医院企业文化--战略导入

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,GO,，,GO,，,GO,！,UNTIL GET WHERE YOU WANT,！,2,课程结构,医院文化与战略,组织愿景,医院使命,医院目标,医院价值观,企业文化,3,企业文化与战略,决策技能与方法,角色认知与态度,管理技能与方法,角色认知与态度,操作技能与方法,角色认知与态度,经营理念,管理理念,作业理念,角色愿景,岗位目标,部门愿景,部门目标,组织愿景,组织目标,制定战略,制定战术,执行战术,决策者,管理者,操作者,战略管理,企业文化,医院,部门,员工,4,扩大规模、创新,方法，达成目标,流程再造的方法,弹性工作时间法,各种腔镜,效率提高,经营创新,管理创新,操作创新,保证质量时,提高效率,提高标准化,与流程化,创新思维的,市场领导者,差异化战略,部门创新,关键点,执行,部门战术,决策者,管理者,操作者,战略管理,企业文化,医院,部门,员工,企业文化与战略,5,组织愿景,Vision,：我们将成为什么？,6,近年来，,“愿景”这一概念越来越成为企业战略中的一个核心概念。,无论在国外还是国内，许多公司在经历了几次大的全球经济浪潮冲击后，在面临越来越严重的全球竞争压力下，开始愈来愈重视对企业进行整体性、全局性、永续性的审视和变革。这种重视，不仅表现在对企业战略的已经普遍性的重视和应用上，而且表现在对企业愿景、带领企业通往未来的商业模式等的关注上。,对他们而言，企业竞争不仅仅是目前面临的市场竞争，而且是对企业发展和未来定位的竞争，也可以说，“竞争”这个概念，在今天已经超出了“现实”的作用范围，被提前“贴现”了。,我们的企业家们，不仅精通于运作和使用“未来的价值”，而且开始准备和操练一场“未来的竞争,”。,7,简单地说，就是一种描述组织目的、使命和未来理想状态的,浓缩的“企业蓝图,”。她虽然不可能对组织所追求的经营形态和组织体制进行系统而详细的描述和设计，但却可以为在“黑暗”中探索的企业送来一束“光明”，为企业确定一种虽然是萌芽时期但却“健康”的未来组织形态，为企业战略确定某些重要的开端和主要的方向，集中企业决策中的某些,关键的意图和思路,，从而可以引导企业战略沿着一条正确的“,路线”,不断前进。,愿景：,8,什么是愿景？,愿景是在人们心中一股令人深受感召的力量，开始时可能只是一个想法，然而一旦发展并获得一个群体的支持时，就不再是个抽象的东西，人们把它看作是具体存在的。总之，愿景是发自内心的意愿,企业的愿景是产生目标的根本理由，目标是企业的经营趋向。,9,这个概念上的了解，帮助化解最初成员对共同愿景的恐惧；因为他们平日多是在价值观和原则上进行沟通，很少讨论愿景，现透过“愿景系统”的学习，了解到价值观、原则等原来是愿景的重要元素，可以支持他们不太清晰的愿景；,建立了一种有效的共同语言：在坊间，对愿景、价值观、使命等有很多不同的诠译，但这些定义多是非常模糊和混乱；因此定义上的沟通是一项高杠杆的工作，为日后的沟通作好重要的准备。,理念,价值观,使命,战略,10,愿景,愿景描绘的是一种可能性，一个未来,她回答了“我们往哪走？”的问题,她展示了企业未来有多大多强,愿景展现一个明确的，我们应该专注的方向,愿景的陈述应该具有鼓舞人心的力量,愿景应该是所有参与者的心声的表达,11,创造一个把使命与患者和员工需求相结合的愿景,使命、愿景、价值观,我们的目标是什么？什么对我们最重要？我们彼此间如何合作？,什么是我们的工作方向？如何达到？