平衡计分卡与企业战略

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,平衡计分卡与战略,郭华丽,培 训 目 的,了解平衡计分卡产生的背景及平衡计分卡的基本概念,1,明确战略执行过程中遇到的挑战有哪些？,2,使命、愿景和战略重点？,3,结合实际，构想卫华未来努力的方向,6,了解平衡计分卡的目标、指标和行动方案？,5,如何用战略图描述战略？,4,希望通过此次培训，达到如下目的：,2,培 训 大 纲,1.,平衡计分卡概述,2.,平衡计分卡与战略,3.,平衡计分卡与卫华战略,4.,平衡计分卡实施的成功因素,3,1,平衡计分卡概述,1.,1,什么是平衡计分卡（,BSC,）？,1,.,2,BSC,系统包含哪些要素,1,.,3,BSC,的特点？,4,1.1,什么是平衡计分卡（,BSC,）？,平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“,战略制导,”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效执行。,“战略制导”的绩效管理系统，实际上是运用,BSC,将公司的战略落实到互为关联、相互支持的绩效计划体系，并将,BSC,融入到绩效指导反馈及考核激励中去，以此来推动公司的每一个员工自觉地去实现预定的绩效计划，从而确保公司“战略的制导”。,战略制导,5,平衡计分卡的发展过程,第一代,平衡计分卡时期,第二代,平衡计分卡,+,战略图时期,第三代,平衡计分卡,+,战略图时期,+,中心型组织,6,平衡计分卡的发展,战略的成功执行需要三个要素：,突破性成果描述战略,+,衡量战略,+,管理战略,可置换成,衡,量,战,略,描,述,战,略,管理战略,突破性成果,突破性成果,战略中心,型组织,战,略,地,图,平,衡,计,分,卡,7,平衡计分卡的内容,1.,财务维度。,平衡计分卡在财务角度中包含了股东的价值。,2.,顾客维度。,顾客对企业所关心的要素主要包括：时间、质量、性能和服务、成本等。,3.,内部流程维度。,两个关键问题：第一，要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略,?,第二，要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？,4.,学习与成长维度。,学习和发展类关键绩效指标，用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。,BSC,8,平衡计分卡的组成部分,一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：,学习发展类指标,例如：,新业务服务收入,内部员工满意度,部门协作满意度,每员工收入,公司愿景,公司使命,公司战略,财务类指标,例如：,投资回报率,现金流量,盈利率,利润,客户类指标,例如：,客户满意度,市场份额,用户数量,平均用户收益,内部营运类指标,例如：,安全事故率,工程项目完成周期率,工程项目质量,返工率,9,1.,1,什么是平衡计分卡（,BSC,）？,1,.,2,BSC,系统包含哪些要素,10,1,.,2,BSC,系统包含哪些要素,描述战略,平衡计分卡（,BSC,）,成功执行企业战略的要素与方法,BSC,要素,+,+,SFO,原则,BSC,工具,战略中心型组织（,SFO,）,成功执行企业战略的指导原则和最佳实践,战略图,计分卡,纵向分解与横向协同,动态战略管理流程,执行战略,管理战略,战略中心型组织的原则、要素和构成,11,1.,1,什么是平衡计分卡（,BSC,）？,1,.,2,BSC,系统包含哪些要素,1,.,3 BSC,的特点？,12,1,.,3 BSC,的特点？,平衡计分卡具备“平衡”的特点即：,外部衡量和内部衡量之间的平衡,外部客户和股东,内部流程和员工,成果和成果的执行动因之间的平衡,成果利润、市场占有率,动因新产品开发投资、员工培训等,定量衡量和定性衡量之间的平衡,定量利润、员工流失率,定性客户满意度、时效性,短期目标和长期目标之间的平衡,短期利润,长期客户满意度、员工培训成本和次数,13,1.,平衡计分卡概述,2.,平衡计分卡与战略,3.,平衡计分卡与卫华战略,4.,平衡计分卡实施的成功因素,14,2.,平衡计分卡与战略,2,.,1,战略执行的挑战,2.,2,使命、愿景和战略重点,2,.,3,运用战略图描述战略,15,2,.,1,战略执行的挑战,原因包括很多：,1,、没有完成任务，优柔寡断，不能兑现承诺；,2,、战略本身有缺陷，注定要失败；,3,、不能准确地把握市场动态。,财富,杂志在,1999,年刊登了一篇具有历史意义的文章：,总裁失败的原因,，经过对几十位著名跨国公司的总裁进行研究，表明，大约,70%,的总裁失败的原因是“公司战略执行得不到位”。,16,（,1,）运用有效的战略管理系统，来清晰地沟通企业的战略及其重要性。,（,2,）运用有效的战略管理系统，制定明确的实施计划，明确分配完成具体目标的职责和权力。,（,3,）运用有效的战略管理系统，组建一支全力以赴、把实现公司战略目标当做自己首要任务的高层管理团队。,2,.,1,战略执行的挑战,企,业,地,某,考核,战略要求指标,17,2,.,1,战略执行的挑战,（,4,）建立有效的战略管理系统，在目标设定的流程中，建立于战略挂钩的、明确的绩效目标与标准。,（,5,）运用有效的战略管理系统，每月对目标绩效进行跟踪和分析，并根据高层管理团队的分析和学习所得做必要的季度调整。