市场环境与战略分析

Transparency 2-,27,市场环境与战略分析,李 新 春,第三讲,问题与讨论,我们必须跳出经验和情感直觉决策模式,现象：, 我们可以化几千万购置设备，但不愿意化几十万做市场和决策研究,经验主义、个人主义、急功近利导致大量的决策失败,问题和困惑：,信息获取成本太高,缺乏跟踪和记录,缺乏分析工具和人才,时间不等人,你的个案, 列举一个决策失误或成功的例子,你的决策过程，成功或失败的原因？,战略领导人首先是个分析家, 独到的商业眼光：众人皆醉我独醒, 老谋深算：下一子想全局（如专业围棋手）, 麻将打法：盯住对手,将者重要的是熟悉地图、察敌情、知我士气,商者重要在于知商场形势。形者，情形，表状也；势，态势，未来发展之趋势也,收集情报,分析,判断推测,顿悟创新,信息收集,经营哲学、商业伦理,国家政策法律,管理知识理论,市场情况,行业发展,企业内部信息,。,有关书籍,新闻媒体,专业杂志,统计年鉴,市场调查、咨询,财务报表,社会网络,企业外在环境的3个重要方面,广泛的间接影响产业和企业的社会因素。企业不可以控制一般环境因素,.,一般环境,直接影响企业及其竞争行动决策的要素。企业可以影响产业环境中的要素或者被影响,产业环境,企业面对的现有与潜在竞争者,竞争环境,一般竞争环境要素,地理要素,人口规模,外来人口比例,城乡人口比例,年龄结构,地域分布,收入分布,一般竞争环境要素,经济要素,地理要素,物价指数,利率,外贸收支平衡情况,人均可支配收入,GNP,一般竞争环境要素,政治/法律,人口要素,经济要素,反垄断法,税法,政府监管,劳工法,教育政策,一般环境要素,政治/法律,产业环境,人口,经济,技术,全球化,竞争环境,社会文化,产业环境分析,消费特征与行为分析,供给特征与竞争要素分析,行业特征分析及细分,战略驱动要素分析,产业定位及转换,洗发水产业环境分析,消费特征与行为分析,供给特征与竞争要素分析,行业特征分析及细分,战略驱动要素分析,产业定位及转换,卫生用品 化妆、保健用品,消费者购买行为、消费需求细分与变化、对品牌的认知,行业成长周期、市场容量、市场细分等,生产企业集中度、供给与服务的方式、价格、渠道、品牌等方面的竞争,企业价值驱动要素、竞争要素,替代品的威胁,Threat of New Entrants,新进入的威胁,波特的竞争五要素分析模型,在现有企业间的竞争,购买方的谈判力,供应商的谈判力,Threat of New Entrants,新进入的威胁,波特五要素竞争模型,新进入威胁,进入壁垒,规模经济性,产品差异化,资本需求,转换成本,分销渠道的获取性,独立于规模的成本不利性,*,*,*,*,*,*,政府政策,*,阻止新进入问题：大企业如何阻止进入？,波特五要素竞争模型,供应商谈判力,Threat of New Entrants,新进入的威胁,供应商谈判力,供应商在产业中体现力量：,*,增加价格或降低质量,产业中由很少几个供应商主宰,供应商销售独特的差异化产品,供应商的产品对于买方来说是成功的关键,供应商威胁要前向集中化,供应商产品对于消费者已形成很高的转换成本,供应商谈判力提高：,替代品的威胁,具有同样功能的产品限制了企业的价格上限,用户面临较低的转换成本,替代品的价格较低,替代品的质量至少不低于现有产品,替代品的威胁会出现在：,在以下情况下可能出现激烈竞争,:,*,数量众多或势均力敌的竞争,*,增长放缓的产业,*,高固定成本,*,缺乏差异化或转换成本低,*,高存储成本,*,高的退出成本,*,多样化的竞争者,在现有竞争者之间的竞争威胁,高退出成本导致在行业前景黯淡利润很薄的情况下，仍然滞留在业内恶性竞争，高的退出成本来自于：,*,专用资产,*,高的退出固定成本,*,道德障碍,*,政府以及社会限制,*,战略相互关系,现有竞争者之间的竞争强度,企业内部战略环境分析：资源能力, 资源的稀缺性, 资源的不可移动性, 资源的难以模仿性,不一样的,带不走的, 学不来的,持续竞争优势,VRIO,模型,除了“有价值的”、“稀缺的”、“难以模仿的”、“不可替代”外，还有一个核心能力的条件：组织（,valuable, rare, costly to imitate, non-substitutable,Organization,）,企业是否是有组织地开发其资源能力的全部潜在竞争力，是发展核心能力的关键！,VRIO,与核心能力,路径/通向,基础,来源,来源,资源,*,有形的,*,无形的,能力,资源组合,竞争优势来源,核心能力,通过核心能力获取,持续,竞争优势,企业内部竞争要素分析,超出平均的回报,战略,竞争力,核心能力,核心能力必须是:,有价值的,稀缺的,难以模仿,其他企业不能很容易地建立起来的能力，这通常是由于特定的历史条件、原因不明或社会复杂性所致,由很少的（如果有的话）现有或潜在竞争企业具有的能力,帮助企业开发为用户创造价值的机会或者使得环境中的威胁淡化的能力,What a firm,Does,.,that is,Strategically Valuable,企业成长的特定的进化模式可能发展出与这些特定环境相联系的独特的能力,什么标准使得企业核心能力,难以模仿,?,独特的历史条件,原因不明,社会复杂性,这是竞争者不能察觉如何运用其能力作为竞争优势的基础的,这是企业的能力作为复杂社会现象的结果，如人际关系，管理者之间的信任与友谊或与供应商以及用户之间的信用,例如:,TCL,在计划经济解体时期发展出独特的分销渠道网络,对于持续竞争优势来说不同标准组合的产出,有价值的,稀缺的,难以模仿,不可替代,竞争力,绩效,超出平均回报,NO,NO,NO,NO,YES,NO,NO,YES/NO,YES,NO,YES/NO,YES,YES,YES,YES,YES,竞争劣势,低于平均回报,竞争均势,平均回报,暂时的竞争优势,平均或超出平均回报,持续竞争优势,核心能力与核心刚性（,Core Rigidities）,所有的核心能力都可能转化为,核心刚性（,Core Rigidities）,核心刚性是以前的核心能力导致组织惯性，对外部环境变化不能作出适当地反应,战略近视症和组织刚性可能压抑企业的成长以及适应环境变化或竞争威胁的能力,