,实现企业目标的同时设计好员工职业生涯规划,12,案例：,企业愿景：,1,、麦当劳的愿景：控制全球食品服务业,2,、柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务,3,、索尼公司的愿景（使命）：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会,Dream In Sony,4,、微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；,5,、福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭,；,13,华侨城集团,* 企业愿景：华侨城集团是企业家创新的舞台，是明星企业的孵化器，是创业者梦想成真的家园，是具有高成长性和鲜明文化个性的国际化企业。 * 企业使命：华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。* 企业宗旨,(,具体企业愿景,),：致力于顾客利益的最大化；致力于所有者权益的充分实现；致力于与员工共同成长；致力于为社会作出贡献。,14,金地,* 企业愿景：,以品质提升价值，做中国最受信赖的地产企业以卓越的品质提升产品价值、员工价值和企业价值，从而赢得社会的信赖，既是我们坚守的信条，也是我们事业的目标。卓越的品质，不仅仅是地产作品的优异质量，还包括到位的服务、高尚的生活品位。我们为员工提供实现自我价值的舞台，对客户信守承诺，为股东提供稳定持续的投资回报，对社会尽职尽责。,* 企业使命：,创造生活新空间我们通过提供高品质、高附加值的地产作品、高质量的服务，为顾客创造新的生活空间；我们通过与员工的共同发展，为员工创造新的成长空间；我们通过理性的经营、持续的增长，为股东创造新的赢利空间；我们通过贡献物质财富和精神财富，为社会创造新的城市空间。,15,某省博爱医院愿景：,不断追求运营模式国际化与社会效益最大化，,培育高品质与高品位的百年博爱。,博爱愿景是全体“博爱人”共同向往的远景目标和美好理想，即“高品质、高品位的百年博爱”。,不断追求运营模式国际化与社会效益最大化则是实现博爱愿景的基本途径。高品质与高品位标明了“博爱”至高的品德、质量、水准和档次。“博爱愿景”是“博爱”和“博爱人”的远景期盼和发展原动力，,“博爱”的三大使命,是实现愿景过程中的具体实践,。,16,成都军区机关医院的愿景,医院愿景,建设一所集预防、保健、医疗、康复、科研、教学六位一体的，具有鲜明专科特色的综合性医院。,为顾客提供卓越的医疗健康服务，打造最可信赖的医院品牌。,建设具有时代精神、团队精神的发展型、学习型医院；营造和谐、进取的医院文化；员工的物质与精神需求得到最大限度地满足。,17,GAME,：,Shared Vision,共同远景（愿景）描诉,18,课堂作业一,（课堂活动、头脑风暴）,题目：,我心中的医院,愿景,作业内容：,请想出并描述在你心目中我院的愿景和我科的未来愿景是什么？,作业要求：,头脑风暴法（第一步）,小组讨论（第二步）,写出来并发表。,19,医院使命,20,三个石匠的故事：使命的重要性,A story: the importance of mission,21,企业使命定位,患者的期待（市场化运作的企业）,上级组织期待（事业单位）,内部顾客期待（员工期待）,管理者期待,使命即最核心的可以均衡各方利益的信念,企业的境界是上升到某种状态,（自己给自己做蛋糕，别人无法分食；即创新之路。避免竞争；或达到某种企业至高状态，使其他企业无法与之竞争。撵不上；无能力追赶）,22,企业使命要求,1,对内统一员工价值观，人人认同，并作为行为的最基本准则,2,对外与其他单位区别，形成本单位个性化的核心理念,3,与本单位的其他理念形成和谐关系,4,与本单位的战略定位、远景规划、资源能力相谐调（一个想振兴中国的乞丐、一个想济世众生的县官,）,23,Motorola,之使命,Motorola,致力于以出色的质量、合理的价格向用户提供产品和服务，获取足够的利润以适应企业发展，并向我们的员工和股东提供实现其个人合理目标的机会。,24,联想的使命,-,四为,即：,为客户：,联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；,为员工：,创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；,为股东：,回报股东长远利益。