房地产战略思考

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略规划培训,房地产企业战略思考,1,今日议题,战略管理概述,为什么要战略管理,什么是战略管理,如何进行战略管理,房地产战略思考与战略规划,房地产战略规划的方法,战略思路,商业模式,核心能力,战略举措,2,大企业的优势：,规模经济效益,经验曲线,IBM,前,CEO,郭士纳说：,我还从来没有见过哪家小公司不愿意成为大公司的，也从没有见过有哪家小公司不眼红大公司的研究和营销预算或者是大公司销售人员的规模以及势力范围的。,公司大，很重要。因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更多的投资、更大的风险以及更长久对未来进行投入。,GE,前,CEO,韦尔奇说：,在商业领域，只有强者才能生存下来，弱者会被淘汰；大的、反应快的能继续运转，小的、反应慢的就会落在后面。,为什么要战略管理？,-,做大做强是所有企业的梦想,3,但即使大企业也不能保证成为“百年老店”,根据统计，七十年代初名列财富杂志“,500,强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿命不到四十年，约为人类寿命的一半。,诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。,摘自,第五项修炼,P19,案例：安然的失败、锦宏地产的倒闭、顺驰的衰落,4,中国企业战略管理的常见落后面,错误认为“企业有战略在管理，没有战略也在管理”。因此还没有意识到没有战略就活不下去,企业、尤其是国营企业，甚至应该由谁来制定战略都没搞清楚。企业战略规划的制定不按市场规律来跟进而是按国家标准来拟就。,无法集中在核心业务赢利问题上，不能找到业务增长发动机,业务发展的层次不清,执行的决心不坚定,组织架构中各层的业绩考核不清晰,5,中外企业战略管理的差距,战略规划,一般,5-10,年,战略目标明确，可以量化,依据战略制定详细的业务发展计划,有统一明确的效果评价体系,大多只制定短期经营目标,战略目标不明确,缺乏可执行的业务计划,缺乏效果评价体系,缺乏明确的竞争模式,过分依赖价格战略和广告宣传,以牺牲企业短期利润和长期利益为代价的,(,恶性竞争,),竞争模式,多元化,全面评价自身的优势与劣势,以企业的核心能力为多元化的基础,盲目跟踪市场热点,简单模仿同行企业,管理模式没有因业务而异,跨国公司,中国,企业,成本优先,细分市场,战略结盟,标新立异,6,企业发展的三阶段对企业管理提出了不同要求,阶段,I,阶段,II,阶段,III,收入或盈利,阶段,I,：进入,阶段,II,：扩张,阶段,III,：适者生存,胜利者,挣扎者,淘汰者,进入阶段,财力和人力资源奇缺,确定市场需求和位置,制造出产品,管理要求,：,迅速进入，生产管理,扩张阶段,规模化生产,规模化营销,需要大量人力,/,财力资源,管理要求：规范化管理,，经营管理,需求是主要驱动力,适者生存阶段,环境动态变化,营销和生产精益求精,新产品频繁推出,市场,/,客户细分,降低和控制成本,管理要求,：,如何竞争，战略管理,竞争是主要驱动力,7,企业战略管理的产生源于企业规模扩大和竞争的需要,企业管理发展的三阶段：,生产管理：现场管理，只考虑提高效率,经营管理：从企业的投入与产出去考虑企业的经营问题,战略管理：对周围的各项要素及未来的投入产出进行深入透彻的分析，考虑生存与发展,企业战略管理产生的背景,企业规模日益扩大，管理层次越来越多,企业发展的途径已经开始由集中化转为多样化,企业与社会的关系变得日益紧密，企业的社会责任大大提高,企业之间的竞争已经从本国、本地区发展到国际,未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出,生产管理,经营管理,战略管理,8,“知天“生死之理,”知地”存活之理,“,知己知彼百战不殆”致胜之理,“,不战而屈人之兵，善之善者也”持续之理,孙子兵法,约,公元前,360,年,什么是战略？