市场竞争分析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第8章 市场竞争分析与策略,8.1 分析竞争者,8.2 行业竞争环境分析,8.3 市场竞争战略,8.4 市场竞争策略,1,8.1 分析竞争者,2,8.1.1 界定企业的竞争者,（1）把同一行业以相似的价格向相同的顾客提供相同产品的企业视为,品牌竞争者,。,（2）把同一行业生产不同档次、型号、品种的产品的企业视为,行业竞争者,。,（3）把为满足相同需求而提供不同产品的企业视为,一般竞争者,。,（4）把为争取同一笔记资金而提供不同产品的企业视为,广义竞争者,。,3,8.1.2 识别竞争者的战略,营销战略分析点：,营销中期、远期目标,生产基地的定点与分布,市场发展思路,定位,目标市场及市场范围,产品战略（如档次、性能、技术、组合配置等）,价格与渠道模式,推广战略路线,市场组织模式,4,图8-1 大型家用电器行业的战略群体,A群体,B群体,C群体,D群体,高质量,低质量,高度纵向联合,只从事装配工作,5,8.1.3 判断竞争者的目标,（1）在不同情况下对同一目标的重视程度有所不同。,（2）在目标组合中的侧重点有所不同。,（3）确定企业目标的因素有所不同。,6,8.1.4 评估竞争者的优势与劣势,竞争者的优劣势：,收集竞争者信息（销售、份额、顾客认可度、利润、回报率、现金流、其他资源、战略点、策略点,）,分析评价信息,确定优势基准,明确优势点进行归纳总结,7,表8-1 顾客对竞争者评估比较表,企业,产品,知名度,产品,质量,价格,合理性,技术,服务,推销,人员,A,优,优,中,一般,优,B,良,良,优,良,优,C,中,一般,良,中,中,8,8.1.5 评估竞争者的反应模式,（1）从容型竞争者。,（2）选择型竞争者。,（3）凶暴型竞争者。,（4）随机型竞争者。,9,8.2 行业竞争环境分析,10,图8-2 行业竞争的五种基本力量,行业内现有企业间的竞争,潜在加入者,替代者,供应者,购买者,8.2.1 行业竞争结构,11,(1) 现有同业竞争者,现有同业者,：,即现在已经存在、提供同类产品的同行业内的其他企业，是当前企业面临的最直接、最明显的竞争对手。,同业竞争主要表现在,：,产品、价格、渠道、广告、售后服务等方面。,12,行业进入障碍降低,势均力敌竞争对手较多,竞争参与者范围广泛,市场趋于成熟，产品需求增长缓慢,竞争者企图采用降价等手段促销,竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低,一个战略行动若取得成功，其收入相当可观,行业外部实力强大的公司兼并行业内弱小公司，发动进攻性行动，成为市场的主要竞争者,较高的退出壁垒（专门资本，退出的固定成本，战略上的相互关系，情绪上的障碍，政府和社会的限制）,从缓解竞争和提高效益角度：应构筑起较高的进入壁垒和降低退出门槛。,下列情形将使同业竞争加剧,13,潜在进入者,，,是指有能力进入且想进入某个行业的组织或个人。,竞争性进入威胁的严重程度取决于：,（1）进入新领域的障碍大小,规模经济,产品差异,资本需要,转换成本,（2）预期现有企业对进入者的反应,主要是采取报复行动的可能性大小（取决于有关厂商的财力、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等）,新企业进入一个行业的可能性取决于进入者主观估计的潜在利益、代价和风险的相对大小。,(2) 潜在进入者,销售渠道开拓,政府行为与政策,不受规模支配的成本劣势（商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等）,14,识别替代品,替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力越强,来自替代品生产者的竞争压力的强度：考察替代品的销售增长率、替代品厂家的生产能力与盈利扩张情况,(3) 替代品生产者威胁,15,供方主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。,供应商讨价还价能力的影响因素,寡头垄断,没有替代品,买方并非重要客户,产品差异化或高额转换成本,供应商前向一体化的能力强，而买主难以后向一体化,如何避免供应商的制约,寻找其他供应源,大量采购,只限于购买标准化产品,尽可能削减转换成本,有必要又有可能提出并购政策,(4) 供应商讨价还价能力,16,买主主要通过压价与要求提供较高的产品或服务质量来影响行业中现有企业的盈利能力,顾客讨价还价能力的影响因素,顾客寡头垄断,顾客大量进货,产品的标准化或无差异性,较低的转换成本,买主的低利益,后向一体化,产品和服务质量至关重要,(5) 顾客讨价还价能力,17,8.2.2,行业竞争形式,完全竞争行业,垄断竞争行业,寡头垄断行业,完全垄断行业,18,8.2.3 进入与退出行业的障碍,进入障碍（壁垒）,退出障碍（壁垒）,19,8.3 市场竞争战略,20,8.3.1 高质量竞争战略,企业采用,高质量竞争战略,，就是致力于树高质量的企业形象，并希望在竞争中以高质量超越竞争对手。