麦肯锡西南证券人力资源战略

*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Unit of measure,*,资料来源,:,机密,Document,Date,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,西南证券,2002,年人力资源战略,二,OO,一年十二月,西南证券,SOUTHWEST SECURITIES,西南证券的三步发展战略,Source:,短期（,2001,2002,）,中期（,2003,2005,）,长期（,2005,以后）,规范化,规范公司的管理机制和工作流程，确立全国性、综合类证券公司的地位，实现综合实力进入全国前,10,名,国际化,实现资本运营的国际化，成为全国一流、国际上有影响的证券公司,股份化,完成公司股份制改造和上市工作，与境外券商结成联盟，设立合资证券公司，实现综合实力进入全国前,5,名,2,人力资源管理的转变历程,传统的人事档案管理(数据存储）,事务,人力资源战略管理,以目标管理为导向的业绩管理,为其他部门服务,交易处理,知识管理,知识递送,知识与战略,分析,1990,1980,1960,2000,3,目录,2002,年公司人力资源管理的基本原则,2002,年人力资源管理活动,人员配置,人员发展,薪酬,福利及劳动关系,2002,年人力资源管理的信息化建设,2002,年的工作计划,KPI,推进工作及考核流程,4,调查发现西南证券在,5,个基本要素和,2,个管理杠杆上与卓越水准相比存在部分差距,激勵槓桿,獎勵,機會,價值觀與信念,人力資源計劃,/,流程,財務管控與計劃,/,流程,營運管控與計劃,/,流程,控制协调槓桿,業績理念强度,使命/抱負,組織結構,可供選擇的,控制协调與激勵槓桿,卓越,（,3,）,良好,（,2,）,普通,（,1,）,目標,業績反饋,西南证券,業績理念指纹,業績獎懲管理,五個基本要素,+,大,中,小,五个基本要素都不够强，尤其是目标设定、业绩反馈系统及奖惩管理方面舆世界级公司仍有一定差距,2,个管理杠杆方面,主要以财务管控作为协调杠杆，但各个杠杆都低于普通水平,与世界级公司的差距,5,差距具体表现在以下方面,长处,欠缺的地方,公司上下对使命有一定的认知,经理人员对需自负盈亏的角色认知相当明确,目标设定的方法不够有效,缺乏完善的业绩反馈机制,“,优存劣汰,”,的奖惩管理不足,未能有效区隔并突出高绩效员工的奖励和升迁,组织内部上下沟通的有效途径不足,倾向控制财务业绩指标,缺乏人才保留,/,培养的计划和措施,财务指标的控制尚不够细致,缺乏明确的关键业绩指标以反映真实情况变化并探讨问题根源,需加强员工的事业发展机会规划与沟通,需强化企业家精神并提供升迁管道给优异员工,缺乏一套简单、明了，强调个人职责而又激励努力工作的薪酬奖励机制,五个基本要素,控制协调杠杆,激励杠杆,关键启示,尽速明确业绩目标订定机制和关键业绩指标制度,加强组织上下沟通的有效管道,强化业绩考核和奖惩手段,加强人才培养管理,检验财务指标的适切性,细化营运管控手段和指标,建立有效的薪酬奖励和员工事业发展机制,建立基本的公司价值体系和信念,以薪酬奖励为主要激励杠杆,6,因此，完善,KPI,管理体系，建立灵活的人才配置机制是我们,2002,年的工作重心,选择,充分发挥个人的才干和积极性,明确的个人目标，将业绩评估和奖励落实到个人,公平的业绩管理，透明的考核机制,为员工个人发展提供空间,公司文化鼓励团队精神，业绩考核包括对团队精神的考核,个人薪酬与公司整体业绩挂钩,加强公司内各层次员工间的交流,鼓励员工积极参与到,KPI,管理活动中,优点,明确的个人业绩目标,有助于建立良性的内部人才流动机制,充分发挥人的职能、才干和积极性,保证公司经营目标层层分解得以实现,通过员工的参与和充分交流，来达到员工与公司两方面的平衡,缺点和局限性,可能会忽略对员工潜能的评估和激励,可能会降低总体的综合效果，可能会阻碍相互合作和对公司文化的支持,7,西南证券员工队伍较年轻，有发展潜力,13,13,57,10,0,18,20,12,13,26,21,13,21,46,39,19,22,54,37,35,34,33,34,36,43,42,25,26,13,50,36,27,30,29,27,21,21,28,23,16,22,11,18,10,18,15,25,28,19,22,16,14,总人数（人）,792,723,856,305,3116,1330,1876,903,802,1352,3048,720,1048,25,岁以下,25-