,-,战略就是道理,9,战略的内容,战略设计,要解决的问题,具体内容,知天凝聚人心：战略指导思想（,Convergence,）,凭什么来指导我们的思想？,愿景（,Vision,）,核心价值观（,Core-value,）,战略目标,知地整合业务链：业务指导原则（,Coordination,）,凭什么来指导我们对业务的安排？,核心业务,增长业务,种子业务,知已知彼核心业务：创造比较竞争优势,Core business,凭什么获得比较竞争优势？,价值战略,(customer),竞争战略,(competitive),不战而屈人之兵核心竞争力：创造持续竞争优势,Core competence,凭什么获得持续竞争优势？,核心竞争力认定与培育,基于核心竞争力的战略安排,10,公司战略体系是一个复杂的体系，而最核心的就是基于战略目标和战略思想回答“在哪里竞争、如何竞争和何时竞争？”这三个问题,业务模式,?,?,?,增长阶梯,核心能力,产品,价值链,目标市场,战略目标,在哪里竞争,如何竞争,何时竞争,企业定位、使命与愿景,战略思想,战略目标,业务战略,11,如何进行战略思考,-,正确的认识自己，正确的应对环境和正确的武装自己是关于公司战略思考的逻辑方法,正确的认识自己,正确的应对环境,正确的武装自己,12,今日议题,战略管理概述,为什么要战略管理,什么是战略管理,如何进行战略管理,房地产战略思考与战略规划,房地产战略规划的方法,战略思路,商业模式,核心能力,战略举措,13,在外部环境、内部资源能力、关键成功因素分析的基础上，借鉴成功经验，是战略规划的逻辑思考框架,外部环境分析,全国房地产宏观环境分析,全国房地产市场分析,省域房地产行业分析,城市房地产行业分析,内部资源分析,土地和政府关系,财务资源,人力资源,品牌,管理能力,业务能力,战略规划,制定总体战略,制定战略目标,战略支撑体系设计,职能战略,战略举措与行动计划,标杆企业研究,专业房地产公司模式,单一区域地产公司发展模式,14,外部环境分析主要关注房地产宏观环境、行业以及区域市场分析,分析要点,思考要点和说明,宏观环境分析,房地产行业分析,分析方法和模型,分析包括国家政策法规、宏观经济环境、社会需求和技术,发展趋势、国际金融对,行业发展的影响,过去,3-5,年的全国房地产开发投资完成情况、土地购置及土地完成开发情况、建设情况、销售情况和房地产行业景气程度，基于此，预测全国房地产行业未来发展趋势,过去,3-5,年省域房地产政策、经济发展、城市规划分析、房地产开发投资完成情况、土地购置及土地完成开发情况、建设情况、销售情况和房地产行业景气程度，基于此，预测省域房地产行业未来发展趋势,过去,3-5,年城市房地产的政策、经济状况（,GDP,、人均,GDP,）、城市规划和市政建设等分析，基于此，预测城市房地产行业未来发展趋势,PEST,分析,行业分析,市场分析,城市房地产市场分析,过去,3-5,年城市房地产的市场运行情况分析，基于此，预测城市房地产行业未来发展趋势,城市各物业市场现状及趋势分析：住宅、商业、交通市场现状及趋势分析，包括供应、需求、价格和趋势等,15,宏观环境分析将重点关注国家政策、经济因素、社会因素、技术发展和国际金融的影响，,国家政策,经济环境,社会环境,技术环境,由于房地产行业本身的特性，其发展趋势与各类宏观政策有着很强的关联性，每一次政策的变动，将对房地产行业产生巨大的影响，对宏观政策因素的分析，有利于房地产行业把握政策变化带来的机遇，同时也为随之而来的不利与挑战作好应对准备,国际金融,土地政策,金融政策,土地政策,物价,投资,消费,社会统计因素,技术发展动态,国家对技术开发的投资和支持重点,贷款,信托,16,行业分析将通过全国、省域和城市房地产投资与增长、土地开发情况等分析，总结全国、省域及城市房地产行业未来发展趋势,1997,2007,年全国房地产投资及增长情况,CAGR=19.68%,资料来源：国家统计局、钧涵顾问资料库、 