如何選、用、育、留人才(上)

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,如何選、用、育、留人才,講師：王倩,日期：2006/3/15,(上),1,課題大綱,一、如何選材,1.招聘人才,2.選拔人才,3.結構化面試,二、如何培養人才,1.培訓實務,2.企業培訓的流程及培訓需求分析,3.培訓效果及培訓評估,4.新員工的入職培訓經驗介紹,2,如 何 選 材,如何選材主要體現在三個方面：即招聘人才、選拔人才和結構化面試.,招聘：所謂招聘,就是指企業吸引各種所需的人才前來應聘,並加以選拔的過程.,選材：所謂選材,即招聘工作完成後從合格的應聘者中,通過面試等程序,選拔出優秀人才的過程.,3,如 何 選 材之 招聘人才,招聘的重要性：,傳統的競爭優勢理論認為,公司的競爭優勢來自於以下兩個因素：成本領先與產品特色.但是,隨著社會的進步與發展,單純的物質因素已遠遠不能滿足企業的發展需要.上述兩個因素的實現,也要通過企業員工的努力才能實現.因此,真正能夠為企業增添競爭優勢的是企業的全體員工.他們的工作水平直接影響了企業的生存與發展；他們的整體素質關係著企業的生死存亡.可以說,一支高素質的人才隊伍是現代企業發展必不可缺的動力.總而言之,招聘工作為公司帶來的競爭優勢包括：提高成本效率；吸引合格的人選；通過提供現實的工作預覽來降低流失率；幫助公司創建一支文化上更加多樣化的隊伍.,4,如 何 選 材之 招聘人才,招聘的前期工作：,1.識別工作空缺.通常人力資源部會預先收到部門經理的書面招聘需求,但是仍然需要進行工作空缺的識別工作以確定是否真的存在一個空缺職位.一般情況下,工作空缺情況可分為兩種：不招人就可彌補的空缺和需要招人來彌補的空缺.,5,如 何 選 材之 招聘人才,招聘的前期工作：,2.確定如何彌補空缺.在確定工作的確出現了空缺職位之後,接下來就要確定如何彌補空缺.根據上述兩種工作空缺情況,可以相應地采用不同的方法.對於不招人就可彌補的工作空缺,可通過安排加班、工作再設計、防止跳槽等方法問題.而對於需要招人來彌補的空缺,則需要進行招聘.但在招聘之前,還需對此職位進行更深一步的確認.並將此職位歸納出是應急職位還是核心職位,再制定出不同的方案.如果此為應急職位,則可以考慮聘用臨時工、租用某公司的人,或者完全把工作外包出去.這樣既可以迅速地解決問題又可以節約大量的經費,當這個職位不再需要時,很快就可以撤銷.但如果為核心職位,則必須采用招聘的方法,而且最好招一個穩定性較大的人員.,6,如 何 選 材之 招聘人才,招聘的前期工作：,3.辨認目標群體.辨認目標群體,即要清晰確定目標群體的特點,進行合理的定們.例如,招聘初級工程師應該選擇一些大學畢業生,而對於技術總監一職而言,則相對的要求也要高得多.,4.通知目標群體.在確定了目標群體之後,可以采用各種方法通知其面試,如做廣告、找“獵頭”、內部員工推薦等.,5.會見應聘者.以上步驟完成後,就可以約見應聘者,做進一步的工作.,7,如 何 選 材之 招聘人才,招 聘 流 程,識別工作空缺,確定如何彌補空缺,招聘,應急,核心,臨時/租用/承包,內部外部,不新雇人,加班,工作重新設計,防止跳槽,辨認目標整體,通知目標整體,會見候選人,8,如 何 選 材之 招聘人才,招聘成本的控制：,由於招聘費用是計算在提出招聘需求的部門的預算內,所以,部門經理都希望招聘時錢用得越少越好,人招得越快越好.但是,要提醒注意：如果僅僅是為了節約成本,就草率地錄用一個人,而忽略了許多其他的因素,那麼,一旦出現失誤,此人會由於試用期的工作表現而被解聘,那麼,之前所有的招聘流程就需要重新來過了,而招聘成本也會相應增加,反而不得償失.所以,在招聘之前,需將主次順序分清：既要找到合適的人才,雙要考慮經濟的因素.,花錢最少的方法：可用“員工推薦”的方法.,花錢最多的方法：選用“獵頭”.,9,如 何 選 材之 招聘人才,人力資源部和部門經理在招聘中的分工：,通常,銷售、市場這些一線部門的經理最容易跟支持部門發生矛盾.