生产管理实战训练课程

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,生產管理實戰訓練,目 录,第一部分 生产车间现场管理,第二部分 如何组织和控制生产过程,第三部分生产车间成本控制实务,第四部分生产部绩效管理应注意的事项,第五部分车间员工管理的艺术,第一部分：生产车间现场管理,现代企业最大的不变,就是不停的变化！,确保执行力,是现场管理的关键！,在末来的,10,年内，我们所面临的挑战就是,执行力,。,比尔,.,盖茨,沃尔玛能取得今天的成就，,执行力,起了不可,估量的作用。如果你希望将你的企业挑战性的目,标变为现实，就必须依靠,执行力。,罗伯森,.,沃尔顿,(,沃尔玛公司董事长兼,CEO),如何规划现场,-,定置管理,1,定置管理的内容：工厂区域和现场区域,2,定置管理的对象和范围：,对象：是确定定置物的位置，划分定置区域，,并作出明显的标志。,范围：包括生产现场、库房、办公室、工具,柜、资料柜、文件柜等。,3.,定置管理要处理的三个关系：,人与物的关系,动作经济原则,物与场所的关系,固定位置,自由位置,人、物、场所与信息的关系,定置管理对信息媒介的要求,著名企业大量现场实例讲解,4.,定置管理的程序,第一步,:,对生产现场进行分析与调查,第二步,:,根据定置管理的原则进行设计,第三步,:,绘制定置管理平面图,第四步,:,定置设计方案的实施与验收,现场颜色使用的一般规则,:,红色,不合格品、不合格品区域、呆滞料、废料、,超期限料、过保质期料、危化物料、不熟练,员工、关键工序,黄色,特采产品、让步接收或放行的产品、物流通道,绿色,合格品、作业区、安全通道,白色,半成品、在制品、待检品、待检区,生产车间目视管理,目 视 管 理,是利用形象直观、色彩适宜和各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理工作。,交通红绿灯,为什么目视管理是有效的？,目视管理的内容,规章制度与工作标准的公开化,生产任务与完成情况的图表化,与定置管理相结合，实现视觉显示,资讯的标准化,生产作业控制手段的形象直观与使,用方便化,物品的码放和运送的数量标准化,现场人员着装的统一化与实行挂牌制度,色彩的标准化管理,车间环境基本标示,车间设备与工具目视管理,著名企业大量现场实例讲解,生产过程目视管理,办公室目视管理,著名企业大量现场实例讲解,第二部分：如何组织和控制生产过程,如何做好生产的准备,召开高效率的班前会,提高生产效率的方法和思路,1,生产能力的概念,2,影响生产能力的因素,3,综合生产效率,=,作业能率,稼动率,木桶定律,生产线平衡的意义,提高作业员及设备工装的工作效率,减少单件产品的工时消耗，降低生产成本,减少工序间的在制品，缩小其周转场所,可以缩短生产周期,消除人员等待现象，提升员工士气,提升整体生产能力、生产效率和降低生产,现场的各种浪费,可以稳定和提升产品品质,生产线平衡的相关术语,节拍,传送带速度,瓶颈时间,生产线平衡效率,生产线平衡损失率,平衡损失时间,稼动损失时间,平衡改善的法则法则,符号,名 称,内容,E,取消,Eliminate,对于不合理、多余的动作或工序给予取消,C,合并,Combine,对于无法取消又是必要的，看是否可以合并以达到省时、简化的目的,R,重排,Rearrange,经过取消、合并后，可再根据“何人”“何时”“何处”三个提问后进行重排,S,简化,Simplify,经过取消、合并、重排后的必要工序，应可以考虑能否采用最简单的方法或设备替代，以节省人力和时间。