如何打造中层干部的执行力1

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,執行力,打造中层干部执行力,1,一、管理的性质,管理工作,作业工作,管理人员的工作，是通过他人并使他人和自己一起实现组织的目标。,管理人员要对作业人员工作负最终责任。,管理工作具有科学和艺术两重性。,管理四项基本职能计划、组织、领导、控制。,成思危对管理的定义：,管理就是管理者在多变的环境下设法运用各种资源，来达到预定 目标的各种活动和全部过程。,由此得出管理的要素：,（,1,）管理者；（,2,）环境；（,3,）方法；（,4,）资源；（,5,）目标；,2,企业的管理瓶颈在哪里？,在中国企业内部问题比较严重，一句话说：基础管理者的素质能力,基础管理尚未从无序走向规范,员工职业素质尚未培育,基层管理者的基本管理技能素质、品格严重不足,绝大多数企业未认识到企业基层组织也就是企业细胞的决定性作用，无论用什么药，细胞不健康、无活力，都不解决问题,第一是认识问题,绝大多数基层管理者是技术和业务上的精英、管理上的弱者，会做事而不会带队伍，会思考而不会沟通，能发现问题而不会解决问题，会工作而不会处理关系，个人技能强而不会利用资源,个人职业素质仍存在着责任意识不到位。,99%,以上的基层管理者未接受过系统化、规范化的履职能力培训,3,企业的一般现象,针对中国企业的平均寿命只有4.7岁这一问题，我们对二百多家,“,正常活着,”,的企业进行了调查，与优秀的跨国公司相比，结果发现：,5,的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非,=,破坏性的干。,10,的人正在等待着什么,=,不想干。,20,的人正在为增加库存而工作,=,蛮干、盲干、糊干。,10%,的人由于没有对公司做出贡献,=,是负效劳动。,40,的人正在按照低效的标准或方法工作,=,低效劳动,只有,15%,的人属于正常范围，但绩效仍然不高,=,都干不好,。,4,员工10种行为,自以为是,忙就是好,官僚习气,心气浮躁,心态不正,归罪于外,雇佣思想,心理脆弱,局限思考,被动行事,自,以为了不起，谁也不如自己，听不了意见,“忙”就是“盲”；“忙就是好人”,官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等,注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入,总认为自己付出的多，得到的少,问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境,公司不是我的；不关我事；我需管那么多么,没有逆境商和挫折商；,“一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己的领地,等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动,5,失败团队的早期症状,不,出席,迟到,/,早退,寻找替代者,不断抱怨,不参与,错过最后期限,讨论离题,缺乏重点,6,有效团队的特征,有,明确的目的和目标,团队成员为了实现这些目标而共同分担责任,测量通向目标的进展情况,融合各种必要的技能（技术、解决问题以及人际关系）,拥有从事这项工作所需的资源,就共同工作的基本规则达成共识,为每一位成员分配适当的任务,制定工作惯例和实施过程并就此达成共识,通过倾听、通过建设性和积极地作出反应给予相互支持,承认个人和团队取得的成功,积极和公开地解决冲突,尽可能有效、高效和创造性地实现各个目标,在团队内分享领导权,7,团队常见的失败原因,目的和目标不明确,目标无法测量,界限和责任不明确,成员不合适，缺乏所需的关键知识,/,技能