所以,在招聘之前,要預先明確好各部門的具體職責,對工作進行明確的劃分.,一般情況下,人力資源部和部門經理在招聘過程中分工事宜的具體內容參考如下：,人力資源的工作,一線經理的工作,規劃招聘過程,實施招聘過程,評價招聘過程,辨認招聘需要,向人力資源部傳達招聘需要,參與向應聘者傳達信息,10,如 何 選 材之 招聘人才,招聘前必要的溝通內容：,在開招聘會前,作為人力資源部經理,一定要設法把準備參加招聘會的人聚在一起,用半小時的時間溝通：“怎樣用同一類語言說話”.其主要內容包括：,1.告知如何描述公司的主營業務.,2.提供有關事實及數據.,3.實事求是描述公司的情況.,4.描述空缺職位.,5.如實告知工作環境.,6.如實描述職業生涯發展機會.,總而言之,招聘前溝通工作的目的就在於：使大家提前統一口徑,明確各自的職責所在,關鍵是一定要做到“實事求是”.,11,如 何 選 材之 招聘人才,招聘中常見的誤區及避免方法：,在招聘的準備與進行過程中,極易出現一些思維上的誤區,會嚴重影響招聘者做出正確的決定,造成不必要的失誤.因此,應該提前對這些誤區有一個清晰的認識,要經常提醒自己,避免發生類似的錯誤.具體而言,常見的招聘誤區及其避免方法如下：,所以,解決問題的關鍵:用職位要求去找人,而不能用人去比人.,招 聘 誤 區,避 免 方 法,刻板印象,通過經常性的提醒來加以避免,相信介紹信或介紹人,在看到介紹信時應注意此人在工作經歷和職位.,非結構性的面談,在面試時,要注意采用結構化的面談形式,爭取時間的有效利用.,忽視情商因素,在面試過程中,需要進行深入、細致觀察情商因素.,問真空里的問題,不要給應聘者一個不存在的情景讓他回答,而是應該不斷地跟蹤他的過去,用過去的事實說話.,尋找“超人”,假如這個職位的滿意度為100%,那麼只要招滿意良夠7080%的人即可.,反應性方法,不要要求應聘者與此員工類似,但卻沒有他的缺點.,12,如 何 選 材之 選拔人才,選材的概念及先材過程的三種類型:,選材:所謂選材,即招聘工作完成後,從合格的應聘者中,通過面試等程序選拔出優秀人才的過程.總體而言,選材工作的重要性很強,要求的技術含量也很高.通過這個工作,能夠了解應聘者的知識、能力、性格等因素的詳細信息,並將其與職位需求進行比較,從而做出最為有力、正確的結論.,選材過程的三種類型:,1.順序型:由部門里職位比較低的人來做第一級篩選,然後逐級進行面試.其順序為:助理-部門經理-副總-老總.,2.系列型:多個部門一起做決定,一個系列一個系列地往下推進.,3.小組面試型:一組經理同時面試一個人,然後由小組決定是否雇傭他.,13,如 何 選 材之 選拔人才,選材為公司帶來的競爭優勢:,選材之所以很重要,就在於它能夠為公司的人才隊伍奠定一個良好的基礎.古人雲:“千金易得,良將難求.”可見,如果能夠通過選拔招聘到合格的人才,將會對公司的發展起到無可限量的推動作用:首先,能夠有效提高生產率;其次,有利於減少培訓成本.,但是,在選材時,一定要設好“門檻”,即對此份工作的應聘的要求,設好了“門檻”,才能保證招聘到合適的人才.,一般而言,“門檻”可設為以下幾點:,1.群體精神,2.團隊合作,3.交往模式,4.與人溝通,5.壓力承受力,6.適應變化的能力,14,如 何 選 材之 選拔人才,選材過程的工作分工:,在選材過程中,人力資源部與部門經理的主要分工如下:,誰贏得了人才,誰就必能贏得未來的競爭.,人力資源部的職責,部門經理的職責,設計申請表格,確定這個職位所需具備的素質、能力等條件,即依據本部門的實際情況,制定出職位需求書,列出該職位所需的硬件條件和軟件條件.,組織面試,實施心理測驗,對應聘者進行面試、評估,通過提問、交談等方式,確定應聘者的真實水平.,到其所在的原公司去取證,參與雇傭決定,做出雇傭決定.