30,岁,30-35,岁,35,岁以上,资料来源,：兴业证券问卷调查，,2001.7,西南证券,平安证券,申银万国,中信证券,北京证券,国通证券,天同证券,大鹏证券,华夏证券,联合证券,长江证券,闽发证券,兴业证券,8,西南证券员工队伍的学历结构有待提高,10.8,27.7,35.0,35.6,37.9,39.0,42.0,43.7,49.0,54.3,58.0,60.3,68.7,39.3,48.0,44.8,46.3,46.3,38.0,46.9,34.7,40.0,30.9,26.0,32.0,24.1,46.6,21.6,17.2,16.9,14.9,21.0,10.7,20.6,10.0,13.7,15.0,7.0,6.7,3.3,2.7,3.0,1.2,0.9,2.0,0.5,0.9,1.0,1.1,1.0,0.7,0.5,联合证券,大专及以下,本 科,硕 士,博 士,资料来源：,兴业证券问卷调查，,2001.7,中信证券,兴业证券,长江证券,平安证券,大鹏证券,西南证券,国通证券,华夏证券,北京证券,闽发证券,天同证券,申银万国,9,人才市场的供大于求使得裁员的阻力大，同时也为特殊人才的获得提供了可能,国内中低级人才供大于求,2001,年,1,至,7,月，全国人才市场求职人数与职位数之比为,3.41: 1,。找工作的人是工作的,3,倍多,按学历比较，硕士研究生以上学历人员（含硕士研究生）求职人数与职位数之比为,1,：,1,03,，本科学历人员求职人数与职位数之比为,1,：,0,51,，大专以下学历人员（含大专）求职人数与职位数之比为,1,：,0,43,。,大专学历的应聘者占,42.3%,，大本学历占,37.9%,，高中以下学历和研究生各占,4.4%,，博士生占,0.2%,。,由于“,”灾难后的世界经济疲软，全球证券业大裁员以削减经营成本。,雇用了,12000,名员工的贝尔斯登可能裁减多达,500,个职位。,高盛已开始裁员，受影响的人包括去年才招聘的人手。,华尔街第三大证券承销商瑞士信贷第一波士顿,(CSFB),表示，将裁减,2000,个职位，占该公司总人手的,7%,。,美国证券业巨头美林公司正计划在其重要的经纪业务部门削减,2,，,000,个职位。这将是美林自,1998,年以来最大规模的裁员计划，包括经纪部门,37,，,000,名员工中的,5.4%,和公司全部,68,，,600,名员工中的,3%,。,工行副行长李礼辉日前在接受,英国金融时报,采访时表示，工行明年计划减员,3,万。,香港三间金融机构包括华比富通银行、大福证券及凯基证券，共裁员一百七十多人。其中华比富通银行裁减一百人，大福证券裁员五十多人。,“,”事件后，投资银行界甚至全部停止招聘工作，不论工作职位高低，整个人才市场充满悲观情绪。,香港中高档人才市场抢位激烈（据粤港信息日报）,市场对经理级以上的人才需求很低，出价则大降三至四成，虽然要求极高，但市场求职者仍多，平均逾人争一个类似职位。,聘请要求更严格，面试次数多达七八次，还要到海外进行，还未必能获聘用。,从事银行、证券及资产管理人才业务的猎头公司董事总经理陈信成认为，明年香港取消最低佣金后，预期将有一半交易员失去饭碗。,*,资料来源,:,人事部发布的全国人才市场供求信息、北京晨报的问卷调查、粤港信息日报,10,因此，人才获取应以自己培养为重心，给员工发展机会，这是体现,“,以人为本,”,思想的客观选择,选择,管理人员实行内部提升,加大公司的培训预算，帮助员工提升工作技能,规划员工职业生涯，培养员工的献身精神,用发展和提升的机会激励和保留人才,只招聘特殊人才、高级管理人员,严格外招标准和流程,优点,用发展和提升的机会激励和保留人才而非简单的报酬,公司保持对於业绩、质量和文化的一致标准,内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才薪酬更低,能降低公司的用人风险,仍能解决公司对特殊人才的需求,缺点和局限性,不能及时满足证券市场对人才技能的要求,不能及时为公司输入新鲜血液，改善人才结构,在减轻裁员压力的同时，可能导致员工的危机感下降,11,全面导入,KPI,业绩管理系统是实现,“,以人为本,”,的的保证,业绩分析，修订目标,业绩反馈，改进绩效,业绩评审，薪酬挂钩,制订各部门目标,制订公司战略目标,业绩目标,岗位,业绩评审,1.,工作流程分析,2.,组织结构诊断,3.,组织结构调整与岗位设计,4.,制定岗位的关键业绩指标,5.,编写,岗位说明书,每次循环，都会使公司站在更高的起点，朝着更高的目标迈进！