,缺乏对成员进行协作和解决问题的培训,领导作风和行为不恰当,会议效果不佳,团队不愿承担责任,奖赏,/,认可更偏重于个人,抑制个人主义和个人的创造性,8,基层管理者角色认知,基层管理者在企业中的地位与作用,执行与反馈,主管要扮演人际、信息、执行三大角色,主管的管理职能有规划、组织、指挥、用人、控制等五项,9,基层管理者的角色,队长兼教练,关键业务执行者,(“球星”),部门建设者,(团队氛围绩效),工作教练兼培训导师,沟通桥梁,(上下部门间/内外) (不是上传下达，是承上启下),公司发展推动者,管理=任务管理+能力管理+部门气氛管理,10,主管的认知,主管是部门的最关键人物，主管管理绩效的好坏，直接影响到整个公司营运效率。,部门的代表者,部门运营目标的执行者,部门士气的激励者,问题的协调者,部门的指挥者,员工的培训者,营运与管理业务的控制者,工作成果的分析者,11,好主管的特质,具有企业整体利益观,能有效授权且肩负责任,关心部属，给与支持与激励,有效教导且重视部属能力成长,有系统思考力，懂得抓重点,对情境变化有快速反应能力,能自我要求以身作则,面对挫折能奋战不懈,12,主管的四大心态,责任心,主人翁的态度，全心投入,细致心,关注细节，细节决定成败,忍耐力,指导者，引路人,包容力,爱护下属,13,主管的五大能力,有优良的生产或销售或设计技能,有切实执行的技能,有良好处理人际关系的能力,具有自我成长的能力,拥有教导下属的能力,14,善于抚平争端,知道每个员工的工作和表现,征求和给予员工反馈意见,确保团队成员有足够的资源,从不表露生气或不赞成的态度，避免冲突,实践走动式管理,愿意妥协,庆祝团队的成功,使团队成员把注意力放在关键性的几个目标上,在解决问题方面有创造性,密切监督团队每个成员的动态,召开定期审查会议来评估工作情况，并让团队参与决策和解决问题,友好，易亲近,会问问题，真正倾听，并努力理解,创造一个让员工有成就感的工作环境,管理者工作优先排序,15,14,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,15,2、PDCA与制定工作计划,PDCA的含义, 发明人：美国质量管理专家(Daimin), 四个字母的代表意义：,P(plan),计划,D(do),执行,C(check),检查,A(Action),再行动,二、培养技能成为技术专家,16,2、PDCA与制定工作计划,PDCA循环图(一),P：计划,D：执行,C：检查,A：再行动,戴明法,二、培养技能成为技术专家,17,2、PDCA与制定工作计划,PDCA循环图(二),P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,特点：,周而复始, 大环带小环, 阶梯式上升,进步,再进步,二、培养技能成为技术专家,18,2、PDCA与制定工作计划,制定工作计划的重要前提,发展战略,组织设计,岗位职责,工作任务,任务,内容,需要时间,责任人员,工作计划表,二、培养技能成为技术专家,19,2、PDCA与制定工作计划,计划的三个步骤,确定条件,确定目标,建立方式,确定相关,工作目标,确定或评,估影响目标,实现的条件,建立系统,化的方式来,实现目标,二、培养技能成为技术专家,20,二、培养技能成为技术专家,3、七何分析法（5W2H）,WHY（为什么？为什么这么做）,WHAT（是什么？目的？做什麽）,WHERE （何处？在哪儿做？哪入手？）,WHEN （何时？什麽时间做、完成）,WHO（何人？谁来做？）,HOW （怎么做？如何实施？）,HOW MUCH（多少？做到什麽程度？）