的秘诀：,1、认识人性的弱点，知道迁就的不良后果就是得寸进尺，“心太软只会使事情更糟；,2、以工作目标和结果导向为原那么，严格要求部门，目标是死的，迁就只是意味着放,弃和出卖的您的职责；,3、认识生存的现实性和竞争的残酷性，公司的生存由不得迁就和放纵，环境的竞争,要求你的是尽善尽美；,4、不要被别人的外表现象所迷惑，不要以为他们真的怎样怎样，“心太软的结果是,你被愚弄得很惨；,5、对别人轻度的逼压他会反弹、叫苦不迭，而把别人逼压到某个程度以后他才会认,识到生存的现实性以及竞争的严酷性，这个时候他反而能静下心来与你合作，这叫,“置死地而后生，这也是人性的弱点；,6、意识到你的底牌是让他买单走人，因此他没有本钱与你讨价还价，作为跟单员也,不该让别人与你讨价还价。,人格脱落沟通自如,人格牵涉的沟通心态,人格脱落的良性沟通,“,他不来找我，我绝对不去找他”,“他又不比我大，我凭什么去找他”,“,你不找我没关系，我找你”,“你有架子，我没有架子”,“你有面子，我没有面子”,“,他不来找我，我绝对不去找他”这些话一旦说出来，就代表是人格牵涉，就代表互相之间别扭；,“哎呀，你的东西掉了，我帮你捡起来”,这样很轻松，很随意，没什么面子不面子，我帮你捡起来，不是说我就低人一等,人格脱落：,就是不把人格与相关事务联系起来,案例链接：,敬酒的故事,如何跟踪各部门工作,日期,部门名称,工作事项,工作描述,责任人,完成日期,结案,要点：,1,、预期完成日：别人并不会像我们自己一样重视我们交办的工作；,2,、交办事项记录,我们的条理性：我们自己什么时候交办的，也许都会忘记。别人,也有一个经验：你交办的事十有八九自己都会忘记，你不会追我；,3,、交办的事项是你非要不可的：交办工作时，要把对方叫过来，甚至让他看到你在,做记录，包括完成日、责任人、交办日期；,4,、我们自己的角色认知：我们是在做工作，不是在家里，工作就要讲究节奏，工作,就是对双方都有承诺，对交办者也有约束；,5,、开会，每天一板一眼。,解决部门之间的扯皮的三大法宝,计划,流程,台帐,五、跟单实战技法,跟单管理的主要环节,客户订单（销售部,）,订单评审（生产部）,产能负荷分析（生产部）,生产排序和排程（生产部）,BOM,及库存状况分析物料需求,月周生产计划（生产部）,采购计划（采购部）,采购进货进度表（采购部）,物料检验（品质部）,备料（仓库）（异常及时反馈）,生产进度控制（生产部）及时反馈,出货计划（销售部,）,跟单的时间管理,产品设计,需要的时间,订单评估及计,划需要的时间,生产需,要的时间,物料采购,需要的时间,物料运输,需要的时间,物料分析,需要的时间,物料检验,需要的时间,出货准备,需要的时间,强势介入控制点,采购物料信息,原材料到厂时间,零部件加工完成日期,上线组装日期,出厂日期,跟单就是把订单运转流程里边的过程进行分解，并且把你的控制点找到并通过控制点,介入进去。跟单介入就是把控制点抓出来。定期去确认，确认什么时候可以完成原材料,的采购信息、什么时候可以把原材料运到厂、什么时候零部件可以加工完成、什么时候,可以上线组装、什么时候可以发货。你与各部门沟通时一定要强势，一个优秀的跟单员,是一个管理者的形象，而不是一个文员。,没有控制点只要结果，那不叫跟单，那叫等死,提前承诺过程督导,过程督导,提前承诺,让人提前承诺，事成之前好说，,这是普遍人都有的心态。,很多事情，你在事情之前同他,去谈，甚至让他签个名在上面，,都很容易。所以我们在跟单当中,要经常使用这种方法。在做之前,我们就该设计出一些控制点，跟,他达成共识，正好又到达你的要,求。让他签名，这很容易。,生产进度落后的对策,一、提升产能,1、增加瓶颈工序的人员或机器；,2、必要时增加班次；,3、局部零部件考虑外包,二、调整出货方案,请销售部门与客户协商，可以延后交货时间,三、减少紧急订单之插入,在做生产方案与销货方案协商时，生产部门应考虑保存,5%的产能空间作为紧急订单的备用，如进度严重滞后，,应减少紧急订单的插入。,四、延长工作时间或休息日调班,大订单跟踪技巧,一、日常观察,1、实际进度前锋线记录法；,2、图上记录法；,3、报告表法,二、定期观察,1、观察、检查关键工作的进度和关键线路的变化情况，以便采取措施调整或保证,方案工期的实现；,2、观察、检查非关键工作的进度，以便更好地开掘潜力，调整或优化资源；,3、检查工作之间的逻辑关系变化情况，以便适时进行调整；,4、有关工程范围、进度方案和预算变更的信息。,三、工程进展报告,1、日常报告；,2、例外报告；,3、特别分析报告,总量控制的“香蕉曲线,ES,曲线,LS,曲线,实际曲线,时间,累计完成任务量（,%,）,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,ES,最早完成时间曲线,LS,最迟完成时间曲线,如何统计分析生产数据,统计指标,指标内容及计算,呆货金额,这个意思是我们生产的放量，客人要,1000,件，我们放到,1050,件，,5%,的放量是防止不良品，最后成品变多，这部分为呆货金额。,客户投诉及时处理率,这是我们跟单员常常要处理的。有些客户投诉，在跟单员或业务部归口，可能是品管部或其他部门的责任，要做统计。,交期达成率,这个交期达成率有很多环节，包括整个工厂的交期达成率。,成品入库率,生产部有成品入库，是客户的交期达成率最后一个指标。,库存周转天数,=,库存金额,/,当月产出金额,30,天，这是一个老板非常关注的概念。是呆料或呆货产生的温床。,与您一同创造,贵公司发展史上的奇迹,德信诚,
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