,12,目录,2002,年公司人力资源管理的基本原则,2002,年人力资源管理活动,人员配置,人员发展,薪酬,福利及劳动关系,2002,年人力资源管理的信息化建设,2002,年的工作计划,KPI,推进工作及考核流程,13,KPI,工作阶段性成果与总结,组织架构调整与岗位设置,岗位说明书的编写,KPI,指标系统的制定,KPI,系统信息化的初步构建,主 要 工 作,阶段性成果 存在问题,确立岗位设置的原则和依据,提供工作分析方法和手段,理顺部门组织架构,明确部门工作目标和工作内容,规范部门岗位设置,规范岗位说明书编写,明确岗位工作职责,明确岗位工作规范,编制,KPI,制定手册,制定岗位,KPI,指标体系,（,KPI,指标、权重、描述）,完成,KPI,信息化实现的,初步规划,完成,KPI,信息库的建设,完成,KPI,数据的收集,部门目标与公司目标缺,乏统一,工作分析的深入度不够,岗位设置的合理性和规,范性有待完善,岗位说明书的填写有些,不规范,KPI,指标能否客观反映该岗位,的价值实现，还有等证实,指标的描述缺乏目标支持,14,今年,12,月,KPI,宣导的具体安排,宣导目的：,强化,KPI,业绩管理理念,规范,KPI,操作方法,确保,KPI,业绩管理系统在公司成功推行,宣导对象：适用于公司所有员工,宣导时间：,2001,年,12,月,1,日,12,月,30,日,宣导方式： 分级宣导,执行小组宣导对接人,对接人宣导本部门内员工,执行小组和经纪业务部分组宣导营业部,15,12,月,KPI,宣导的具体时间安排,16,KPI,宣导的主要内容,介绍公司以,KPI,为基础的人力资源管理的发展规划,KPI,工作阶段性成果及推动的时间安排,KPI,考核操作手册,KPI,管理的信息化实现手段,17,关键业绩评审的流程,1,、评审人应于评审前一至两周通知被评审人，评审人应熟悉被评审人的,岗位说明书,、该岗位,KPI,及考核方法，被评审人提前完成自我总结（,1,年或半年）。,2,、评审人可以通过信息平台获取所有关于相关数据，可以通过问卷调查等方式从被评审人的客户、同事、上级、下属获取被评审人,KPI,评分值及相关信息。,4,、评审人对被评审人初步评论后，必须和被评审人面谈，一方面需要双方在,关键业绩评审汇总表,上共同签字表示认同，另一方面双方共同就被评审人的职业生涯进行规划。,3,、评审人根据收集的各评分人对,KPI,评分结果计算被评审人最终得分，并提出初步评论。,2,、评审人多方收集评分人对各指标的评分,3,、评审人根据,KPI,评分值及相关信息综合评审被评审人业绩,4,、评审人与被审人面谈达成一致,5,、修正,岗位明书,、业绩评审流程等,1,、评审人与被评审人做好业绩评审准备,前提条件,5,、通过业绩评审发现问题，针对被评审人、评审人、评审流程、,KPI,等准备采取相应措施。,。,前提条件：已完成了,岗位说明书,并提取了,KPI,，设置好,KPI,的相关参数，固化了每个,KPI,取得的方案，已完成了对评审人的培训，被评审人也熟悉了,KPI,考核体系。,18,每位员工只有一个评审人，原则上部门负责人作为部门内全体人员评审人,考虑到有些部门人员较多，部门负责人难以掌握部门内每位员工的工作情况，可以由部门负责人授权部门内副总、总经理助理或二级部门经理作为部分员工的评审人，由被授权人最终在,业绩评审汇总表,上签字。,部门总经理,部门副总总助,二级部门经理,普通员工,部门总经理,部门副总总助,二级部门经理,普通员工,普通员工,作为部门内全体人员的评审人,授权副总或二级部门经理作为普通员工评审人,评审,评审,评审,评审,评审,19,关键业绩评审的流程（,1,）评审准备,前提,1,、提前一至两周通知被评审人进行被评审准备,2,、熟悉被评审人的,岗位说明书,和,KPI,含义及标准,3,、熟悉,KPI,的信息来源以及各,KPI,评分人、信息收集方式等,4,、设计评审时间安排,评审人,被评审人,1,、熟悉自已,岗位说明书,和,KPI,含义及标准,2,、熟悉,KPI,的信息来源以及各,KPI,的评分人等,3,、完成自我评审,/,总结,4,、注意结合,岗位说明书,及,KPI,标准，并以具体数据等信息进行自我评审,/,总结，提出发展性目标和自身职业规划,关键业绩,评审准备,20,关键业绩评审的流程（,2,）评审信息收集,前提,信息,评审人,信息,信息,以收集到的信息作为对被评审人关键业绩评审的基础,21,部门负责人关键绩业评审的信息来源,被评审人下属,（团队精神和职业操守）,其他所有部门负责人,（调查问卷）,评审人,公司分管领导,（所有指标）,公司分管领导有权对部门负责人全部指标评分；部门内其他员工有权对其团队精神和职业操守指标评分；部门负责人的,调查问卷,由其他所有部门负责人,(,包括营业部负责人,),评分,。