,21,质量成本领先战略，,也叫质量低成本战略，是指企业在不降低产品和服务质量的前提下，通过挖潜革新尽可能降低生产经营成本而赢得竞争优势，获取行业领导地位。,获取低成本优势的途径：,减少浪费、提高效率、控制开支,提高供货质量或降低进价,提高工艺、扩大生产规模,提高效率，压缩服务、推销、广告等成本费用,控制费用,减少浪费,8.3.2 质量成本领先战略,22,质量成本领先战略的使用条件,产品市场需求具有价格弹性,行业中各企业提供的是一种标准化产品，产品品质方面差异小，任一企业很难通过差异化途径取得竞争优势,价格是主要竞争因素，质量和其他因素居次要地位,顾客转换成本很低,质量成本领先战略,23,质量成本领先战略,质量成本领先战略的风险,过度注重低成本而忽视产品和需求变化,容易导致产品、服务质量的下降,技术变革可能导致企业的低成本优势的丧失,用户偏好改变导致对非价格竞争因素及产品差异的重视,新产品的引入可能导致低成本优势的丧失,过度的低成本竞争导致行业利润的急剧下降,24,8.3.3 差异化战略,差异化战略，,也称特色经营战略，指通过公司形象、产品特性、优质服务、备件提供等形式努力创造产品特色与竞争对手产品区别开来，使用户建立起品牌偏好与忠诚，从而愿为企业的产品而多花钱。,差异化战略适用条件,用户对产品或服务的需求与用途具有多样性,企业可能通过多种途径建立用户希望的产品或特色服务,行业中采取差异化战略的企业不多,25,探明顾客需求,明确竞争者,培育可持续的比较优势,决定具体的差异化,形象的差异化,市场定位的差异化,产品的差异化,渠道的差异化,促销的差异化,如何实现差异化,26,可能导致产品功能过剩，售价过高,由于竞争企业的模仿而导致差异的丧失,如果既要拓展市场又要把握住消费者，则应同时实施差异化战略和质量成本领先战略,差异化战略的不利面,27,集中战略，,也称为专门化战略，指企业通过满足特定用户群的特殊需求或者将精力集中于有限区域市场或产品的特定用途的方式，来为自身创造竞争优势和建立市场地位。,两种形式,质量低成本集中：,着眼于细分的目标市场上获得低成本优势,差异化集中：,着眼于细分的目标市场获得差异化优势,8.3.4 集中战略,28,行业内存在不同的细分市场,在相同的目标细分市场中其他竞争对手不准备实施集中战略,企业资源有限，不允许追求更广泛的市场,企业在某个规模、成长率、获利水平有吸引力的市场有能力赢得竞争优势。,要求企业具备从事专门化及满足有限市场目标的特殊技能,集中战略的适用条件,29,在特定的目标市场可能会有众多的竞争者,买主偏好与需要的改变会使目标市场面变窄,实施集中战略的风险,30,8.4 市场竞争策略,31,根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：,1.,市场领导者,(Market Leader)：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。,2.,市场挑战者,(Market Challenger)：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。,32,3.,市场跟随者,(Market Follower)：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。,4.,市场补缺者(,Market Nicher)：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。,33,图8-4 假设的市场结构,市场领导者40%,市场拾遗补阕者10%,市场追随者20%,市场挑战者30%,34,8.4.1 市场领导者的竞争策略,市场领导者,是指某一行业中拥有最大的市场占有率，在价格变动、新产品开发、分销覆盖面和促销强度等方面都起主导作用的某一大企业。,35,市场领导者战略,：,维持领先竞争优势和市场领导地位,扩大总需求,开发新用户：,转变未使用者、进入新的细分市场、地理扩张,寻找新用途,增加使用量：,提高使用频率、增加每次使用量、增加使用场所,保护市场份额,阵地防御、侧翼防御、以攻为守,反击防御、机动防御、收缩防御,扩大市场份额,（市场占有率越高，投资收益率越大）,应考虑,：,A,）,经营成本；,B,）,营销组合；,C,）,反垄断法,慎重选择进攻对象：,A,）,进攻强者还是进攻弱者,B,）,进攻远者还是进攻进者,市场领导者战略,36,1.确定策略目标和挑战对象,（1）攻击市场领先者,案例：,爱普生针式打印机被HP喷墨打印机攻击，百事攻击可口可乐。,8.4.2 市场挑战者的竞争策略,37,（2）攻击市场挑战者或追随者,案例：,蒙牛对福建市场的攻击使长富乳业成为蒙牛和伊利的代加工企业。,（3）攻击地区性小企业,案例：,在集中度较低的啤酒行业，青岛、燕京啤酒通过兼并各地区的小型啤酒厂逐步壮大，哈尔滨啤酒厂也开始收编东北市场。,38,2.选择进攻策略,（1）正面进攻,案例：,百事在产品、广告、渠道上向可口可乐发起挑战。