数据截止日期,2008,年,1,月,1,日,1997,2007,年十年间，全国房地产投资年均复合增长率为,19.68,，,而同期,GDP,的年均复合增长率为,12.7,（,1997,年,GDP,为,74462.6,亿元，,2007,年为,246619,亿元）,2004,年下半年起，国家进行有史以来最为严厉的宏观调控，在土地和金融政策上严格控制房地产市场的增幅过快，取得一定的效果,2005,年房地产投资增速,8,年来首次低于同期全社会固定投资增速,但增速的放缓主要是发展商应对国家严厉调控政策的暂时性投资策略调整,2006,年，由于调整政策的暂时性压抑而聚集的投资潜能被激发，投资市场仍保持了快速增长,2007,年,国家采取了较强的政策调整力度,但是全国房地产行业依旧保持了快速增长势头,17,如要进入其他城市，则要对目标城市进行对区域规划及经济状况进行分析,案例：北京某高端别墅地产商在武汉的失利,-,不是有好的产品就一定能成功！,18,内部资源分析主要从公司拥有的各类资源和能力的角度评估,分析要点,思考要点和说明,土地储备及,政府关系,财务资源与务能力,管理（管理能力和业务能力）,品牌资源,分析方法和模型,人力资源,了解企业土地储备资料：分布区域、地块位置、地块现状、土地性质、土地价值等,了解企业获取土地信息的主要来源，明确企业获取土地的主要手段及议价能力等,了解企业的三张表：损益表、资产负债表、现金流量表，进行财务比率分析，了解企业财务管理的改进演变、预测企业未来财务状况,分析企业融资能力、融资手段，判断目前融资体系是否适应战略需要,分析目前组织机构和管控模式的合理性与清晰度，组织与战略匹配性,了解项目运行的顺畅性,分析组织功能的完整性,分析公司品牌形象,公司品牌溢价,分析企业目前人力资源配置,了解企业招聘、培训、试用、转正体系,分析企业绩效考核、薪酬管理体系的合理性,判断目前人力资源管理体系是否适合未来战略发展需要,benchmarking,注意积累隐形的资源,品牌、口碑、管理能力,19,标杆企业研究也能够带来有益的发展启示,-,避免犯别人同样的错误，借鉴别人好的思路,2000,年前,2000,年,2000,年后,2006,年,业务,模式,利润,来源,业务模式单一,纯粹的地产商,土地批租,政府补贴,土地资源快要枯竭,转型为房地产开发和高科技项目投资,房地产开发,土地批租,房地产开发,物业经营管理,高科技项目投资,收购外高桥海外子公司，作为海外投融资窗口和投资资金退出通道,房地产开发,物业经营管理,高科技项目投资收益,进一步向园区开发运营商和高科技投资商转型，形成包括房产物业、海外投融资、通讯信息、生物医药的四大产业投资集群，以稳定的物业收入保证公司的稳健发展，以高科技项目投资丰厚的回报实现公司跨越式的增长,某知地产开发商业务模式发展历程,举例,20,在做出内部外环境分析与标杆研究的基础上，首先定出我们的整体战略思路,-,先做大还是先做强？,-,新鸿基与帕尔迪,帕尔迪和新鸿基分别是美国和香港最优秀的房地产开发商之一。帕尔迪的净资产收益率近,29,，新鸿基的净资产收益率为,7,。尽管新鸿基的净利润率（净利润,/,销售收入）高于帕尔迪，但过低的资产周转率和权益乘数拉了它的后腿。,这反映了两种战略思想的差异：,帕尔迪坚持专业化经营，不涉足房地产以外的行业，而且不持有租赁物业。在稳健经营的同时，以追求股东回报为目标。,新鸿基业务相对多元化，已经逐渐从房地产开发转型到获取投资收益为主。以追求抗风险能力为目标。,万科经历了从学习新鸿基到学习帕尔迪的过程。理由是地域同样辽阔、市场同样高度分散,(,前五位房地产开发商只占全国房屋销售总额的,13%),的美国，与香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，很多方面都与中国内地市场特点更为贴近，而帕尔迪在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及客户关系维护等诸多方面都拥有优秀的能力，堪称万科今后发展的标杆。