,（,6,）运用有效的战略管理系统，在战略或实施计划改变时，能确立明确的改革方案。,（,7,）运用,BSC,，战略图可以将战略进行清晰的描述，计分卡指标可以对战略进行客观的评价，而,BSC,独特的管理流程确保了对战略进行持续，动态的管理。,18,2.,平衡计分卡与战略,2,.,1,战略执行的挑战,2.,2,使命、愿景和战略重点,2,.,3,运用战略图描述战略,19,2.,2,使命、愿景和战略重点,公司应该重点关注那些重要领域？,使命,公司存在的目的是什么？,愿景,公司正向何处发展？,3,年、,5,年乃至,10,年后是什么样的景象？,战略重点,20,2.,2.1,使命,一些著名跨国公司的使命宣言：,以降低全球生活的价格为目标,丰富女性人生,让世界更加快乐,为人类的进步和福利作出技术贡献,21,中国大型企业的使命宣言：,中国移动：创无限通信世界，做信息社会栋梁,平安保险：客户。对客户负责，服务至上，诚信保障。,员工。对员工负责，生涯规划，安家乐业。,股东。对股东负责，稳定回报，资产增值。,社会。对社会负责，回馈社会，建设国家。,22,2.,2.1,愿景,例如：一家能源公司的,15,年愿景：成为受人尊敬的世界级能源企业。,“,受人尊敬,”入选中国,100,大受人尊重的品牌,“,世界级,”国际市场收入占总收入的,50%,以上，进入世界,500,强。,“,能源,”新能源的研发、生产及解决方案。,雄心壮志与现实之间是一条巨大的鸿沟。,企业的愿景用来定义企业目前的状态以及将来的发展方向。描绘的是企业将来的蓝图或能达到的宏大目标。一般企业的愿景应该具备以下具体要素：时间限度、聚焦行业、行业定位、地域。,23,2.,2.1,战略重点和主题,通过使用,战略主题,来支撑战略图，公司可以清晰传达战略思想，使决策、治理和其他的战略执行工作变得简单。,一个战略主题在战略图中通常是垂直的部分，整个战略的组成部分包括一整套相关的战略目标。大多数的战略主题开始于内部流程的维度，并且向上与客户和财务结果相连接，同时向下形成学习成长的战略目标。,24,战略主题,学习与成长,财务,客户,内部流程,股东价值最大化,降低运营成本,提高现有产品和市场的收入,快速提升新产品收入,成为合格的领导,提供高价值的、专业的服务与支持,提供高绩效的创新产品和解决方案,加强供应链整合与协调,推进精益生产,维护现有客户关系,加大市场开拓力度,提高客户收益率,优化新产品开发管理,强化市场机会收集与预测,培养战略性能力素质,提升执行能力,鼓励持续的学习与知识共享,提升生产力,挖掘客户价值,强化产品创新,培养高绩效文化,25,1.,平衡计分卡概述,2.,平衡计分卡与战略,3.,平衡计分卡与卫华战略,4.,平衡计分卡实施的成功因素,26,3.,平衡计分卡与卫华战略,企业使命：用我们辛勤的劳动，把产品做到精益求精，让全世界产业工人从繁重的体力劳动中解放出来，为人类创造美好的生活空间。,卫华的使命与愿景,企业愿景：成为中国起重设备行业的领袖企业，国际著名的起重设备品牌企业。,27,未来六年卫华集团发展战略的总体方向,以装备制造业振兴规划为契机，以长垣起重机产业集群为依托，以在全国乃至全球配置资源为方向，把握中国制造业发展和演变的规律，紧紧围绕现有主业，持续聚焦起重装备行业，实行以专业化为主的发展战略，通过发展方式的转变，追求外延扩张和内涵增长的平衡发展，成为品牌型、实力型、领袖型的大型产业集团，并适时为相关多元化、乃至非相关多元化发展培育能力、积累资源、孕育机会。,28,卫华集团战略地图,财,务,层,面,改善集团成本结构,股东价值最大化,增加集团销售收入,协同管理,加强信息化建设,加强部门间有效协作,港机,提升员工技能,起重机配件,桥门式起重机,采购、研发、品牌营销集中控制,精益生产方式,提高员工忠诚度,资产投资使用效率与结构,投资业务管控,业,务,层,面,内,部,运,营,学,习,与,发,展,新增业务,服务,29,人力资源战略地图,30,远 景,成为中国起重设备行业的领袖企业，国际著名的起重设备品牌企业。,战略因素,产业整合,自主、国际营销,推行精益生产方式,打造四支队伍,股东预期,由卫华远景到战略因素,31,财 务,销售收入,成本费用预算达成率,总资产收益率,业 务,工业起重机业务增长率,港机业务增长率,起重机配件业务增长率,新增业务增长率,发 展,培训目标达成率,员工满意度,顾客投诉率,100,万产值成本率,产品一次交验合格率,成功上市的新产品数量,供货质量合格率,采购到货及时率,内 部,战略因素,由卫华的战略因素到卫华的战略目标,32,卫华集团层面平衡记分卡,以,卫华,的共同愿景与战略为内核，将,集团,的愿景与战略转化为,子公司和职能中心再,财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的系列具体目标,。,33,卫华集团职能中心层面平衡记分卡,34,人力资源中心平衡记分卡,35,人力资源中心行动计划表,36,培 训 大 纲,1.,平衡计分卡概述,2.,平衡计分卡与战略,3.,平衡计分卡与卫华战略,4.,平衡计分卡实施的成功因素,37,平衡计分卡实施的成功因素,A,.,高级管理层的承诺和支持,B.,确保平衡计分卡的战略性,C.,平衡计分卡消除职能壁垒,D.,建立战略管理办公室,E.,定期召开战略回顾会,F.,与计划、预算流程相连接,G.,与能力发展和浮动薪酬连接,H.,建立平衡计分卡,IT,管理平台,38,案例篇,1,、 平衡计分卡实施失败案例,2,、 平衡计分卡实施成功案例,绩效评估工具,与战略脱节,39,Thank You !,40,