未来的联想将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想,；,为社会：,服务社会文明进步。,25,成都军区机关医院的使命,医院使命,关爱生命，救死扶伤；,立足部队，服务社会；,自我实现，共创辉煌。,26,成都军区机关医院的核心价值观,医院核心价值观,诚信为本、求实创新、关爱无限。,27,个人使命定位,使命,=,多方期待的结合体,企业使命,=,利益相关者期待的结合体,针对社会期待、领导的期待、外部客户期待,自我期待、团队期待、家庭期待,满足了别人的期待，就实现了自我最大的价值；价值最大的人就是被更多的人需求的人,满足需求,=,价值感；如果你活着没人需要，就没价值,所以说：个人的信仰、价值观可能超越于个人的能力，在决定个人的职业标准,28,案例,-,阿托搬家中心的使命与行为,日本著名女企业家寺田千代成立搬家公司：,使命定位为“为用户提供以搬家为中心的综合性服务”,行为：,1,公司的名字以“阿”开头，在电话号码簿上列在首位,2,选择,0123,作为公司业务号码，可以使人过目不忘,3,愉快的搬家旅行：设计专车分前后两部分，前半部分是上下二层，一层驾驶室，二层是,6,个人的客厅，有沙发、电视、婴儿床、冰箱、游戏机、组合音响等。汽车后半部分为超大型车厢，可将一般顾客的家一次搬完。且车厢全封闭，安全、不丢东西、路人又看不见。,29,续,车有一个诱人的美妙的名字：,21,世纪的梦,顾客搬家时要处理的相关的事也代办。,如室内设计、装修和陈设、室外环境的清扫和消毒，废旧物品的处理，迁移户籍、变更电话、改变报刊投递、更改水电供应、中小学生转学等。,搬家给左邻右舍带来不便，往往要买些糕点面条等以示歉意，她们也代买。,总之，搬家相关的服务有,300,多项。,1977,年,6,月作为股份公司成立的阿托公司现有几十家分公司，东南亚和美国也使用她的搬家技术专利。,30,课堂作业一,（课堂活动、头脑风暴）,题目：,我心中的医院,使命,作业内容：,请描述我院的使命是什么？科室的使命是什么？,作业要求：,头脑风暴法（每人最少写一条）,小组讨论,写出来并发表。,31,医院目标,32,组织分析：组织愿景与目标,组织愿景：,未来本组织将发展成什么样子？,是否清晰？,是否具有激励性？,组织目标：,本组织长期目标是？,本组织短期目标是？,本组织年度目标是？,本组织月度目标是？,33,建立目标体系：,将医院的战略展望转,换成医院要达到的具体业绩标准。,使得医院的进展有一个可以测度的标准。成功的管理者建立的医院业绩目标往往需要执行者付出艰辛的努力。达到大胆的、积极进取的业绩目标所带来的挑战往往会促使医院变得更加富于创造力，更加迫切地改善和提高医院的财务业绩和市场位置，在采取行动时目标更加明确、精力更加集中。,34,各层次目标分析,analysis goals,三层次的目标之内在关联度,the relevant relationship among 3 level goals,分析是否符合标准,Analysis if up to snuff: SMART,Specific,明确的,Measurable,可测量的,Achievable,可完成的,Relevant,相关的,Timed,有时间限的,医院目标,Company goals,岗位目标,Position goals,科室目标,Department goals,35,我们必须搞清愿景和目标的区别：,愿景是关乎组织宗旨、使命和价值观的趋向。,目标是愿景引起的一定时空范围的任务。,因此，任何没有条件和措施的目标都不是真正意义上的目标，是无矢之的。,36,战略目标,总目标,；,一般用几十字的篇幅高度概括企业拟达到的目标。,举例：,-,到,2005,年，成为以高级公寓开发建设和管理为特色的托拉斯组织。