企业战略管理绪论

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Strategic Management-王圆圆,*,课程的主要内容,PART 1 绪论,1.战略管理概论,PART 2 战略分析,2.企业的外部环境分析,3.企业的内部环境分析,4.企业使命与战略目标,PART 3 战略选择及评价,5.公司战略选择,6.公司国际化经营战略,7.经营单位的竞争战略选择,8.战略评价方法及战略选择过程,PART 4 战略实施与控制,9.资源规划与配置,10.战略与组织结构,11.领导与战略,12.战略控制,13.管理战略变革,9/20/2024,1,Strategic Management-王圆圆,战略实施与控制,建立企业哲学,战略分析,战略选择,战略管理过程,确立企业宗旨,确定使命,外部环境分析,内部环境分析,制定战略目标,鉴别战略方案,战略评价与选择,设计组织结构,资源规划与配置,确定领导,战略控制系统,反馈,反馈,反馈,反馈,9/20/2024,2,Strategic Management-王圆圆,试卷结构,简答题（每小题10分，共50分）,论述题（每小题20分，共20分）,案例分析题（每小题10分，共30分）,9/20/2024,3,Strategic Management-王圆圆,第一章 战略管理概论,本 章 要 点,战略管理的本质,战略管理理论的演进,战略管理的概念、特点及作用,战略管理过程,战略管理系统,战略管理者,战略管理中的重要概念,9/20/2024,4,Strategic Management-王圆圆,1.1,战略管理的本质,战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论,战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能,(P5),战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展,9/20/2024,5,Strategic Management-王圆圆,1.2 战略管理理论的演进,科学管理先驱,：法约尔和泰罗对,企业计划理论,的贡献（20世纪初40年代末，内部规划萌芽）,长期规划时代,（20世纪50年代初60年代初）,实质为趋势外推法，企业可以预测和影响环境,战略规划时代,（20世纪60年代初70年代初）,寻求外部环境与企业的最佳联合，适应环境变化,战略管理时代,（20世纪70年代初 ）,强调对战略的执行而不是制定，考虑企业能力,战略管理的某些前沿问题,9/20/2024,6,Strategic Management-王圆圆,1.3 战略管理的概念、特点及作用,9/20/2024,7,Strategic Management-王圆圆,1.3.2 战略管理的特点,战略管理具有全局性：追求全局最优,战略管理的主体是企业的高层管理人员：拥有全局眼光和权威,战略管理涉及企业大量资源的配置问题：资源是实施战略的保证,战略管理从时间上来说具有长远性：考虑长远、面向未来的管理,战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素：适者生存,9/20/2024,8,Strategic Management-王圆圆,1.4 战略管理过程,战略分析,：外部环境；内部环境；,战略选择及评价,过程实质就是战略决策过程；,战略实施及控制,9/20/2024,9,Strategic Management-王圆圆,1.5 战略管理系统,1.5.2 战略管理系统设计的模式,自上而下的模式,；,自下而上的模式,；,上下结合的模式,；,小组计划模式,。,9/20/2024,10,Strategic Management-王圆圆,1.6 战略管理者,1.6.1 战略管理者的构成,董事会,高层管理者,中层管理者,战略管理部门,智囊团,非正式组织的领导,9/20/2024,11,Strategic Management-王圆圆,1.7.2 战略结构,公司层战略,：拥有一种以上业务的组织所寻求的战略,事业层战略,：服务于一种明确定义的产品/细分市场，具有明确定义的战略,职能层战略,：事业层战略实施中的职能分工,9/20/2024,12,Strategic Management-王圆圆,1.7.3 战略经营单位（SBU）,在一个公司内要建立一个战略经营单位，必须符合下列标准：,一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围；,在经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；,各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相间有很大的依赖性；,一个战略经营单位的经理人员必须全权控制该经营单位的活动。