,六、平衡分析与改善的要领,当生产量不变时，首先要消除稼动损失时间,当需要提升生产能力而进行平衡改善时，,首先要降低瓶颈工位时间,在进行平衡改善时，首先采用法,则、动作经济原则等，从作业动作、方法,及顺序着手,七、平衡改善的实施步骤,第一步：明确改善目的与步骤,第二步：了解、分析生产现状及相关人员的,工作状况,第三步：了解产品工艺流程并分解各工程的,作业要素,第四步：对各作业要素进行时间观测,第五步：对观测记录的结果进行处理，得出,各作业要素的标准时间,第六步：绘出生产线平衡分析图,第七步：计算目前的平衡效率、稼动损失率,第八步：提出改善目标及实施方案,第九步：依据平衡改善法则等方法实施改善,第十步：改善结果的分析、总结与评价,案例学习,某来料加工厂的生产线平衡改善,生产进度控制方法和思路,:,1,、现场观察法,2,、每日作业进度看板,3,、数字进度表,如何进行交接班管理,交班的要求,1,交班前工艺要求,生产稳定、工艺指标在规定范围内，生产中异常情况得到消除,2,设备要求,运行正常、无损坏，无反常情况,液位正常、清洁无尘,3,原始记录要求,记录齐全,巡回检查、设备使用、事故和异常都有记录,4,其它要求,为下一班准备消耗物品，工器具齐全,工作场地清洁，为接班者介绍本班情况，回答接班者问题,5,三不交,接班者未到；接班者没有签字；事故没有处理完,6,二不离开,班后会不开,;,事故未处理完,二 接班的要求,1,到岗时间,2,到岗检查,生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工器具和,5S,等情况,3,参加班前会要求,听取车间主任介绍生产情况和对本班次的要求,4,接班要求,没有发现问题则应及时接班,并在操作记录上签字,5,接班责任,岗位一切情况均由接班者负责,将上一班最后一小时记录填入操作记录中,现场安全管理的四大要点,交 货 期 管 理,1,影响生产进度的因素及对策,1,）设备故障,2,）停工待料：供应不及时、前后工序衔接,不好,3,）质量问题,4,）员工缺勤,2,交货期延误的原因及补救措施,1,）交货期延误的原因,2,）交货期延误的补救措施,快速切换,一、切换时间的定义,指从上一个产品生产结束到下一个合格品生产出来，并达到设计要求标准所需的时间。,二、切换时间的构成,切换时间,停产时间,调试时间,准备时间,装配时间,清理时间,试生产时间,调整时间,三、实现“零”切换的基本思路,第一阶段：区分内部操作与外部操作,第二阶段：将内部操作转化为外部操作,第三阶段：对内部操作与外部操作进行优化,四、实现“零”切换的实战技巧,1 5W2H,分析技巧,2,如何消除因未做好外部操作导致的,切换时间浪费：,2.1,制定并使用检查表,2.2,进行各项功能检查,3,如何将内部操作转化为外部操作,4,优化外部操作的技巧,4.1,实施有效的,2S,工作,4.2,使用切换配件的移动小车,4.3,对零部件、工具、原材料等进行,最佳的布局,4.4,改善部件与工具的运输,5,优化内部操作的技巧,5.1,平行操作,5.2,降低或消除调试操作时间,五、换线后干部控制现场的基本思路,案例讨论：海尔,OEC,管理对我们的启示,第三部分,:,生产成本控制实务,公式：,利润营业额成本,企业获取较高水平盈利的努力方向,不外乎两个方面：,一是增加销售收入；,另一方面是降低成本。,讨论题：,某企业某月营业额,500,万元，其中制造成本,425,万元，管、销、财务成本,65,万元，则利润,10,万元。,彼得德鲁克,生产主管应树立的成本意识,1,省钱就是赚钱,2,生产成本控制要以企业价值最大化,为目标,3,生产成本控制不是一昧地强调节约,4,生产成本控制是一个长期的、系统,的、持续的过程,5,将生产成本控制变成习惯,案例测试,生产成本控制能力测试,生产成本项目,内容,说明,直接材料,直接用于产品生产、构成产品实体的原料、主要材料以及有助于产品形成的辅助材料的费用,原材料费用主要包括原材料或主要材料、辅助材料、外购半成品、燃料、包装物以及其他材料的费用,直接人工,直接参加产品生产的工人工资及按规定计算的福利费,生产工资及福利费主要包括直接生产工人的工资、奖金、津贴、