,(,房地产开发公司,),-,到,2000,年，建成具有雄厚实力、市场竞争力，以建筑为特色，产业结构纵向一体化经营，有较大社会知名度和良好公共关系的全国性公司。,(,建筑公司,),37,-,在,21,世纪韧成为世界知名的跨国公司，成为上海经济发展的支柱企业集团之一，成为在几个主要领域具有相当的市场占有率，以金融资本为核心，以商贸资本为依托，以房地产为支柱，以高科技为支持的现代化、多元化、国际化的跨国公司。,(,房地产集团,),-90,年代努力成为一个以实业为基础、以金融为后盾，重视科技先导，大力拓展内外贸易，实施多元经营的国际化、多元化、财团化的大型集团。,(,化学建材公司,),-,在,21,世纪初形成以房地产、商贸服务、投资金融等第三产业为支柱的产业新格局，建成世界第一流的、现代化、国际化的大型跨国公司。,(,浦东,开发区开发公司,),38,-,到,2000,年，销售产值达到,亿元，创建,个,亿以上的分公司和子公司，培育,个年销售额达,亿元的综合性大商社，出口产值达到,亿元，把公司建成全国第一、远东一流、世界前,20,位的医药大集团。,(,医药管理局改制为公司,),-,经过,2,至,3,年努力，使建材,(,公司,),总公司成为产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的国有经营型控股公司。销售额与净资产翻一番。在此基础上，再经过若干年的努力，把总公司培育成为以金融为背景、以贸易为龙头、以实业为基础、以房产开发为依托，面向国际国内两个市场，实行一业为主、多元经营的持大型集团之一。,(,建材局改制为公司,),39,-,到,2010,年，建成以钢铁业为主、多元产业共同发展的大型跨国经营的集团，实现销售额,150,亿美元，脐身于世界,500,强之列。,(,宝钢集团,),-,依托贸易、背靠金融、兴办实业、多方位发展，立足,地。面向全国，走向世界、建成现代化、国际化的大型综合商社。,(,市物资公司,),-,企业根据现实与可能的结合，在预测宏观、中观环境变化和本企业现有基础以及优势、劣势基础上，参照其他企业目标，提出自己的发展目标。,40,目标体系,将总目标细化为一系列定性或定量的指标，并组成公司目标体系。,-,企业贡献目标,业务收入利润,床位使用率和周转率,服务和质量成本与损耗,41,-,技术开发与进步目标,技术改造与引进新技术,设备,信息技术,-,建设目标,扩大企业规模 企业核心能力,扩大市场份额 固定资产投资,环境改造,42,-,经营管理目标,扩大资金来源 组织变革,销售网络 创立名牌,公共关系 改进服务和质量,管理方法手段,人力资源,医疗安全与质量 医疗投诉和纠纷,客户满意度,-,员工福利与社会责任目标,员工培训成长、发展空间工资与福利,由此可见，企业目标具有多样性。追求最大利润并不是企业唯一目标，企业内外不同利益部门向企业提出各自的要求，最终企业高层要在这些目标间平衡。,43,在目标制定时，除了描述性的定性分析和陈述，还应该具备具体的定量指标。按照平衡记分卡的要求，医院目标需要涵盖以下几方面：,财务目标,：包括营业额、利润、利润率、成本、床位使用率、床位平均住院天数,客户层面：,顾客满意度、门诊投诉率、住院投诉率、医疗事故发生率,员工成长：,中高层干部管理技能受训率、员工技术受训率（含学历升级、进修、短训及有学分的学术活动）、学科带头人、专家、技术骨干人数、职业生涯规划率、员工奖金增长率,学习与创新：,新技术引进与创新、服务与医疗流程再造、科室制度完善、学习型组织建立,其他,：如政治建设、安全稳定、医德医风等,44,在目标制定时，除了描述性的定性分析和陈述，还应该具备具体的定量指标。