,9/20/2024,13,Strategic Management-王圆圆,第二章 企业的外部环境分析,需求与游戏规则,本 章 要 点,外部环境概述,宏观环境因素分析,产业竞争性分析,产业内部结构分析战略集团,竞争对手分析,市场信号辨识,9/20/2024,14,Strategic Management-王圆圆,2.1 外部环境概述,2.1.1 外部环境的分类,产业环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户等,宏观环境：政治-法律因素、经济因素、技术因素、社会人文因素,9/20/2024,15,Strategic Management-王圆圆,2.1.2 外部环境的特点,惟一性：同样的外部环境对于不同企业具有不同意义,变化性：复杂,+,多变；可预测的、渐进式变化；不可预测的、突发性变化,2.1.3,外部环境的度量,复杂性：企业应当考虑到的环境因素的总量水平,稳定性：新奇性,+,可预测性,9/20/2024,16,Strategic Management-王圆圆,2.2 宏观环境因素分析,政治,-,法律因素,；,经济因素,；,技术因素,；,社会因素,；,9/20/2024,17,Strategic Management-王圆圆,2.3 产业竞争性分析,Porter,的五种竞争力模型,：,行业新加入者的威胁,现有竞争者之间的竞争程度,替代产品的威胁,购买商讨价还价的能力,供应商讨价还价的能力,9/20/2024,18,Strategic Management-王圆圆,讨价还价能力,图2-2 五种竞争力量模型,行业内竞争者,现有企业间的竞争,替代产品,供应商,购买商,新进入者威胁,替代产品或服务的威胁,潜在进入者,讨价还价能力,9/20/2024,19,Strategic Management-王圆圆,2.4.2 决定战略集团间竞争程度的因素,战略集团间的市场相互牵连程度,：各战略集团为同一顾客进行争夺的程度,战略集团数量以及它们的相对规模,：数量越多、市场份额越接近，则竞争越激烈,战略集团建立的产品差别化,：不易替代性使得顾客区分开来,各集团战略的差异,：不同战略集团奉行的战略在关键战略方向上的离散程度,9/20/2024,20,Strategic Management-王圆圆,2.5 竞争对手分析,竞争对手的长远目标；,竞争对手的假设；,竞争对手的现行战略；,竞争对手的能力。,9/20/2024,21,Strategic Management-王圆圆,9/20/2024,22,Strategic Management-王圆圆,第三章 企业的内部环境分析,扬长避短,本 章 要 点,企业资源分析,企业能力分析,企业核心能力分析,企业内部环境分析的方法,9/20/2024,23,Strategic Management-王圆圆,3.1.2 企业资源的分析过程,分析现有,(,目前拥有和可能获得的,),资源；,分析资源的利用情况；,分析资源的应变力；,进行资源的平衡分析。,9/20/2024,24,Strategic Management-王圆圆,3.2.2 企业能力分析,财务能力分析；,营销能力分析；,生产管理能力分析；,组织效能分析；,企业文化分析。,9/20/2024,25,Strategic Management-王圆圆,3.3 企业核心能力分析,3.3.1 企业核心能力的概念及判断标准,核心能力的,三个特征,：能够为用户带来巨大的价值；能够支撑多种核心产品；竞争者难以复制或模仿。现在的竞争是企业核心能力之间的竞争，而不是最终产品的竞争。,企业核心能力的判断标准,客户角度：有价值的、不可替代的,(,转换成本,),竞争者角度：独特的,(,其他企业不具备,),、难以模仿的,(,体现历史、体现模糊性、体现社会复杂性,),9/20/2024,26,Strategic Management-王圆圆,3.3.2 企业核心能力分析的内容,主营业务分析,；,核心产品分析,；,核心能力分析,。,9/20/2024,27,Strategic Management-王圆圆,第四章 企业使命与战略目标,本 章 要 点,企业使命,环境、战略、能力的匹配,战略目标,9/20/2024,28,Strategic Management-王圆圆,董事会,管理阶层,股东,雇员,内部要求者,企业使命,顾客,供应商,竞争者,政府,当地社区,普通公众,外部要求者,决定企业使命的因素,9/20/2024,29,Strategic Management-王圆圆,企业目标的制定过程,最高管理层宣布企业使命,确定达到这个使命的长期战略目标,由长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标,每个战略经营单位、主要事业部或经营单位建立自己的长期和短期目标,每个战略经营单位或主要事业部内的职能部门,(,如市场营销、财务、生产等,),制定自己的长期和短期目标,这个目标的制定过程通过组织结构层次一直向下继续进行下去直到个人,9/20/2024,30,Strategic Management-王圆圆,图4-3 企业目标的制定过程,宣布企业使命,长期战略目标,短期战术目标,经营单位或事业部长期和短期目标,职能部门目标,次级单位目标,个人目标,最高层管理者,主要责任者,最高层管理者,最高层管理者,经营单位或事业部经理,职能部门经理,各个职工,次级单位经理,9/20/2024,31,Strategic Management-王圆圆,战略目标的制定原则,关键性原则；,可行性原则；,定量化原则；,一致性原则；,激励性原则；,稳定性原则。