福利费等,制造费用,直接或间接用于产品生产，但又不便于直接计入产品成本，以及没有专设成本项目的各项费用,制造费用主要包括生产管理人员的工资及福利费、办公费、差旅费，生产用固定资产的折旧费，机器设备的修理费、水电费等,劳动力成本的控制,劳动力成本的构成,取得员工发生的成本,员工的后续教育费用,员工的使用费用,员工的保障费用,员工的离职费用,直接劳动力的成本改善,提高作业人员技能,实施绩效、计件薪酬,鼓励员工自检与互检,在生产过程过程中树立成本意识,间接劳动力的成本改善,挖掘管理人员的潜在能力,消除管理中的浪费,劳动力浪费的控制,1,发掘多余的作业人员,业务分析,业务改进,举例说明：,某企业部门有,20,位员工，如果一周的工作时为,44,小时的话，部门的工作总时间就是,880,小时，假,定部门业务所需的总时间为,600,小时，那么该部门,的过剩人员率是多少？,劳动力浪费的控制,2,发掘多余的间接劳动力,企业间接劳动力过剩的表现,间接劳动力增加的原因,评价间接劳动力过剩的标准,3,发掘多余的作业动作,劳动力浪费的控制,4,人机效率的作业分析与改善,生产布局不合理及其改善,作业编排不均衡及其改善,作业标准不合理及其改善,停止、等待产生的浪费及其改善,作业员动作不到位及其改善,人员违纪及其改善,不良品返修及其改善,思 考：,你所在的企业有没有劳动力浪费现象？如果有，都采用什么方法进行控制？,提高设备的使用效率,设备长寿的六种方法,让设备保养观念深入全体员工心中,要有良好的设备保养制度,设备要分级保养,将设备的磨损降到最小,培养设备维修人才,及时总结设备发生故障的原因,2,提高设备的使用技巧,1,）合理租赁设备是成本控制,的秘诀之一,2,）及时处理闲置设备,3,）合理配置设备,案例讨论：,正泰公司成本控制的启示,请各组写出自己的答案,优化库存的策略,1,ABC,分类管理,2,适度集中储存,3,提高储存密度,4,采用集装箱等储运一体化,设施,5,采用有效的储存定位方法,6,租用公共仓库,7,仓储外包,思考,为什么要进行盘点？,如何做好盘点？,1,、现场盘点前做好单据、帐目的整理，做到心中有数。,2,、限制和减少生产工令的开据数。,3,、坚壁清野，与仓库进行沟通，能退库的尽量退库。,4,、不良料、呆滞料、废料预先鉴定清楚。,5,、按生产工令和物料规格分类，逐一清点。,6,、做好计量器具校准工作和现场盘点员的培训工作。,7,、物料的整数和零数标示清晰，并做好交差确认。,8,、盘点之前做一次彻底的,5S,工作。,如何管理呆、废料？,1,、建立呆、废料的鉴定标准,2,、定期统计和汇总呆、废料数量，最好,转化为金额台帐,3,、呆、废料处置应做到“三及时”,4,、建立呆、废料处理程序,5,、在车间现场规划呆、废料专门存放,区域，并置以醒目的“红牌”标识,如何加强对备品控制,?,减少浪费,1.,只有关键部品、易损部品、不易采购的部品适当地,建立安全库存。,2.,建立备品库存台帐，每月对备品库存实施盘点。,3.,每月按机台或操作员统计备品消耗金额，并予以公布。,4.,制定备品消耗最高标准，要求超标者陈述原因。,5.,建立与备品消耗挂钩的奖惩制度。,6.,引导操作员建立成本意识，杜绝盲目浪费。,实现零库存的思路,1,委托保管,2,协作分包,3,看板方式,4,水龙头方式,车间成本控制的方向,：,1,、物耗,2,、劳动工时,3,、能耗,4,、浪费,物耗的控制：,1,、根据车间的实际情况建立物耗标淮，作为考核依据。,2,、严格依物耗标准对车间实施发料。,3,、对超耗工令及时公布暴光，并详细分析超耗原因。,4,、公司财务应界入该项指标的控制。,劳动工时的控制：,1,、做好生产效率、稼动率、故障率等指标的管理。,2,、做好每天返工、机修、工伤、缺料、换线损失工时的统计,分析工作。,3,、及时安排好生产冗余人员，防止低效率工作。,4,、防止生产间接人员虚报加班。