按照平衡记分卡的要求，医院目标需要涵盖以下几方面：,财务目标,：包括营业额、利润、利润率、成本、床位使用率、床位平均住院天数,客户层面：,顾客满意度、门诊投诉率、住院投诉率、医疗事故发生率,员工成长：,中高层干部管理技能受训率、员工技术受训率（含学历升级、进修、短训及有学分的学术活动）、学科带头人、专家、技术骨干人数、职业生涯规划率、员工奖金增长率,学习与创新：,新技术引进与创新、服务与医疗流程再造、科室制度完善、学习型组织建立,其他,：如政治建设、安全稳定、医德医风等,45,课堂作业一,（课堂活动、头脑风暴）,题目：,我心中的医院,目标,作业内容：,1.,结合科室愿景和本科室标杆，请制定本科室未来一年的目标（营业额、利润、员工成长目标、顾客满意度目标和内部管理营运创新目标是什么？）,2.,作业要求：,小组讨论,写出来并发表。,必须是有效目标。,写出理由和依据。,46,企业文化概念,中欧国际工商管理学院的观点,企业文化是企业经营与管理的元认知与整合者（力）,企业文化：,凝聚整个组织实现共同目标的一套准则和价值观,企业文化支持企业经营战略的实现；企业文化尤其在规章制度所规定之外发挥效能,特点：,提供监督、整合、赋予信念的力量,企业文化之核心即企业使命产生的价值观,企业文化的价值即在于形成一种强大的整合力，整合每个进入这个系统的新人、新资源、新机会。,47,企业文化的构成要素与类型,要素：,1,、一般特征,2,、命运共同体价值观,3,、经营理念,4,、情报收集与沟通特点,5,、团队特点,6,、组织忠诚度,7,、工作动机与责任感,8,、业绩与品质,类型：,1,、有活力的,2,、追随独裁者而有活力的,3,、官僚的,4,、僵化的,5,、追随独裁者而僵化的,48,3.4,Materialism,Regulated,society,Value concept,理念层,制度层,物质层,企业文化：,49,中国学者之,-,精神文化,文化由内到外同心圆构成：精神文化、行为文化、物质文化,精神文化起核心作用，通过制度与行为文化对员工产生的影响，以此来增强企业的凝聚力，促进企业生产经营的发展。,企业的精神文化主要包括：企业精神、企业理念、企业道德、企业目标等价值观。说得再白一点，就是企业界的领导层告诉员工，在企业中什么是提倡的，什么是反对的。,为此需要 ：,1,、把企业的价值观准确地表述出来,2,、把这些价值观贯彻在医院的诊疗服务、管理、经营中去。,EXP,：海尔激活休克鱼,-,兼并运动中第一个派过去的部门不是财务部，而是企业文化部。即通过企业文化与管理模式激活休克鱼。,50,行为文化与制度文化,即,在企业规章制度与员工行为规范中所表现出的由核心价值观所决定的文化倾向,。 是企业的生产、经营等集体行为和员工个人行为反映的文化特征。重点表现为风格上的差异，但也往往由素质的差异相交融。,文化的差异导致行为上的差异,不同行为文化不同结局,51,物 质 文 化,企业的物质文化包括企业的各种物质设施中所蕴含的文化价值及企业产品中的文化。,从企业,VI,识别中可以系统化地了解企业的物质文化。,如企业建筑：,企业人员形象系列包装物：,企业办公形象系列物品：,其他：交通工具,52,结构层 次,表层文化,深层文化,中层文化,企业文化,构成要 素,企业视觉系统,企业理念系统,企业行为系统,顾 客,企 业,表现形态,物质文化,工作场所,办公设备,建筑设计,社区环境,生活环境,广告文化整体产品文化,营销文化,物质设施,产品文化,制度文化,管理制度,企业组织结构,行为文化,集体行为,个人行为,精神文化,企业价值观,企业精神,企业理念,企业道德,企业目标,53,美国：,GE,通用电器公司,美国：,MARY KAY,玫琳凯公司,日本：,Panasonic,松下电器公司,中国：,Haier,海尔集团公司,深入了解四个品牌公司的企业文化的作用与影响,54,GE,的历史可以追溯到,1878,年托马斯,A.,爱迪生创建的爱迪生电气照明公司。,1892,年,爱迪生 通用电气公司和汤姆森休斯顿电气公司合并 ，创立通用电气公司。,GE,是道琼斯工业指数自,1896,年设立以来唯一一家仍在工业指数榜上的公司。,CASE1,：,GE,55,今日,GE,GE,在世界各地,100,多个国家开展业务，其中包括在,26,个国家运作的,270,家生产厂。