,9/20/2024,32,Strategic Management-王圆圆,第五章 公司战略选择,本 章 要 点,稳定发展战略,发展战略,公司发展战略的实施方式,防御战略,战略组合与战略选择实践,9/20/2024,33,Strategic Management-王圆圆,公司战略的类型,稳定发展战略：,发展战略,(,扩张战略、增长战略,),集中生产单一产品或服务战略,纵向一体化战略,多样化战略,防御战略,收获战略,调整战略,放弃战略,清算战略,9/20/2024,34,Strategic Management-王圆圆,5.3 公司发展战略的实施方式,内部发展,;,购并,;,合资经营,.,9/20/2024,35,Strategic Management-王圆圆,内部发展的,优缺点,优点,：,风险相对较小：主要是有利于形成良好决策,资源共享性强：有利于组织能力或无形资源等,隐性知识,的移植,积累学习能力：积累的隐性技术诀窍可以成为公司有价值的资源,鼓励内部企业家精神：形成有利于弘扬内部企业家精神的文化,缺点,：,内部发展往往是一个很缓慢的过程，因此可能会错过市场机会,在产业内部，公司通过内部发展增加新的产业生产量，增加了产业中的竞争强度,公司对不能成功的内部发展所进行的投资,(,沉没成本,),很难得到补偿,9/20/2024,36,Strategic Management-王圆圆,合资经营的原因分析,许多国家对在其国内做生意的外商实行正式的或非正式的限制。为了对付这些限制，外国公司就会与本地企业成立合资企业，进行合资经营。,在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，合资经营就可以使企业从这些规模经济中获益。,在某些项目中，由于存在巨大的风险，因此许多公司认为在这些情况下进行合资经营是合适的。,一个企业可能得不到一定的资源和市场，在这种情况下，通过合资经营就可拥有这些资源和市场。,9/20/2024,37,Strategic Management-王圆圆,5.4 防御战略,收获战略、调整战略、放弃战略和清算战略等几种战略。,9/20/2024,38,Strategic Management-王圆圆,第六章 公司国际化经营战略,本 章 要 点,公司国际化经营的原因及特点,国际化经营的环境因素分析,公司一般国际竞争战略的选择,企业进入国际市场的方式,影响企业进入国际市场方式的因素,国际战略联盟,9/20/2024,39,Strategic Management-王圆圆,6.1 公司国际化经营的原因及特点,6.1.1 公司国际化经营的原因,利用技术领先的地位,：同一产品在不同市场生命周期不同,利用卓越而强大的商标名称,：利用消费者的崇洋媚外心理、通过国际化经营进一步扩大影响,利用规模经济优势,：国内市场容量不够规模经济要求,利用低成本的资源,：将生产转移到资源或劳动力成本相对较低的地区,9/20/2024,40,Strategic Management-王圆圆,6.1.2 公司国际化经营的特点,经营空间广泛；,经营环境复杂；,竞争激烈；,信息管理难度大；,计划和组织要周密。,9/20/2024,41,Strategic Management-王圆圆,6.2 国际化经营的环境因素分析,国际贸易体制,；,政治,法律环境,；,经济环境,；,地理、社会、人文环境,。,9/20/2024,42,Strategic Management-王圆圆,6.3 公司一般国际竞争战略的选择,产品标准化战略,(,可口可乐,),广泛产品线国际战略,(,海尔,),国际集中化战略,(,某些奢侈品,),国家集中化战略,受保护的空位战略,9/20/2024,43,Strategic Management-王圆圆,6.4 企业进入国际市场的方式,出口进入方式,合同进入方式,投资进入方式,9/20/2024,44,Strategic Management-王圆圆,外部因素,目标国家,市场因素,目标国家,环境因素,目标国家,生产因素,本国因素,内部因素,进入国际,市场方式,企业产品,因素,企业,资源/投入,因素,图6-1 进入国际市场方式决策要素,6.5 影响企业进入国际市场方式的因素,9/20/2024,45,Strategic Management-王圆圆,6.6 国际战略联盟,6.6.1 国际战略联盟的形式,契约性协议；,国际联合；,股权参与；,合资经营。,9/20/2024,46,Strategic Management-王圆圆,6.6.2 国际战略联盟的动因,开拓市场；,分担研究与开发的风险；,优势互补；,有利竞争。