,能耗的控制,：,1,、加强和开展节约能源的教育,2,、专项整治车间的“四漏”现象,3,、做好车间中央空调的开放管理,浪费,：,1,、对车间的七种典型浪费进行分析和改进,2,、看得见与看不见的浪费,如何防止员工虚报加班,1,、健全加班申报管理制度,2,、防止员工代打卡现象,3,、实施突击查岗,4,、统计公布员工的加班时数，让大家监督,5,、专人负责核实加班时数,6,、实施指纹打卡或图像打卡办法,7,、摄制并记录打卡实况，供人事核实,8,、严惩虚报加班者,如何树立一线员工的成本观念,A.,班组长重视，主要领导亲自抓成本管理,B.,建立一套适用于一线员工的成本考核体系,C.,成本考核管理的结果与一线成员收入挂钩,奖罚分明,D.,各级领导注意抓典型事例的分析、处理、,宣讲和思想工作,第四部分：生产部绩效管理应注意的问题,生产部的组织工作关系,1,人员与职务的匹配关系,2,员工潜能与绩效的关系,3,人员绩效与薪酬待遇的关系,生产人员的主体薪酬模式,1,简单计件制,2,差别计件制,3,简单计时制,4,差别计时制,5,绩效制,生产人员的辅助性薪酬内容,内 容,说 明,工作方面,包括有兴趣的工作、参与企业管理、挑战性、责任感、成就感等,企业方面,包括社会地位、个人晋升和个人价值的实现等,其 他,包括友谊与关怀（良好的人际关系）、舒适的作业环境、便利的生活条件（例如企业为员工排忧解难）等,计时人员的薪酬管理,1,计时薪酬的适用范围,2,计时工资的三种方式,时薪,日薪,月薪,计时人员的绩效管理方案,1,制定合理化技术、业务标准和相应,的薪酬标准,2,改进计时薪酬，将计时薪酬与定额,任务进行紧密结合,3,将计时薪酬与其他工资形式以及多,种形式的经济责任制进行紧密结合,计件人员的薪酬管理,1,计件人员的薪酬构成模式,工作物等级,劳动定额,计价单位,2,计件薪酬的适用范围,生产绩效评估争议的解决方案,1,重视绩效培训,2,绩效面谈应贯穿于评估始末,3,建立申诉制度,绩效评估申诉制度的内容,内容,说 明,申诉的时限,由企业自行确定,申诉的范围,包括绩效计划的制定、执行、评估的过程和结果，以及本部门绩效管理实施的制度、流程、措施等,申诉的渠道,可以向直接主管的上级领导提出申诉，也可以直接向人力资源部提出申诉,申诉的原则,申诉必须以客观事实为依据,申诉的方式,申诉人需要在规定的时限内，按照规定的渠道，以书面、实名的方式提出申诉,申诉的处理,申诉处理的主要依据,责任追究,主要指员工和部门主管两方面需要承担的责任，有企业自行规定,惩罚性绩效制度的内容,内 容,说 明,惩罚的种类,企业可根据实际情况制定的惩罚标准对员工作出口头警告、书面警告、降级、扣发工资奖金、罚款、辞退、除名等不同的惩罚,惩罚或批评的方法,直接批评,间接批评,暗示批评,对比批评,惩罚的形式,包括班组会议上批评、集体会议批评、讽刺小品及车间墙报漫画、企业报上的批评文章、领导在会上提出批评、车间墙报的批评文章、车间广播提出批评、车间通报批评等,注意做好团队特殊成员的绩效管理,1,创新型员工的管理,2,模范员工的管理,3,标杆员工的管理,案例讨论：,IBM,公司的员工奖励制度,请各组写出自己的答案,注意多小组协同作业的绩效管理,1,对小组共同的目标要达成共识,2,明确小组成员的责任,3,要重视生产小组的信息沟通,案例讨论：,张经理该如何分配奖金,?,请各组写出自己的答案,绩效改进才是重点,员工绩效不佳的原因,1,不知,2,不会,3,不愿,4,不能,案例讨论：,c,公司绩效改进的成功启示,绩效改进的其它注意事项,1,注重沟通，尊重员工,2,权变的思想，不断改进,3,物质与精神激励相结合,4,坚持管理的基本原则,第五部分：车间员工管理的艺术,企业最好的资产是人,-,松下幸之助,管理的第一要素是人,-,彼德,德鲁克,没有不好的士兵，只有无能的将军,随便给我一个人,只要不是精神分裂症,我就可以把他培养成为世界上最伟大的领导者。