,被评审人最终,关键业绩评审汇总表,22,部门负责人的,调查问卷,应向所有部门发放,评审人,/,公司分管领导,各部门负责人,每个部门负责人的,调查问卷,应向所有其他部门负责人,(,包括营业部负责人,),发放，各部门负责人应认真为问卷评分。如果认为不了解或不完全了解被评审人的情况，无法客观评分，那么可以放弃为被评审人的,调查问卷,评分或只为问卷中一部分指标评分，无论评分与否，都应在收到问卷后的规定时间内返回问卷，否则视同放弃权力。,23,部门其他员工关键业绩评审的信息来源,部门内下属,（团队精神和职业操守）,部门内所有平级同事（团队精神和职业操守）,被评审人上级有权对被评审人所有指标评分；部门内所有其他员工可以对被评审人团队精神与职业操守指标评分,评审人,被评审人最终,关键业绩评审汇总表,被评审人包括部门副总、总助及其他员工,被评审人上级,/,评审人,（所有指标）,24,营业部负责人关键业绩评审和信息来源,营业部其他人员,（团队精神和职业操守）,公司分管领导,（所有指标）,评审人,公司分管领导,分管营业部的公司领导有权对其全部指标评分；营业部其他员工有权对其团队精神和职业操守两项指标评分,;,公司所有职能部门负责人对,“,规章制度执行,”,指标评分。,被评审人最终,关键业绩评审汇总表,公司职能部门负责人,（规章制度执行）,25,营业部财务,/,电脑部经理关键业绩评审的信息来源,营业部其他员工,（团队精神和职业操守）,营业部总经理,（部分指标）,计划财务部,/,电脑中心,（部分指标）,计划财务部,/,电脑中心和营业部负责人有权分别对被评审人部分指标评分；营业部其他员工可以对被评审人团队精神与职业操守指标评分,评审人,（计划财务部,/,电脑中心）,被评审人最终,关键业绩评审汇总表,计划财务部,/,电脑中心作为营业部财务,/,电脑部经理的评审人！,26,营业部财务,/,电脑工作人员关键业务评审信息来源,财务部,/,电脑部经理,（所有指标）,营业部财务部,/,电脑部经理有权对营业部财务,/,电脑工作人员所有指标评分，并且作为他们的评审人。营业部其他人员可以对其团队精神、职业操守两项指标评分,。,评审人,财务部,/,电脑部经理,被评审人最终,关键业绩评审汇总表,营业部其他人员,（团队精神、职业操守）,27,关键业绩评审的流程（,3,）业绩评审,1,、,前提,部门负责人关键业绩评审,关键业绩评审汇总表,初步的关键业绩评论,KPI,评分值来源,公司分管领导,部门内其他员工,其他部门负责人,含营业部负责人,80%,方式,对全部指标评分,对职业操守和团队精神指标评分,调查问卷打分,最终得分,单项,KPI,总分,=,评分人数,问卷得分,=,评分人数,= Q,各指标分值,算术平均相加,评审人,20%,公司分管领导,电脑自动完成,+,28,关键业绩评审的流程（,4,）评审面谈,前提,评审人,1,、应给被评审人明确的举例。直接地告诉他做到了什么和什么没有做到，以避免误解辨护的态度；,2,、如要被评审人改进绩效，应先让他们知道有什么做错了或没有做；,3,、通过交流同共同对被评审人的,岗位说明书,、,KPI,进行修订，并讨论评审流程的合理和可操作性，对被评审人进行职业规划；,4,、修正初步的关键业绩评论,5,、在评审最终结论中明确写出被评审的强弱项；,被评审人,1,、应根据评审人所指出的问题，用具体事例说明客观原因；,2,、强调评审人忽略的部分,3,、提出自已的,岗位说明书,及,KPI,需要修正之处以及原因,4,、提出自己的培训需求和理想中的职业规划；,1,、不清楚的陈述,2,、评语笼统,3,、评论个人特性,4,、评论性格,5,、评论价值观念,6,、不明确的批评,7,、指责,8,、对于态度的评论,9,、有歧义的陈述,评审人应避免的事项,关键业绩评审汇总表,职业规划：,评审最终结论：,强项：,弱项：,理评审人签名：,被评审人签名：,评审人与被评审必须对评审结论签名认同！,29,关键业绩评审的流程（,5,）采取措施,前提,针对被评审人,培训计划,轮岗、晋升计划,续聘、解聘计划,激励计划,修正职业规划等等,针对,KPI,存在缺陷,调整,岗位说明书,调整,KPI,项目或,KPI,标准值,等等,针对评审人,计划加强关键业绩评审技能培训,针对评审流程存在缺陷,调整评审流程,评审,结果,激励机制！,淘汰机制！