,9/20/2024,47,Strategic Management-王圆圆,6.6.3 建立有效国际战略联盟的原则,要确定合适的联盟伙伴；,明确联盟伙伴之间的关系；,联盟各方要保持必要的弹性；,坚持竞争中的合作；,在战略联盟中向联盟伙伴学习。,9/20/2024,48,Strategic Management-王圆圆,第七章 经营单位竞争战略选择,本 章 要 点,基本竞争战略,不同产业结构下的竞争战略,不同市场竞争地位下的竞争战略,竞合战略,9/20/2024,49,Strategic Management-王圆圆,7.1 基本竞争战略,9/20/2024,50,Strategic Management-王圆圆,7.2 不同产业结构下的竞争战略,分散型产业,新兴产业,成熟产业,衰退产业,9/20/2024,51,Strategic Management-王圆圆,7.3 不同市场竞争地位下的竞争战略,市场领导者战略,市场挑战者战略,市场追随者战略,市场补缺者战略,9/20/2024,52,Strategic Management-王圆圆,影响竞合战略的因素：,改变参与者：,改变参与者的附加值：,改变游戏规则：,改变策略：,改变范围：,9/20/2024,53,Strategic Management-王圆圆,第八章 战略评价方法及战略选择过程,本 章 要 点,增长率市场占有率矩阵法,行业吸引力竞争能力分析法,生命周期法,产品市场演化矩阵法,PIMS分析,汤姆森和斯特克兰方法,战略选择过程,9/20/2024,54,Strategic Management-王圆圆,图8-1 增长率市场占有率矩阵,高,高,低,低,1.5,10%,市场增长率,（资金投入）,相对市场占有率 (利润收入),业务转换方向,资金投向,明星,瘦狗,金牛,幼童,余者放弃,清算,9/20/2024,55,Strategic Management-王圆圆,表8-1 应用BCG矩阵的战略选择,象限,战略选择,经营单位赢利性,所需投资,现金流量,明星,维护或扩大市场占有率,高,多,几乎为零或为负值,金牛,维护或收获战略,高,少,极大剩余,幼童,扩大市场占有率,或放弃战略,低或为负值,非常多,不投资,负值,剩余,瘦狗,放弃或清算战略,低或为负值,不投资,剩余,9/20/2024,56,Strategic Management-王圆圆,利用,BCG矩阵进行战略方案评价的步骤,1. 将公司分成不同的经营单位；,2. 确定经营单位在整个公司中的相对规模；,3. 确定每一经营单位的市场增长率；,4. 确定每一经营单位的相对市场占有率；,5. 绘制公司整体经营组合图；,6. 依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置而选择适宜的战略。,9/20/2024,57,Strategic Management-王圆圆,图8-2 平衡的经营组合图,市场增长率,相对市场占有率,明星,瘦狗,金牛,幼童,高,高,低,低,1.5,10%,9/20/2024,58,Strategic Management-王圆圆,企业对外界环境(股东、竞争对手、顾客、政府、社区)的依赖程度；,管理者对待风险的态度,企业过去的战略,企业中的权力关系或企业政治,中层管理人员和职能人员的影响,8.7 战略选择过程,9/20/2024,59,Strategic Management-王圆圆,第九章 资源规划与配置,本 章 要 点,公司层的资源规划,经营层的资源规划,准备资源计划,9/20/2024,60,Strategic Management-王圆圆,资源规划的两个层次,公司层资源规划,：决定应该怎样在企业的不同部分之间分配资源，以支持企业的整体战略；对分配方法的选择取决于原有资源基础的变化程度和优先级的集中程度。,经营层资源规划,：ERP要保证能够清楚地确定支持战略的关键成功因素，同时能给关键任务赋以正确的优先级。,9/20/2024,61,Strategic Management-王圆圆,公司层的资源规划主要是在公司的不同组成部分,(,如职能、业务、地区分部等,),之间进行资源分配，应该在理解这些独立的部分是怎样支持整体战略的情况下去理解这个资源分配过程。,公司层资源分配的方式,取决于以下因素,资源库中对变动程度的需要，即需要资源基础变革的程度，它反映了总资源水平需要变动的幅度或者在总体资源不变的情况下，不同资源领域之间转移的幅度。,资源分配过程的集中程度：即资源分配是上级指定分配还是本范围内可以自行决定。,9.1 公司层的资源规划,9/20/2024,62,Strategic Management-王圆圆,对变革在感觉上的需要,集中指,导的程度,低,高,高,低,图9-1 在公司层的资源分配,公开竞争,自由讨价还价,指定优先级,公式化,9/20/2024,63,Strategic Management-王圆圆,详细的资源要求, 资源构成,资源确认,新资源, 变动原有资源, 重新安排资源,与现有资源的一致性,一致性, 联系,资源间的一致性,图9-2 经营层资源计划与战略的匹配,9/20/2024,64,Strategic Management-王圆圆,资源规划应解决的主要问题,关键成功因素和关键任务,；,规划优先级,；,测试主要假设,。