,结合公司的能力资源背景和对外部环境的认识，我们建议我们在发展过程中应该不断思考：,我们应该学习哪种战略思想？,如何进一步优化我们的业务组合？,如何考虑目前各大大业务（房地产开发、设计和园林）资源分配的导向？,如何考虑我们的地产业务的资产结构（开发性业务和投资性业务）？,21,产品,区域,应进入哪一类城市？大城市？中小城市？,进入一个城市后，是扎根发展还是“打一枪换一个地方”,在重点关注哪些城市？,目标城市的选择标准是什么？,产品专攻商业地产？还是多元化？,主要面向何种收入的家庭人群或目标客户？（如何细分目标客户群？）档次是低档还是中高档？,产品是规模化（复制）还是个性化,价值链,开发？经营？还是兼顾？,进入产业链的哪些环节？,同时需要清晰的回到有关区域、产品和价值链的选择这三个核心问题,-,在哪里竞争？,-,田忌赛马原理,22,区域选择是重要的战略维度,-,选对池塘钓大鱼！,23,？,目标客户群定位,？,产品定位,有着丰厚收入的中年成功人士？,青年才俊？,一般白领？,有着一定积蓄，但是收入不算丰厚的一般城市居民？,近郊别墅？,市区中高档公寓楼？,安居房？,旅游地产,商业地产,工业地产,品牌定位,？,而产品战略中最关键的是目标客户定位和产品定位,24,价值链的选择：周转型物业和持有型物业的选择必须要慎重思考，二者对公司的资源能力要求有很大的差异，同时收益模式也有很大的差异,酒店、写字楼持有经营,建设开发,前期规划,运营管理,营销品牌,商业物业持有经营,开发招商,商业规划,品类业态管理,运营管理,营销品牌,建设开发,价值实现：,依靠前期准确的定位和后期良好的经营，实现长期稳定的租金回报，有多次物业增值的空间,运作特点：,前期项目策划对项目成功至关重要，特别是商业物业要充分考虑到后期的商业经营,需要良好的后期经营能力以获得更大的价值提升。商业物业是复合业态管理，对技能要求更高,投入大、资金回收周期长，对资金能力要求高,关键风险控制点：,超前眼光、规划定位、商圈管理,操作模式，复合业态管理,资金链，打通资本市场,现金流,时间,只租不售,带约出售,物业持有经营现金流模型,物业持有经营增值模式,土地获得,建成出售,项目出售,销售利润,经营增值,土地增值,经营成本,固定成本,销售收入曲线,成本曲线,开发,商业经营,固定成本,价格,时间,价值链,25,企业的关键资源与核心能力是企业竞争优势的来源,资源能力,资金资源,人力资源,核心能力,项目运作和土地储备的前提,资金资源对于房地产行业具有不可替代的关键地位,项目运作精英,企业管理骨干,项目运作能力,企业管理能力,品牌价值,规范的管理和科学的制度也能形成竞争能力！,-,中美政治制度的差异和新加坡的崛起,26,互为补充、协同发展,品牌化,与商业地产开发协同网络化发展,规模化扩张,快销,快速抢占市场,滚动开发,整合、提升品牌,网络化发展模式,战 略,住宅,/,商业房地产开发,商业经营,组合,对业务运营能力的要求,组织能力保障,深度的市场研究和准确的客户定位,产品标准化复制与创新能力良好的匹配,良好的项目管理能力和开发全过程的成本控制能力,良好的品牌效应,优秀的营销和客户服务能力,资本运作能力,市场研究与产品研发设计体系,项目管理体系,成本控制体系,知识管理体系,客户管理体系,营销体系,总体规划能力及项目规划能力,资本运作能力,出众的招商能力和运营能力,整体营销推广、品牌建设和客户管理能力,与地产开发商协同的能力,良好的商业经营业绩推动商业房地产的销售,商业规划体系,与资本市场对接的沟通体系,招商体系,商业运营体系,住宅房地产与商业房地产项目计划与资金安排的协调能力,商业经营与房地产开发之间的有效协调，项目滚动开发节奏的把握,内部资源的计划与协调体系,良好的授权体系,物业管理,为品牌提供支撑,客户服务的标准化,快速的客户投诉反应能力,较强的客户关系管理能力,物业管理品牌,客户服务体系,举例,他们必须很好的与战略匹配，才能保障战略的有效实施,职能战略,27,案例：万科战略之间的逻辑关系,万科的愿景,:,在国际化视角下，通过有质量的增长持续领跑中国房地产业。