,30,关键业绩评审明细表,序号,指标,权重,%,KPI,分值,得分,评分人,差,中,良,优,1,2,3,4,团队精神,职业操守,KPI,总分,调查问卷,（只有部门负责人有此项）,关键业绩评审最终得分,31,关键业绩评审汇总表,评审人姓名,被评审人姓名,评审人岗位,被评审人岗位,评审时间,被评审人最终得分,综合评语：,被评审人的强项：,被评审人的弱项：,建议被评审人接受培训项目类型：,为被评审人设计职业规划：,评审人签名： 被评审人签名：,日期： 日期：,*双方签名表示共同对本表中所涉及评语认同。如被评审人不认同本表中涉及评语，不能与评审人达成一致意见，被评审人可以签名并注明,“,保留意见,”,字样。,32,关于,KPI,考核流程的几个问题,需要统一的几个问题：,营业部及投行所有岗位的岗位说明书的编制作和,KPI,业绩管理体系纳入,KPI,小组的统一模式之中,营业部及投行所有员工的考核流程和实现方式由经纪业务部、投行综合管理部统一实施,营业部及投行所有员工的考核结果纳入公司统一的人力资源管理信息平台。,需要领导决策的几个问题：,营业部及投行的细化的考核流程由由经纪业务部、投行综合管理部分别负责设计，人力资源部提供技术支持。人力资源部只对,岗位说明书,、考核结果进行管理,营业部电脑和财务人员的考核流程统一到公司职能部门的考核流程中,33,目录,2002,年人力资源管理的基本原则,2002,年的人力资源管理活动,人员配置,人员发展,薪酬,福利及劳动关系,2002,年人力资源管理的信息化建设,2002,年的工作计划,KPI,推进工作及考核流程,34,在,2002,年实现人力资源部由事务型向业绩管理中心的转变,目标,将业绩管理的理念引入到人力资源管理活动中，再造人力资源管理流程,制定支持公司经营发展计划所需人力资源规划，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才，建立灵活的人才配置机制,主要内容,1.,明确实施经营计划所需的组织结构及关键岗位,2.,招聘、填补、充实关键岗位合适人选,3.,制定并更新,“,主要经理,+,优秀后备人才,”,的档案及培训计划,4.,考核并区分,“,主要经理,+,优秀后备人才,”,的业绩潜力,5.,对各级部门负责人的管理能力进行考核、评估,6.,实施相应的奖励、升迁或淘汰措施,个人发展,业绩评估与奖励,人员配置,组织结构及岗位设计,人员招聘,KPI,业绩管理系统,35,目录,2002,年人力资源管理的基本原则,2002,年的人力资源管理活动,人员配置,（易乐园）,人员发展,薪酬,福利及劳动关系,2002,年人力资源管理的信息化建设,2002,年的工作计划,KPI,推进工作及考核流程,36,经过两年的高速扩张，人力资源管理成为公司发展的瓶颈,公司成立之初有,725,名员工，,2000,年公司净增加人员,195,人，,2001,年净增加人员,128,人，经过这两年的高速扩张，目前公司正式员工总数,1048,人。,公司的投行人员由最初的,37,名增加到今年,9,月的,125,名，经过末尾淘汰目前为,108,人,公司营业网点由,22,个增加到,26,个，经纪业务人员由,583,名增加到今年,9,月的,714,名。加上,308,名临时工，共计,1022,人。,公司职能部门管理人员增加到现在,209,名,0,50,100,150,200,250,300,2000,年,2001,年,9,月,公司人员流动情况,新增,辞退和离司,离岗休养,晋升,降,(,免,),职,37,西南证券人员构成仍需调整,各业务类别人员构成,其它职能部门,14.6,投行人员,12.3,研发,3.72,经纪业务,68.13,自营,1.24,100%=1048,人,*,数据来源：,西南证券,2001,年,8,月,各管理层次人员构成,*,数据来源：,西南证券,2001,年,8,月,高管人员,12,人,中层干部,64,人,二级部门经理,134,人,一般员工,838,人,高级与中级与初级管理人员与一般员工的比例关系为,1:5:10:60,，各管理层级人员比例关系大致合理。,管理人员数量比重过大，占总人数的,13%,，一般企业的管理人员占,10%,的比例。,业务创利类人员中，经纪业务类人员的比重过大，占业务创利人员的,80%,。,38,在明年一季度，完成公司的定员定编计划,截至,2000,年底，华夏证券公司总资产,319.9,亿元，,131,家证券营业网点，覆盖全国,40,多个大中城市，公司现有员工,3116,人，单个营业部平均人数,24,人。而我公司,26,家营业部，员工总数,1048,人。单个营业部平均人数,28,人，远超出券商平均数,22.3,人。经纪业务人员缩减,20%,才能达到市场平均水平。目前，公司经纪业务部正在制订营业部的人员编制计划。