,9.3 准备资源计划,9/20/2024,65,Strategic Management-王圆圆,第十章 战略与结构,本 章 要 点,战略与组织结构的关系,组织结构设计的随机制宜理论,组织结构设计的原则,组织结构类型的选择,9/20/2024,66,Strategic Management-王圆圆,战略与组织结构的关系,企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略，而应根据外界环境的要求去制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。,管理者的战略选择规范着组织结构的形式；,只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标；,组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；,一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。（,P276,）,9/20/2024,67,Strategic Management-王圆圆,任何一种组织结构并不能适用于所有的情况，也不存在一种普遍的最好的组织方式。最适宜的组织结构主要取决于企业的战略目标和战略，但是组织结构也受企业的规模和所处发展阶段、所面临的环境状况，以及企业所采用的技术等因素的影响。,10.2 组织结构设计的随机制宜理论,9/20/2024,68,Strategic Management-王圆圆,第十一章 领导与战略,本 章 要 点,领导的涵义,领导理论,领导者能力与战略的匹配,公司治理,9/20/2024,69,Strategic Management-王圆圆,11.3.3 经理的来源,利用现有经理,(,内部晋升,),优点：,1.,有利于迅速开展工作；,2.,便于管理者之间的相互配合；,3.,便于管理者与下属之间的相互配合；,4.,有利于培养员工对企业的忠诚感。,缺点：,1.,不适应企业战略变化；,2.,过去的承诺和责任感的束缚；,3.,现任经理缺乏对战略变化实施的热情。,聘用外部人员做经理,(,扫帚新，扫得净,),优点：,1.,能够避免现任经理面临的障碍；,2.,激发工作活力；,3.,没有旧秩序的束缚；,4.,调动变革的意识。,缺点：,1.,各方面都合适的经理人员很难找；,2.,开展工作花费时间和精力；,3.,内部成员士气低下；,4.,难以安置被撤职员工。,9/20/2024,70,Strategic Management-王圆圆,本 章 要 点,控制类型及控制过程,控制过程的三要素,战略控制方法和控制系统,第十二章 战略控制,9/20/2024,71,Strategic Management-王圆圆,图12-1 控制结构,职能级,作业控制,战术控制,战略控制,经营单位,或事业部级,公司级,控制类型的相对重要性,9/20/2024,72,Strategic Management-王圆圆,图12-2 控制过程,预期结果（目标）,制定评价标准,评价工作成绩,监测与控制,反馈或,矫正行动,市场营销,财务,生产,9/20/2024,73,Strategic Management-王圆圆,一、确定评价标准,二、评价工作成绩,三、反馈,12.2 控制过程的三要素,9/20/2024,74,Strategic Management-王圆圆,战略控制系统必须满足的要求,控制系统应是节约的；控制系统应是有意义的；控制系统应当适时地提供信息；控制系统应提供关于发展趋势的定性的信息；控制系统应有利于采取行动；控制系统应当是简单的。,12.3 战略控制方法和控制系统,9/20/2024,75,Strategic Management-王圆圆,第十三章 管理战略变革,本 章 要 点,战略变革过程,平衡战略变革,领导战略变革,9/20/2024,76,Strategic Management-王圆圆,突然性,抵触情绪的一般原因,时机,惰性,对战略变革的抵触,来自同事,的压力,不同的评,价的结果,个人利益,误解,针对具体变革的抵触原因,图 13-1 抗拒变革的原因,9/20/2024,77,Strategic Management-王圆圆,图13-2 实施变革,再次冷冻,（强化、支持新的行为模式）,转变,（实施变革）,解冻,（打破原有的行为模式）,9/20/2024,78,Strategic Management-王圆圆,转型管理团队的,8,种职责：,建立变革的环境并提供指导,激发对话,提供恰当的资源,协调和统一项目,确保信息、活动、政策和行为的一致,提供联合创新的机会,预期、确认及解决人的问题,让关键的多数做好准备,13.2 平衡战略变革,9/20/2024,79,Strategic Management-王圆圆,