(如果部門經理不能做此決定,就由上一級經理或更高層的經理來做.),經部門經理提供適當的培訓和諮詢,15,如 何 選 材之 結構化面試,結構化面試的公式:,結構化的面試過程可以用一個加法公式來表示:,一次好的面試=收集相關信息+不斷地詢問有關行為表現的內容+準確的記錄+評估(+測試+取證),如果第一次就選對人會有以下幾點好處:可以提高生產力;可以降低人員流失率;使領導者的時間能更好的利用.,16,如 何 選 材之 結構化面試,結構化面試的步驟:,一、面試前的相關工作,根據面試圍度(在面試開始之前要將該職位需要考核的條件逐一列出,這些條件稱之為面試圍度)制定面試計劃.,二、如何開始面試,1.瀏覽簡歷 2.親自迎接應聘者 3.進入正式面談前的必要步驟 4.面試過程的時間分配,三、如何進行面試提問,1.結構化面試的提問原則 2.結構化面試的提問技巧,四、如何結束面試,1.應該允許應聘者有時間提問題 2.要介紹面試的後續內容,3.要對應聘者示感謝 4.要做好總結工作 5.要注意不能輕易許諾.,17,如 何 選 材之 結構化面試,結構化面試的步驟:,五、面試的後續工作,1.面試結束後的評估,2.評估易出現的誤區及如何避免,六、心理測試,心理測試可分為以下幾種:,1.反應性測試 2.操作性實驗 3.情景模擬,七、取證,誤區,避免方法,像我,隨時保持警惕,把所有參與面試的就聘者的相關記錄整理好,以此為依據做出正確判斷.,暈輪效應,此種誤區無法徹底根除,只能提醒自己注意,如果應聘者的某個優點或缺點突出時,將鞭淡化.,相比錯誤,以職位為參照,以圍度來進行對比,而不應該與標杆人物進行對比.,首因效應和近因效應,給每位應聘者做一份很專業的面試計劃,做好面試記錄,才能將這兩種效應的影響減到最小.,盲點,不要“以人比人”, 重點看這個職位需要什麼圍度,就考察應聘乾是否具備這個圍度.,18,如 何 選 材之 結構化面試,結構化面試的技巧和注意事項:,一、專業的結構化面試技巧,1.如何制定求職申請表,2.如何識別虛假信息,3.如何詢問有關行為表現的問題,4.怎樣做面試記錄,5.面試時如何傾聽,6.怎樣掌握面試進度,二、結構化面試的注意事項,1.維護應聘者的自尊,2.注意自己的非語言性暗示,19,如 何 培 養 人 才,如何培養人才主要體現在以下四個方面:,一、培訓實務,二、企業培訓的流程及培訓需求分析,三、培訓效果及培訓評估,四、新員工的入職培訓經驗介紹,20,如 何 培 養 人 才之 培訓實務,在職培訓的特點:,1.成年人的學習方式:自我意識強;實踐經驗多;學習的目的性強.,(成年人的學習方式有三種類型:靈活型、反應型和阻塞型.),2.成年人對培訓師的要求:印象深刻;風趣;激動人心;內容充實;有說服力.對於成年人而言,僅僅采用講授等傳統的培訓形式是無法達到理想效果的,只有運用各種手段的綜合才能實現培訓的目的,真正提高參訓者的水平.,3.預防性管理:所謂預防性管理就是預先知道一件事情的成敗原因,然後完成時盡量做到趨利避害.,21,如 何 培 養 人 才之 培訓實務,培訓與發展中HR和部門經理的角色分工:,眾所周知,不論是技術方面還是非技術方面,許多企業每年都要花很多錢來進行員工培訓.為什麼企業要進行培訓?未經培訓的員工能不能直接開始工作呢?以入職培訓為例,當一個新員工進公司後,不管是獵頭公司挖過來的資深人物,還是剛從大學畢業的新人,都有進行培訓的必要.這種必要性有如一個天平,一頭所在公司特定的工作要求,一頭是三個砝碼:員工本身的工作能力;新員工的入職培訓;員工的在職培訓.三個砝碼加起來,才能夠使天平得到平衡.企業必須進行入職培訓的原因是,如果新員工不進行入職培訓,是無法適應公司特定的工作環境和特定的工作要求的.歸根結底,人才是企業里最重要的資源.因此,為了更好的發揮人力資源的作用,各企業都需制定不同的企業培訓戰略.,22,如 何 培 養 人 才之 企業培訓的流程及培訓需求分析,IMPACT培訓模式:,對於企業的培訓工作而言,一般可采取IMPACT培訓模式.