其它业务部门，以及公司职能部门的编制计划也应加紧制订，这是公司人员配置的基础。,十三家券商总人数排列,18,18,20,20,20,22,23,23,24,25,25,25,28,天同证券,国通证券,闽发证券,中信证券,申银万国,长江证券,兴业证券,平安证券,大鹏证券,联合证券,华夏证券,北京证券,西南证券,24,26,28,29,29,30,30,31,32,32,35,45,60,华夏证券,西南证券,联合证券,大鹏证券,闽发证券,平安证券,申银万国,天同证券,北京证券,兴业证券,长江证券,中信证券,国通证券,十三家券商营业部平均人数排列,十三家券商营业部最高人数排列,305,720,723,792,802,856,903,1048,1330,1352,1876,3048,3116,联合证券,平安证券,闽发证券,兴业证券,北京证券,长江证券,国通证券,西南证券,大鹏证券,中信证券,天同证券,申银万国,华夏证券,平均：,22.3,人,*,数据来源：,兴业证券的同业调查,39,在明年一季度，根据公司业务发展需要制订人力资源规划,人力资源规划,是指根据公司的发展战略、经营目标以及市场环境的变化，科学地预测、分析公司在未来环境中的人力资源供给和需求状况，计划公司的人力资源管理活动。,人力资源规划的内容,岗位职务规划,岗位职务规划主要解决公司定员定编问题,人员补充规划,根据公司对特殊人才的需要制订招聘计划,满足公司因人才的流动，在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。,人力分配规划等,人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员,培训计划,培训规划是依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员,40,严格招聘流程、严把进人关口,确定人员需求,组织实施招聘,确定新进人员,培训新员工,设定公司总体人才观,确定人员需求,在深度工作分析的基础上，提出合理的人员需求,基于经验和其它信息为需用求部门提供支持,审定人员需求的数量及岗位要求,审定方案合理性,多渠道、多方式组织招聘活动,确保合适的管理人员参与筛选流程,确保,“,推销,”,工作进行得足够充分,面试候选人,需求部门的专业面试、复试,按照要求进行面试筛选,安排面试，管理测试及其他筛选方法,就面试和面试结果交换意见,与新进人员面谈、交流,与新进人员面谈、交流,需求部门专业知识、业务技能培训的再培训,培训新员工,总裁,人力资源,分管领导,需求部门,人力资源部,改进工作步骤,参与人力资源部组织的,招聘活动,流程,角,色,定,位,41,形成一批具有战略规划能力，正确适度授权，推动组织学习与发展，精明强干的领导班子,一批具有全局观念、较强专业管理能力和综合分析能力,又善于创造性执行命令和调动下属积极性的中层管理干部和技术人员,有业务专长,敬业,服从指挥,对局部工作开发具有独创见解的具体工作人员,人员配置是一项长期、复杂、有计划的系统工程,公司不同发展阶段的变化，时间推移的影响,原来胜任工作的人会变得很难胜任,人员配置的职能,知人善任，会用人，使适当的人干适当的工作,培养人,经 营,决 策 层,执 行 层,操 作 层,在,2002,年建立灵活的人员配置机制是当务之急,42,改革目标,建立公平、公开、公正的干部培养、提升、淘汰系统。,在升、降职时以考核结果为主要考虑因素，实行,“,竞争、激励、淘汰,”,机制。,关于公司人员配置的考虑要点,现在状况,1.,提升体系不健全,干部提升缺乏严格考核,干部提升流程不明确,没有干部试用期及考核,2.,淘汰机制有待完善,大部份干部只升不降,淘汰缺乏考核依据，不能充分发挥其积极功能,3.,未建立系统的干部培养体系,干部缺乏轮换,对干部缺乏有系统、有计划的培养,没有建立岗位后备制度,重新设计特点,在总裁办公会决定干部升降职和轮换时，引入干部述职的考核方式，以及挂职使用的方式，降低干部用人风险。,以业绩考核结果和能力水平为基础，建立淘汰机制。,高层领导直接参与制订人才轮换计划，使轮换有计划性并帮助干部发展,建立岗位后备制度增加干部力量，同时进一步向干部提供发展机会,为了提高西南证券干部队伍素质，人员,配置,应提升最优秀的人才，给予他们发展机会，同时淘汰表现差的干部、员工。