,21,1、,分清工作的轻重缓急,时间性强,时间性弱,时间性从弱到强,优先,次优先,优先度从小到大,注,：紧迫性取决于任务本身时间性的强弱,三、时间管理与工作执行力,22,1、,分清工作的轻重缓急,工作任务内容的综合分析,重要度,紧急性,A,重要而且紧急,C,紧急但不重要,D,不重要不紧急,B,重要但不紧迫,三、时间管理与工作执行力,23,2、,常见的工作模式,串行模式,举例,A,B,C,D,主要领导不到场会议不能开,要充分考虑工作的连续性,会议没结束形不成工作决议,决议没有下达工作无法开展,工作尚未结束无法进行考核,三、时间管理与工作执行力,24,3、应该记住的20条实用方法,长期准备（4）,购买工具书/增加知识储备/提高能力,训练你的快速阅读能力,把常用的文件/文具放好,养成存放思想档案和作记录的习惯,凡事预则立，不预则废。,三、时间管理与工作执行力,25,3、应该记住的20条实用方法,临时准备（5）,明天的工作前晚进行优先级排序,将相关的工作列在一起,把工作计划放到随时可见的地方,每天早晨比规定时间起早十分钟,做好正式工作前的准备工作,三、时间管理与工作执行力,26,3、应该记住的20条实用方法,要培养的好习惯（7）,利用各种装备如电话/信件等节省时间,把最困难的事放在效率最高的时候,利用零碎时间处理例行性事务,午餐或下班前开会效率最高/避免上午开会,休息片刻/伸个懒腰/冲杯咖啡/茶/其他饮料,报刊放在晚上看,每晚沉思片刻/回顾与总结,三、时间管理与工作执行力,27,3、应该记住的20条实用方法,应变能力（4）,站着接待一向健谈的来访者,从不主动闲聊/尽量回避来闲聊者,管理电话：主动拨号/与被动接听,如遇琐事缠身能快速摆脱, 经理人员的时间管理,抓大放小/充分授权, 秘书人员的时间管理,认清自己的角色和职责,三、时间管理与工作执行力,28,沟通是信息凭借一定符号载体，在,个人或群体间,从发送者到接受者进行传递，并获取,理解的过程,。,四、沟通技巧与工作执行力,29,30,决策层,运营层,管理层,实操层,70,%,70%,70%,70%,70%,70%,19.%,19%,执,行,反,馈,、,四、沟通技巧与工作执行力,30,1、组织与沟通,部门协作,沟通模型,理,解,传送者,接收者,反 馈,感,知,编,码,传,递,思,考,译,码,四、沟通技巧与工作执行力,2、沟通的种类及结构,31,3、沟通的基本原则,四大原则,一个人必须知道说什么。,准确性,一个人必须知道怎么说。,完整性,一个人必须知道什么时候说。,及时性,一个人必须知道对谁说。,策略性,准确性原则,：表达的意思要准确无误,完整性原则,：表达的内容要全面完整,及时性原则,：沟通要及时、迅速、快捷,策略性原则,：要注意表达的态度、技巧和效果这就必须考虑沟通的策略,四、沟通技巧与工作执行力,32,4、处理同级关系的基本原则,五大原则,尊重,：做人的第一前提,信任,：相互信任，互不猜疑，,宽容,：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量，,真诚,：“精诚所致，金石为开”，,“人心都是肉长的”,自制,：自我克制是有涵养的表现（曾国藩）,发怒是拿别人的错误惩罚自己,注意：,宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺,四、沟通技巧与工作执行力,33,练好提问,是沟通的第一要诀；,七分倾听,是沟通的第二要诀；,对话机制,是沟通的第三要诀；,留心信号,是沟通的第四要诀；,用大众话,是沟通的第五要诀。,5、沟通五大要诀,34,一、执行力的现状与实质,没有执行力就没有核心竞争力,1、核心竞争力：一就是（人）無法代替的,二是具有企业（单位）特,性的，不易模仿的专有技,术或技能。,其实质：是组织的一种内在能力，是企业,不易被对手模仿、复制的特性。,35,2、提升执行力是构建企业（单位）核心,竞争力的重要途径。,执行力是决定企业成败的一个重要因素；,是构成企业核心竞争力的重要一环。