,万科第三个十年战略目标,:,有质量增长。具体包括以下标准：,保持,30,高速增长,提高增长质量，用以下三个标准衡量：占用资源回报率（投资回报率、人力效率）、客户抱怨度,/,客户忠诚度、产品与服务创新率。,万科三大业务战略：,客户细分：,聚焦城市圈：,产品创新：,工厂化生产的前提是产品的标准化，标准化的前提是客户细分；,工厂化最终实现的是万科的竞争力体系；,客户细分最终实现的是价值最大化；,通过基于消费者生命周期的客户细分，对客户进行终生的锁定。,28,案例：碧桂园“沃尔玛式战略”的支撑点,29,思考：如何把“百年精品、一生关怀”落实到设计研发、工程管理、成本管理、合作伙伴管理、营销管理、客户管理乃至财务融资、人力资源管理中？,30,衡量标准,利润,销售收入,选择方案价值,投资资本回报,净现值,关键成功因素,集中于业绩,营造创业环境,探索,/,特许的地位,员工,业务维持者,建立业务者,赢家和幻想者,能力,完整的能力基础,通过购买或自己,能力要求可能不十分,发展需要的能力 清楚,激励理念,以财务方面为主,以里程碑为主,以行为,/,具体工作为主,拓展并确保,核心业务运作,发展新业务,开创未来,的事业机会,第一层面,第二层面,第三层面,没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第二层面,新,业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法实现企业长期稳定地增长,成长阶梯,-,三层面业务规划是企业长期持续稳定增长的基础,31,例：某公司的增长战略,目标：,2020,年实现市值,1000,亿元（以持有的股份，按,20,倍市盈率计算）。,基本发展策略：,销售型物业与持有型物业两条腿走路，长短结合；通过销售型物业项目快速积累的巨额资金，分阶段逐步投入到持有型经营物业，并重点培养商业物业的开发、经营能力。,第一阶段（,2008-2012,年）销售型物业为主（,80,销售型物业，,20,持有型物业，包括现有的沈阳、杭州项目）；,第二阶段（,2013-2017,年）销售、持有型物业并重（,50-60,销售型物业，,40-50,持有型物业）；,第三阶段（,2018-2020,年）持有型物业为主（,30-40,销售型物业，,60-70,持有型物业）。,32,净利润,2006,2007,2008,2013,2014,2019,（估计）,区域,产品,价值链,资金资源,人力资源,核心能力,销售收入,?,?,?,增长阶梯,能力建设,战略定位,产品,价值链,区域,主要集中于现有区域，不做散点的开发,集中于住宅，客户群逐步定位于中薪阶层，要力争做大盘开发,集中于开发，其他环节的业务逐步退出或市场化,在广东与安徽，以及可能另外一个区域形成集约发展,集中于住宅，客户群逐渐集中到二三线城市的中高档，形成自身的产品系列,集中于开发，尝试新的物业经营性业务或投资,全国拓展，形成多个集约圈,集中于开发，发展一些其他经营业务作为补充,集中于住宅，客户群逐渐集中到二线城市的中高档与高档,以项目融资为主，筹备企业级融资,集中于深圳，主要以开发人员为主，要逐步招募融资环节的高级人才,集中于开发，集中于规划、质量管理与成本管理，培养融资能力,企业融资成功，并形成良好的融资循环，项目融资体系成熟,深圳与集约圈的人力资源初步成形，要吸引高级经营管理人才,开发核心能力均衡发展,融资渠道多样性，非常畅通,开发与另一种核心能力齐头并进（经营,/,金融,/,部件制造,/,其它）,人才体系成熟，企业依靠文化和制度来弥补业务迅速成长带来的人力资源不足,年均增长,58,年均增长,71,年均增长,15,年均增长,58,年均增长,82,年均增长,11,因此，最终的战略将清晰的回答“在哪里竞争、如何竞争与何时竞争”这三个问题，并有清晰的实现路径,举例,33,管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。,34,谢谢聆听！ 祝,xxxx,业常青！,35,