,43,使最优秀人才到最适合的职位上,淘汰不合格的员工,/,干部,为优秀人才提供空位,对不同职位提供最优秀人选,将优秀人才轮换到公司不同的部门,在市场上建立最好的培养,/,发展人才的声誉,重要职位上的优秀干部招聘最优秀新员工,在每个部门，每个级别上都有最优秀的人才,将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去,淘 汰,轮 换,提 升,建立一支具有高级综合管理,/,技能的干部队伍,淘汰、工作轮换和优秀人才提拔是人员配置的三种重要和相互影响的机制,44,中层干部提升流程,人力资源部和用人部门对现有空缺进行讨论决定是否提升干部,由用人部门拟定,岗位说明书,在在职员工中推荐有潜力的人选,人力资源部整理候选人,KPI,考核资料,由人力资源部命题，并组织综合素质考试,人力资源部,对初选者根据职位和能力要求进行,360,考核,总裁办公会对所有人选进行讨论并决定最后二名初选者,当选干部在新职位上挂职试用,3-6,个月。工资待遇与以前相同、不变,人力资源部、用人部门对试用期作评估决定是否正式提升,下达干部任命文件,对总裁办公会讨论意见反馈回本人和推荐人或其接上级,正式聘用,试用,审批,确定候选人,晋升需求,候选干部向总裁办公会作述职报告,总裁办公会根据考核情况决定最后人选,总裁作最后审批,建议,45,推荐人推荐意见,KPI,业绩考核记录,由人力资源部命题，,并组织综合考试；,人力资源部制定考,核合格标准,考试通过后，报分管理领导审批,人力资源部记录干部情况,对审批通过干部发文,二级部门经理晋升流程,人力资,源部备案,综合素,质考试,推荐拟,提干部,46,淘汰流程,观察后再考核,建立明确目标,用硬性排名方法，根据公司确定的比例（比如：,10%,），找出排名最低的员工,/,干部,分析具体情况,无需进一步行动,转入观察期,根据绩效，工作态度和能力进行分析,有高潜力或原因不清，再给一次机会,因为部门优秀，全体员工合格,调换部门,能力及潜力不适合现部门,降级,/,职,能力不够,立即离开,能力低下、绩效差、品德不好或留下会对公司有负面影响,衡量淘汰执行情况,人力资源部,/,业务单元严格控制比例，比如,3%,将明显不需淘汰个案减去,按总类,%,控制分析人数,发现不合格员工,/,干部,淘汰应从发现不合格员工开始，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。,47,考虑工作要求和个人发展需要进行有效的干部轮换,干部轮换情况评估,决定轮换干部,候选干部,干部要求,原因分析,分析绩效表现,分析绩效不佳的原因,强处、弱处、机会、不利,需要改进工作、经营策略、其它具体工作,岗位要求按重要性排列,能力,经历,其他,在同一岗位任职超过三年*者,从干部档案中筛选,绩效表现,能力,工作经历,个人发展目标,人力资源部将考虑干部名单和岗位需要作详细分析提议候选人,KPI,考核结果,发现未达到目标和绩效不理想的部门,在同一岗位任职超过三年*者,总裁办公会或人力资源部会同相关部门就干部轮换进行讨论决定,人力资源部跟踪轮换效果,*,为避免干部在同一职位过久而丧失动力，除非有特殊原因者，在同一职位超过三年的干部应予轮换*,48,目录,2002,年人力资源管理的基本原则,2002,年的人力资源管理活动,人员配置,人员发展（金笛）,薪酬,福利及劳动关系,2002,年人力资源管理的信息化建设,2002,年的工作计划,KPI,推进工作及考核流程,49,人员发展的概念,是根据企业战略计划的要求并在明确员工发展方向的前提下，在企业内部通过有效途径改善和提高员工的素质和技能状况的实践,。,个人发展档案,个人的能力评估,个人发展目标,公司发展需要,KPI,绩效结果,上级和下级经常沟通,轮岗计划,培训计划,公司岗位后备计划,员工个人发展计划,建立指导人制度*,在员工个人的努力和公司的支持和帮助下，西南证券员工的成长之路可有多种选择,。,*,建立指导人制度还处于探索之中,50,通过,KPI,管理活动的推进，逐步引入指导人制度，以帮助员工更快成长,建议,指导人概念,对员工在思想品德、工作作风、经营与管理技能等方面负有指导、辅导与帮助责任的其高一级管理人员。,指导人内容,帮助领会西南证券企业文化,理解公司经营管理战略与策略,提升综合素质,提高经营管理技能,提高专业技能,帮助改善工作绩效,51,西南证券应建立岗位后备制度，同时后备制度可以进一步提供员工,/,干部发展机会,关键职位,岗位后备,岗位后备分析,关键职位要求,岗位说明书,营业部总经理,候补人员,M,候补人员,N,候补人员,O,分析关键职位应考虑,对公司经营和发展的重要性,人才市场供需情况,失去现职位上干部,/,员工的可能性,包括一些技术性强，对公司经营,/,运作重要的普通员工职位,应加强对,岗位说明书,的建立和维护，使其能体现对关键职位的详尽要求。