,30%靠战略,40%靠执行力,30%靠运气,36,执行力不到位原因,37,执行力的现状,1、普遍低下，其表现：, 拖拉,执行时行动迟缓,其原因：一：是性格，,二：是态度，,三：是缺乏时间概念，,四：是不知领导的真实意图,五：是过度追求完美。,38,执行力坚决主张三个第一，三个第二。,行动第一，想法第二；,速度第一，完美第二；,结果第一，过程第二。,39,要形成快速行动，立即执行的氛围，做到：,该行动就立即行动，机不可失，时不再来；,能上午做的事，不拖到下午；,能今天完成的工作，不拖到明天；,能一句话说清的不要讲十句话。,40,死板,像算盘子一样，拨一下，动一下。,执行时缺乏灵活性，更谈不上创造,性地执行。,41,执行力主张：,要不折不扣地执行，但不是死板执行。,要灵活执行，创造性地执行。,42,推诿,以种种理由拒绝服从和执行。,其表现及原因：,不感兴趣的；,时间紧迫的；,责任重大的；,节假日的时候；,自己不擅长的；,不合自己意愿的。,43,谁去落实,今天讲明天讲天天讲,你也说我也说人人说,44,走样,执行时犯“三自主义”，而走了样,自以为是,自作聪明,自作主张,认为出发点是好的,执行力只讲落脚点，不讲出发点。,45,因人而异,遇到有背景的人就执行不下去。,细节缺失,执行时考虑不周全，做事粗,糙，缺乏精细。,细节决定成败。,46,2、四大陋习，其表现：,讲过了,满足于“讲过、算过”,讲过了做到了,做到了做好了,47,管理干部在执行中要发扬“盯”的精神。,“盯”是什么？,“盯”是跟进,“盯”是检查,“盯”是确认,“盯”是监督,“盯”是责任,“盯”是过程控制,“盯”是结果把握,“盯”是執行力的靈魂,48,我不会,领导交代工作，布置任务是说，,不可能,喔唷，这个我不会，哪个不可,能，这个陋习要革除。,要知道：,沒有不可能，只有不（可能）,只要不是讓我們去死，什麽都要執行,49,实践证明：,敢于负责任，才能挑重担，,习惯找借口，成功没入口。,50,革除执行力陋习告诉我们：,管理是盯出来的，,业绩是干出来的，,潜力是逼出来的，,做事是不能找借口的。,51,说明三个问题：,全局的角度,主人翁的意识,新的价值观念,52,二、执行力的要义与理念,执行力的要义,可现状是：,目标不确定,战略不清晰,指令不明确,渠道不畅通,人员不到位,缺少计划性,53,执行力现状,职责不清楚,轻重不分清,跟踪不到位,标准不统一,奖罚不分明,团队不合作,方向錯了,缺乏自动自发,缺乏创造性,54,创造性执行的三条底线,1、以法律与职业道德为底线,2、以规章制度的精神实质和组织的最终,目标为底线,3、以上司的真实意图为底线,尤如人才必须具备三个条件一样：,较高的专业水平,创造性的工作能力,崇高的职业道德,55,如何提高员工对规制、计划、规划、方,案执行力呢？,一是有针对性参与讨论、制定，即由下,而上或由上而下；,二無條件執行，創造性執行。,简单的才是最好的，主张“三个化”,复杂问题简单化,高深理论通俗化,专业语言大众化,56,只要理解有深度，执行才有高度。,规制、方案等宣贯的密度力度执行的深度高度,57,执行力的两个理念,1、理念的重要性,理念变，天地变,理念不变，原地转,58,执行力就讲结果，结果好才算好,在今天的竞争时代，如满足于不出差错，至多成为一个平庸的干部，只有追求好了更好，才能成为卓越的干部。,59,2、执行力的两个理念,没有执行力就没有竞争力坚决执行，,马上行动,不看错不错，只有好不好重执行，,看结果,60,三、执行力,服从力,就是服从上司、组织、全局的力度。,1、要有服从意识,2、服从方法就是付诸行动,61,要学会服从,要真心地服从,要习惯地服从,62,计划力,计划力更多的是在于,工作的安排的能力。,为什么“计划力”排第二？因为：,服从是执行的前提，,计划是执行的开端，,行动是最终的落脚点。