,-,戴夫,帕尔默（西点,现任校长）,一线主管如何树立自己的威信,1,定位角色,不做哥们,只做上司,2,注意与下属保留适当的距离,3,充分使用自己法定的职权,包括奖励权和惩罚权,4,影响力也是威信的组成部分,5,坚持管理的基本原则,服人者,德服为上,才服为中,力服为下,优秀的一线干部应达何种标准,车间员工培训的要点,1,注重训练及鼓励表现平庸的员工,2,要给老员工提供培训机会,3,让员工学会自我管理,4,注重亲自指导,5,注重新员工培训,6,主动申报培训需求,激 励,1,天下治者、赏罚而已,-,南齐书,崔祖思传,2,激励的原理,“员工最需要什么就激励什么,员工最怕失去什么就惩罚什么,”,-,海尔激励原则,员工激励的基本原则,1,企业目标与个人目标相结合,2,物质奖励与精神奖励相结合,3,按需激励原则,4,民主公正原则,5,奖励与惩罚相结合,人人都需要赞美，你我都不例外。,亚伯拉罕,.,林肯,一句赞美的话能当我十年的口粮。,马克,.,吐温,赞美和表扬员工的技巧,1,赞美的语言要表达准确,不能偏离事实,2,赞美必须是由衷的肺腑之言、真诚表扬,3,赞美时要专心致志，让被赞美者感到你,在分享他的快乐与光荣,4,当众、公开、及时表扬,5,要表现出赏识对方,批评员工的方法,1,描述行为,2,描述行为的影响,3,听取员工对行为的解释,4,探讨将来如何改进工作,批评员工的注意事项,1.,不要在愤怒时批评下属,2.,不要当作第三者的面批评下属,3.,不要在背后批评,4.,不要比较和重复批评,5.,不要使用污染人格的方式批评,6.,先肯定后批评，防止一棒子打死,案例讨论,如何面对技能突出但不服从管理的员工,“,一线员工的流失率很高,”,生产干部如何面对,?,如何正确引导独生子女员工,独生子女员工的特点,:,1.,思想单纯，意志脆弱，争强好胜,2.,文化素质较好，但适应性较差,3.,自尊心强，依赖性大,引导独生子女员工的技巧：,1.,引导独生子女员工正确地看待自已，克服优越感。,2.,应严爱结合，注意把握照顾与迁就的尺度。,3.,鼓励参与班组集体活动，培养其团队精神。,4.,放手让他们自已去组织一些活动，单独去完成某项工,作任务。,5.,培养他们的生活自理能力和心理承受能力，增强战胜,困难的意志和毅力，使他们逐步成熟起来。,沟 通,1,定义：任何的一种信息交换的过程,2,沟通的基本模式,语言沟通（口头、书面,),肢体语言的沟通,克服有效沟通的五大障碍,你在平时的沟通中注意到吗 ？,肢体语言（ 面部表情，目光接触，手势，形体）,嗓音（ 语速，音高，兴奋，停顿，音质，发音动作）,外表（ 发型，化妆，衣着，首饰及附件）,不管一个人在说什么， 他的身体会说真话,与车间员工实现有效沟通的六大步骤,接听电话技巧,1.,随时记录,2.,自报家门,3.,转入正题,4.,避免将电话转给他人,5.,避免电话中止时间过长,6.,铃声不超过三声接起电话,指导和引导一线员工的方式,A.,好的时候要加以称赞,a.,当一线员工表现出他的工作价值时；,b.,当一线员工工作行为有明显提高或改善时；,c.,默默无闻、踏踏实实埋头苦干的一线员工；,B.,避免过度的监督,C.,要尊重一线员工的意见,D.,管理者要以身作则,E.,培养一线员工的挑战性,F.,建立工作感情,G.,增加一线员工工作的丰富程度,如何引导和指导性格孤僻的员工,一 人性格孤僻的一般原因分析,二 注意事项,1.,使他们感受到友谊的温暖，与你初步建立友谊。,2.,主动的引导和鼓励他们谈话。,3.,要积极引导他们多读些书。,4.,多引导对方参加集体活动。,关心体贴下属的技巧,a.,记住下属的生日，以适当的方式祝贺。,b.,关心下属的身体健康，下属住院要亲自探望。,c.,关心下属的家庭和生活。,d.,注意抓住欢迎和送别的机会。,e.,给下属以信任。,f.,当众及时原则。,希望本次课程能够加速您的成功,谢谢！后会有期！,