,（2）侧翼进攻,案例：,非常可乐利用可口、百事对农村市场的忽略，在渠道和价格上发起进攻。日本丰田以经济型轿车进入美国市场。,39,（3）围堵进攻,案例：,精工表根据各阶层顾客的不同需要，从低级到高级，包括机械式、模拟式、数字式、带摆式等，向市场提供几百种不同款式的石英表。,40,（4）迂回进攻,案例：,美国高露洁公司面对宝洁公司竞争压力时，加强公司在海外的领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。该公司不断收购了纺织品、医药产品、化妆品及运动器材和食品公司，结果获得了极大成功。,（5）游击进攻,中小型企业在细分市场上常常采用这种策略。,41,8.4.3 市场追随者的竞争策略,市场追随者,是指那些模仿市场领导者的产品、市场营销因素组合的企业。,紧密跟随,距离跟随,选择跟随,不进行创新,紧随模仿,做寄生者,较少创新,差异化模仿,不触怒强势企业,有时跟随,有自主创新,积蓄实力,缓慢挑战,42,8.4.4 市场拾遗补缺者的竞争策略,市场拾遗补缺,是指那些专门为被大企业忽略或不屑一顾的小市场提供有效服务的小企业。这类小企业可称为小生境市场，它既没有风险，又有利可图。,成功的关键：,A）选择好补缺基点,B）制定适当的竞争战略,（1）补缺基点的选择,最好选择两个或以上的补缺基点,43,（2,）专业化市场营销,最终用户专业化,垂直专业化,顾客规模专业化,特定顾客专业化,地理区域专业化,产品或产品线专业化,客户定单专业化,质量和价格专业化,服务项目专业化,分销渠道专业化,市场补缺者竞争战略,44,该类补缺市场会逐渐枯竭或遭到攻击，补缺市场也不是一劳永逸的市场，其会逐渐衰落，企业必须不断进行拾遗补缺（即开辟多头补缺市场）。,市场补缺战略的风险,45,入侵者的营销组合策略,高价格与高品质并存较,窄的,产品线,较窄的细分市场,相类似的销售渠道,优质的服务,在销售人员、广告、促销方面的低成本,入侵垄断市场的策略,差别化策略,挑战策略,拾遗补缺策略,加价策略,公司进入已被占领的市场所采用的策略,46,8.5 战略联盟,战略联盟是企业之间通过一定方式形成一种合作关系，使它们的资源、能力和核心竞争力相结合，从而实现各方在设计、制造、产品和服务上的共同利益。,战略联盟是对经济活动、技术发展和经济全球化所带来的市场迅速而巨大变化的及时和理性的反应。许多公司通过战略联盟加强竞争能力,。,47,一、战略联盟的原因,（一）扩大市场份额,（二）迅速获取新的技术,（三）经营国际化,（四）降低风险,48,二、战略联盟的形式,（,一）合资企业,（二）松散的（市场）关系,（三）契约关系,49,三、战略联盟应注意的问题,（,一）合作伙伴的选择,（二）组织管理,（三）沟通与协作,（四）彻底而快速地学习联盟对方的技术和管理，尽快将那些宝贵的观点和惯例转移到公司自己的经营和运作中去。,50,案例：,百事可乐公司是如何从市场领先者手里挣得市场份额的,在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。”,百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。,百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。,51,第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在,40,年代末期，百事的士气相当低落。,52,在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德,N,斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。,53,第一个阶段，从,1950,年到,1955,年，采取下列步骤：,1.,改进百事的口味。,2.,重新设计和统一百事的瓶子和商标。,3.,重新设计广告活动以提高百事的形象。,4.,斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。,5.,斯蒂尔选定,25,个城市进行特别的推销以争取市场份额。,54,到,1955,年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。,第二阶段计划包括向可口可乐的,“堂饮”市场发动直接进攻，特别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。,另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客更感方便。最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提供财务帮助。,从,1955,年到,1960,年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年之中，百事的销售已增长了四倍。,55,