,63,计划就是确立目标，确立行动方案,内容包括：调查、预测、设置目标、制,定计划、贯彻落实、监督、检查、履行职责。,提炼关键词、执行版本；计划目标措施,64,计划力基本思维：,1、从顾此失彼到顾此及彼,2、全局观念，不谋全局不足以谋一域,3、做出取舍先后、轻重、缓急,即：两利相权取其重,两害相权取其轻,65,建议大家做一简单的作业，就是把每天、,每星期、每月要做的事罗列出来。然后分门,别类列出你的工作计划。,一、今天或本周或本月必须做的事,二、今天或本周或本月应该做的事,三、今天或本周或本月可以做的事,66,目前中层管理者在计划力的问题：,一是不会做计划，或没有计划，做到哪算,到哪,二是不会组织安排，只会自己做，叫做会,做不会管,67,管理者既要会干，又要会管,管理者最主要的才能是发挥下属才能的才能,管理者最主要的作用是发挥团队作用的作用,68,管理者一要做到4点：,先做又紧急又重要的,然后做不紧急但重要的,再做紧急不重要的,最后做不紧急不重要的,二要做到两化,一定量化 二定性化,前者是讲究管理技术问题，后者是讲究管,理艺术问题,69,如何提高执行力,执行力有三个核心：人员、战略和运营。,人员就是用正确的人做合适的事,战略就是做正确的事,运营就是把事做正确。,三者相辅相成，缺一不可。执行力强的人，往往是有以下九个方面的体征：,70,如何提高执行力,执行力强的人，往往是有以下九个方面的体征：,自动自发，主动性和自觉性强；,注重细节，把工作当成义不容辞的责任，而不是负担，认真对待，注重每个细节；,为人诚信，敢于承担责任和负责，言必行，行必果，人无不信而不立；,善于分析判断，应变能力强，处变不惊,71,如何提高执行力呢,乐于学习，追求新知识，具有创意；,对工作投入、热爱充满激情；,有韧性和承受力，具备挫折忍耐力、压力忍受力、自我控制力和毅力；,有团队精神，人际关系良好，认同别人，主动帮助，具有无私奉献的精神和团队自豪感；,求胜的愿望强烈，愿望越强，情绪就越高，意志就越坚强，可以使人的能力发挥到极致，就能为了事业的成功献出一切。,72,73,73,教练式领导工作方法,每日一问，每日一题，每日一新！,管理工作,培训工作,工作现场,培训现场,考核单,培训单,问题例会,工作会,培训会,总结会,培训课题,开发会,问题,培训课题,73,74,人人是老师 事事是案例领导即教练工作即修行,案例,互动,改善,组织习学模式工场即道场 工作即修行,工作现场变为学习现场,将管理考核变为学习将专业会变成学习会,以工作中出现的案例在现场即时学习,变领导为教练，变顾客抱怨为学习资源，变配合冲突为学习资源，将组织文化活动整合为学习活动,现场学习，培养干部务实精神,案例学习，培养实战型人才,即时学习，培养,干部解决问题的,紧迫性和时效性,互动学习，碰撞出闪光的火花,现 场,互 动,案 例,即 时,长效,化 育,将学习中形成的能力进行复制传播,形成持续推进的习学机制,内化于心,外化于行,将学习绩效转化为组织绩效,74,75,成本,学习,设备,现场,上司,文化,工会,员工,技术,班组,75,八九点管理培训研究网 咨询热线：400-701-2389,76,班组建设是成就卓越企业的使命工程,班组是战略落实的基点，一切战略目标必然落地于班组；,班组是文化孕育的土壤，企业文化生根、发芽、落地于班组；,班组是人才成长的起点，员工素养、能力的养成,80%,在班组；,班组是安全生产的主体，安全事故,80%,发生在班组；,班组是效益产生的源泉，成本控制的,90%,发生于班组；,班组是质量管理的保障，产品质量的,90%,形成于班组；,运营层,管理层,执行层,决策层,企业文化,企业战略,人力资源,生产管理,质量管理,安全管理,成本管理,绩效管理,党团管理,企业千条线 班组一针穿！