其具體步驟職下:,確定培訓需求(Identifytraimingneeds),定義特定的培訓項目(Maptheapproach),確定學習工具(Producelearningtools),采用培訓技術(Applytrainingtechniques),計算可衡量的結果(Calculatemeasurableresults),跟蹤(Trackongoingfollow-through),23,如 何 培 養 人 才之 企業培訓的流程及培訓需求分析,企業的培訓流程:,Identify,Map,Produce,Apply,Calculate,Track,確定培訓需求,定義特定的培訓項目,確定學習工具,采用培訓技術,計算可衡量的結果,跟蹤,根據IMPACT培訓模式的構思,企業培訓的總體過程設置如下:,24,如 何 培 養 人 才之 企業培訓的流程及培訓需求分析,企業的培訓需求分析:,一、為何要做培訓需求分析:做好一份培訓需求分析是極為必要的工作,能夠為整個過程奠定一個良好的基礎,指出明確的方向和定位.,二、培訓需求的概念:在工作中,員工由於缺乏必要的知識和技巧,從理論到實際操作之間會產生一定的差距,這種差距就是培訓需求.,三、如何做好培訓需求分析:,1.全球性分析,2.行為表現管理,3.突發事件和主要問題分析法,4.以受訓者為中心的分析法,25,如 何 培 養 人 才之 企業培訓的流程及培訓需求分析,怎樣核算培訓成本:,對於培訓工作而言,也需要注意成本核算的工作,因此,如何核算成本是在制定需求的過程中必須考慮的問題.,培訓成本核算的原則是:並不是最貴的方案才是最好的,而是最適合的方案才是最好的.,所謂培訓成本是指場地、教師、設備等在培訓活動中所需的費用,以及學員培訓期間的工資和潛在的機會成本損失.,總而言之,作為人力資源部的專家,要時常提醒部門經量注意:培訓成本絕對沒有一個固定標準,而是應該對症下藥-最合適的才是最好的.,26,如 何 培 養 人 才之 企業培訓的流程及培訓需求分析,各種培訓渠道的比較:,目前國內常見的培訓機構可分為以下四種:,1.國外頂尖的大型管理顧問公司,2.新加坡、台灣、香港等地的管理顧問公司在內地的分支機構,3.國內民營自創的培訓公司,4.政府機構、大學、研究部門辦的大型講座,27,如 何 培 養 人 才之 培訓效果及培訓評估,如何使培訓效果最大化:,1.意識變化的四個階段.剛開始培訓時,一般學員的意識變化過程都會經過以下四個階段:無意識,不熟練有意識,不熟練有意識,熟練無意識,熟練.因此,所謂的培訓效果最大化是:要把員工從一無所知,培養至最高境界將知識、技能轉化成為無意識習慣.,2.學習的金字塔.要將學到的知識或技巧轉化為習慣,大概要20天的時間.這都是通過訓練轉化來的.,3.記憶的金字塔.除了學習的金字塔,還有一個記憶的金字塔,塔尖部分單純依靠記憶,而知識會記憶得最快的培訓形式是講授枯燥的理論,在塔底部分是能使知識記憶最多、最快的部分:可以立即在工作中行到使用的知識或技能.,如何使培訓效果最大化.使培訓效果實現最大化的方法很多,但大多包含以下幾個要點:專心聽講;實踐;反潰.,28,如 何 培 養 人 才之 培訓效果及培訓評估,如何保證員工學以致用:,1.過渡學習.即當所學的知識無法立即用到工作中時,須每隔一段時間就拿出資料復習,不斷恐固,才能不忘,確保日後一有機會就能用到工作上.,2.將所學知識與工作緊密結合.即將所學的知識中能夠應用的部分迅速投入工作中,進行實踐,將知識轉化為技能,進而演變為習慣.,3.多階段的培訓方案.最好不要集中組織3天以上的集訓,而應該將3天或5天的培訓內容分成模塊,采取模塊制的形式進行課程安排.采用這種培訓方案,能夠保證在每一個模塊中學到的知識都能被應用在工作中,而不是單純累積理論,以致學完就忘.,4.設置一個績效輔助物.