,各部门,/,分支机构与人力资源部一起，根据职位要求和干部,/,专业人才考核结果，进行分析，挑选岗位后备。同时对他们提出发展方向。,这项工作应与人员轮换、个人发展相结合。,营业部总经理,候补人员,M,候补人员,N,候补人员,O,营业部总经理,候补人员,M,候补人员,N,候补人员,O,已达要求,待提高,需培养,人力资源部负责每年对岗位后备制度执行情况进行分析，确保制度完善。,52,个人发展计划,优秀后备人才评价报告,总结 ： 优点 缺点,绩效评价 ：,能力评价 ：,工作态度评价 ：,指导人代表其管辖范围的干部,指导人由直接分管领导或业务群,/,业务单元一把手担任,这个系统能让总裁办公会成员更好地了解每个后备人才表现,人力资源部对个人发展计划作追踪，并将执行情况向管理委员会汇报,优秀后备人才,个人发展执行情况,后备人才,人力资源部,指导人,总裁办公会,个人发展计划具体方案，改进项目,完成时间,完成质量,需要参加培训项目,完成 时间,完成质量,总裁办公会作评估 报告，明确指出优、缺点和能力,/,工作态度强弱点,根据总裁办公会指定方向， 指导人和后备人才本人制定具体个人发展计划和改进方案,举例说明,53,提供发展机会，帮助后备干部尽快成长,安排干部转换，提供不同部门工作机会，培养,“,总经理经验,”,观察在不同部门工作表现,培 养 机 会,提供两倍于同级的培训时间,安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训,如有可能，他们可以参加更为高级的培训,培 训,安排职位至少高于重点培养人才两级的干部作为指导人,指导人每年至少与重点培养人才进行二次个人发展计划的讨论,指 导,/,辅 导,拉开与同级别同事薪金,/,奖金差距,根据公司薪酬改革情况，可以给予长期激励，比如公司为其提供购房帮助。,薪 金,/,奖 金,总裁办公会直接领导，人力资源部统筹安排,54,2001,年公司培训状况,目前公司培训现状,尚未建立起较完整的培训体系,没有形成较完整的培训模式,没有专职培训人员,培训的随意性较强,培训结构性不明鲜,培训系统性不够,培训前瞻性不足,各部门培训资源没有实现共享,客观原因：我们还很年轻，公司刚刚成立两年，需要在发展中完善！,2001,年人力资源部组织的培训,证券从业资格考试辅导培训，邀请上海财经大学证券期货学院的老师进行面授，并在公司内部网上开展了培训,参与组织了证券公司内部控制制度培训,组织公司本部员工观看了管理大片,A,管理模式,组织新员工入司培训,组织营业部负责人参加证券业协会举办的培训班,组织证券投资部和投资理财部进行工作方法培训,55,根据各部门工作计划制订,2002,年培训计划,管理者培训和员工培训相结合,专业培训和学位培训相结合,业务培训和管理培训相结合,2002年,培训模式,内部培训和外部培训相结合,境内培训和境外培训相结合,短期培训与中长期培训相结合,一、公司高、中层干部培训计划,八、辅助性培训计划,四、,2002,年新员工入司培训计划,二、基层干部培训计划,六、学位培训计划,五、从业资格培训计划,三、公司普通职工培训计划,七、,KPI,考核体系后续培训计划,56,培训流程,按照培训计划，向拟培训对象进访谈或问卷调查，或者通过将接受培训的对象的周围群体间接、侧面了解培训需求；,在培训需要的基础上确定培训内容；,从公司的角度出发，根据培训需求确定将要达到目的，也初步拟定培训考核方案；,调查培训需求,设计培训方案,实施培训,培训考核及总结,根据培训需求，在公司的人力、财力和物力的允许范围拟定方案；,确定受训对象、培训时间、授课人、培训场地、培训教材、培训方式、培训器材等；,分别从授课人、受训人、材料、设备、场地、餐饮、交通、通信、管理、住宿等方面对培训费用进行预算；,培训效果跟踪,人力发展部培训人员全程参加培训，记录培训情况，进行录音录像；,要求其他部门做好配合工作；,设计完成培训考核表，分别对授课人及受训人进行评分考核；,由受课人和授训人对培训提供建议；,将培训过程中产生的录像、录音、文字等资料进行整理，录像、录音资料需刻录成光盘保存，以便进行网上远程教学；,从培训情况、存在问题、改进建议三个方面进行总结；,通过培训效果的跟踪来判断是否真正达到了培训目的，测算培训为公司带来的实际经济效益，从而评估培训的价值，为今后开展其他培训提供参照；,57,培训费用预决算,直接成本,外聘授课人授课费,参加培训人员餐饮费及住宿费,参加培训人员交通费,培训租用场地费用,培训资料费用,其他费用,小计,间接成本,公司内培训人员工资及福利,受训员工工资及福利,培训组织管理人员工资及福利,其他费用,小计,培训费用总