,76,77,班组建设的内容和作用是,序号,班组建设的内容,班组建设的作用,1,班组的任务过程职能建设,可控性作业单元的工作日常化管理,2,班组的责任管理职能建设,全员性人人都管事，事事有人管,3,班组的员工队伍管理职能建设,塑团队促进团队和谐，塑造团队精神,4,班组的精神文化管理职能建设,人本性以上竞争力是精神,5,班组纪律、制度、作风、文明生产建设,制度化制度保障体系的终端督导,6,班组的生产过程管理推进职能建设,精细化严、细、实的终端保障平台,7,班组的绩效管理推进职能建设,高绩效时时控制，人人高绩效的平台,8,班组的班委及小组网络管理职能建设,组织力组织终端力量的具体化展开,9,班组管理与员工职业发展平台能建设,发展力员工成就的舞台，发展的摇篮,10,班组精神管理与员工精神家园建设,激励性员工归属感、企业凝聚力,11,班组工作技能知识管理平台建设,学习力一切管理措施落到实处的平台,12,卓越精细化班组管理模式建设,统一化高效运行的规范化标准建设,77,78,我们班组知识大厦动态情景,全员学习,全员创新,全员管理,全员参与,全员有责,全员思考,全员实践,基层管理者胜任力提升,基础管理体系建设,基层组织建设,环境管理,工作管理,现场管理,会议管理,士气管理,安全管理,绩效管理,设备管理,班组人文建设,全员创标,行业标杆,知识内化管理机制,知识组合化管理机制,知识扩散化管理机制,知识外化管理机制,精 细 化 管 理 体 系,全员,两基,PDCA 全过程控制,一细化,全方位管理,78,79,“,三基,”,建设内容体系,将班组建设隐性知识显性,化，将显性知识组合化，,促进班组模式建设,建设基层职场文化，将,班组建设成员工的精神家,园，乐业福田,激活班组长潜能，提,升班组长素养及技能,岗位管理者胜任,素质能力提升,基层组织建设,基础管理体系建设,创新知识显性化,学习知识显性化,和谐知识显性化,技术知识显性化,绩效知识显性化,显性知识组合化,组合知识模式化,全员角色分配,全员管理角色确认,全员管理轮值模式,班组人员管理,班组人文管理,班组生活管理,班组工作管理,班组活动管理,“三基”建设,79,80,班组建设的巨大力量,细胞,团队,心态,改善,品行,事业,管理,理念,企业,员工,追求,凝聚,功能,激活,功能,行动,功能,规范,功能,创新,功能,振兴,功能,导向,功能,育人,功能,80,81,知识,技能,思维,素养,品格,动机,30%,（显能）,70%,（潜能）,知识：,指岗位应知部分，即可通过考试测量其掌握程度。包括：设备管理、安全管理、成本管理、班组建设、现场管理等相关知识,技能：,指岗位应会部分，即可通过技能评定，技能考核，技术比武等测评其能力高低。包括设备操作技能、安全管理技能、写作能力、计算机应用等相关技能,资历,：,指胜任岗位的学历，职称，工作经历、专业背景等,思维：,以创新性和持续改善为核心，始终坚持以终为始的思维方式去完成目标任务和解决问题,素养：,以职业要求为最基本的行为准则，坚守良好的职业道德，职业精神、职业作风、职业态度，规范自己的行为,品格：,务实、求真、分享，以追求卓越的精神成就团队，成就他人，是时代执行精神的代言人,动机：,以实现团队使命为最高心理诉求，内心高度关注团队愿景中自我价值，以成就团队而成就自我的原动力特征,资历,15,40,25,20,15,50,35,班组长胜任素质能力模型解析,81,82,我们才能驾驭人,认识人 了解人,案例,是将我们身边发生的、看似微不足道的,一件件小事,，说出来或写出来与,大家共享,的,故事,。它来源于,实践,，又服务于,实践，,是,现代,管理中一个,非常实用,的,管理方法。,这种管理方法是,发动大家,进行管理，人人都是,管理者，它,整合了,大家的智慧，,大大减少了,管理者与被管理者,之间的,对抗。,简单的背后就是对事物的深刻理解,管理深处是哲学,执行深处是人性,大道至简,道外无法,案例管理法：高效团队管理沟通工具,82,