聽完課,自己制作一些小卡片記錄當天學到的內容.並把記有培訓內容的卡片放在口袋,可以隨時翻看,這個卡片叫績效輔助物,可以起到隨時復習,補充記憶的作用.,5.積極利用培訓的後續資源.上完培訓課後,要保留老師的電子郵箱、電話等資料,越全越好,這些資料叫培訓的後續資源.,6.營造支持學習的工作環境.,29,如 何 培 養 人 才之 培訓效果及培訓評估,培訓評估的流程:,培訓效果評估的困難在於如何實施.因此,應該從培訓開始時就加以注意,從一些基本的工作做起,以便日後觀察培訓效果究竟如何.所以,培訓評估要分前、中、後三段,一段一段地進行觀察.,1.評估前的評估工作:學員期望從培訓中得到什麼;培訓後學員需要知道什麼,尤其是必須知道什麼;是主要的是要評估一下學員已經具備哪些技能,有沒有課前要求.,2.培訓中的評估工作:老師的滿意度(如果老師的滿意度達不到要求,學員的滿意度也就根本無法保證);學員的滿意度.除了要隻講師感到滿意,學員的滿意度也同樣重要.所以培訓過程中需要培訓部的人員或者培訓公司的人員全程監督和評估,一有問題趕緊改正.,3.培訓後的評估工作,:(1),培訓課程剛剛結束時,應及時填寫課程評估表,包括:本次課的講課效果、老師的講課能力、課程安排等方面如何.(2)讓學員做一個培訓內容的測試.應注意的是培訓課開始前,一定要有一個摸底性質的課前測試.,30,如 何 培 養 人 才之 培訓效果及培訓評估,培訓評估的方法及誤區:,一、培訓評估的方法多種多樣,主要包括:培訓結束後進行當場測試;培訓結束一段時間後,給學員發一個問卷調查,看哪些方面做到了學以致用;電話訪談,訪談學員的經理,訪談接觸的客戶讓他們來評價員工通過培訓後技能是否有所提高;觀察法,直接到學員所在的工作崗位觀察其工作狀況,了解是否已經將所學的新技能應用在工作中.,二、培訓評估的誤區,1.不要給學員任何承諾.如果你提前許諾“你去參加培訓,回來好重用你”,如果培訓結束沒有很快兌現承諾,員工可能就會離職.這是培訓產生的一,個最大副作用,所以不要提前給出任何暗示性承諾,哪怕事實的確如此.,2.不要讓員工產生被迫接受培訓的感覺.要注意“要我培訓”和“我要培訓”,的差別.讓員工主動要求培訓,這時培訓效果就會達到最大化.,31,如 何 培 養 人 才之 新員工的入職培訓經驗介紹,進行入職培訓的原因:,對新員工進行入職培訓,主要有以下幾種觀點:,1.降低員工流失率,2.減少新員工適應工作崗位的時間,3.展現清晰的職位特徵及組織對個人的期望,4.增強企業的穩定程度,5.減少新員工的抱怨,6.最重要的目的:使新員工融入企業文化,32,如 何 培 養 人 才之 新員工的入職培訓經驗介紹,入職培訓的內容:,總的而言,入職培訓的內容應該覆蓋四個方面的話題:,1.組織設置.在入職培訓中,必不可缺的要介紹公司的歷史、組織結構和物力環境給新員工一個組織結構圖,標出他所在組織中的位置.,2.員工福利.在入職培訓期間,應該告訴員工發薪水的日期、假期及法定假日的具體安排,培訓及教育的福利計劃,保險的項目,還有公司提供的特殊服務.,3.工作職責.工作職責包括:工作的地點、任務、安全要求和其他部門的關係、以後會跟誰打交道這些內容通常由部門經理來介紹.,4.介紹與參觀.即把新員工介紹給部門主管、同部門的人、別的部門等.隨後帶他們參觀廠區、宿舍、運動場然後是辦公室里的複印區、產品陳列室等.,33,如 何 培 養 人 才之 新員工的入職培訓經驗介紹,入職培訓的陷阱及預防性管理:,1.入職培訓中存在的陷阱,(1)短時間內新員工被灘輸過多的知識,以至於無法吸收.,(2)只給新員工安排初級工作,導致其不感興趣.,(3)過多的表格要填,過多的手冊要讀,同時又要求其馬上開始工作.,(4)匆匆被介紹完畢後,就被推入工作中.,2.相對的預防性管理方案,制訂新員工入職培訓計劃書.在了解了入職培訓的誤區後,可以采用制定新員工入職培訓計劃書的方法避免失誤的產生.,34,本課完!,35,