,GE,全球的员工有,34,万人，其中,14.3,万人在美国工作。,GE,的境外收入逐年上升，,1999,年美国以外的收入 占总收入的,41,，达,439,亿美元。,杰克,韦尔奇,自,1981,年以来一直担任董事长兼首席执行官。,56,GE,公司排名,世界最受推崇的公司 ,财富,杂志, 世界上最受尊敬的公司 ,金融时报,美国最大财富创造者 ,财富,杂志, 第一位 ,福布斯,杂志世界超级,100,家公司, 第一位 ,商业周刊,最大,1000,家, 第五位 ,财富,杂志,500,家公司。,如单独排名，,GE,有九个业务集团可名列,财富,杂志最大,500,家公司,57,通用电气在中国,通用电气在中国有悠久的历史，通用电气（中国）有限公司是,GE,在中国开展项目的投资者，并为,GE,在中国的合资企业和分支机构提供服务，包括货币管理、市场营销、采购和售后服务等。,通用电气（中国）有限公司在行政上代表,GE,公司的利益，负责向,GE,公司的各行业提供辅助服务和建议；支持管理人员培训计划，积极为中国客户及合作伙伴培养管理人才；,除此以外通用电气（中国）有限公司还负责为,GE,公司在迅速发展的国际市场上开拓销路和开发商业资源，以期最大限度地利用各种激动人心的商业机会。迄今为止，,GE,所有的业务集团都已在中国开展业务。,GE,在中国建立了二十家办事处和近三十家合资或独资企业，总投资超过,15,亿美元。,58,GE,价值观之一,全体,GE,员工,永远保持坚定的诚信,以极大的热情全力以赴地推动客户成功,视“六个西格玛”质量为生命,确保客户永远是其第一受益者,并用质量去推动增长,坚持完美，决不容忍官僚作风,无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源,重视全球智力资本及其提供者,建立多元化队伍去充分利用它,59,GE,价值观之二,视变革为可以带来增长的机会，例如“电子商务”,确立一个明确、简单和以客户为核心的目标,并不断更新和完善它的实施,建一个“挑战极限”、振奋、不拘礼节和信任的环境,嘉奖进步,颂扬成果,展示,永远保持对客户有感染力的热情,GE,领导才能所要求的四个方面,(4-Es),，具有迎接并应对变化速度的个人,活力,有能力创造一个氛围以,激励,他人,面对艰境勇于作出果断决定的,锋芒,及始终如一,执行,的能力,60,GE,价值观,GE,永远推崇三个传统,坚持诚信,注重业绩,渴望变革,以及,.,-,对客户充满热忱,以客户的成功衡量我们的成功,永远坚持六个西格玛质量标准和创新精神,-,褒奖德才兼备，培养精英人才,为全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想,-,增长为本，放眼世界,在全球发展人才，开发市场，拓展业务,61,-,珍视每个员工,每个创意,尊重个人，珍视每个员工的贡献,-,主动出击,利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物,绝不允许规模成为障碍,-,不懈追求更快、更好,利用数据时代的优势加速我们的成功、建设一个更迅捷和更灵敏的,GE,-,让,GE,领导者精神发扬光大,对不断学习和分享创意充满热忱,决意在任何环境下实现目标,有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍,关注公司、客户及社区，与世界息息相联,62,GE,与新飞的磨合,-,价值观的冲突,1,、产品标准的差异：,冰箱门体：对角线差,2MM/,箱体宽度误差,2MM/,测量,6,个点,/,门左侧比右侧高,1.5MM,冰箱外壳静电喷粉：黑色冰箱，二次，,30%,废品,4.5,个西格玛,结果：每天,600,台，第一天合格,3,台；第二天,20,台；一星期后从,3000,台中挑出了,200,台。,2,、观念差异：,外观漂亮否：,GE,认为无所谓,电器安全和制冷：,GE,很重视；螺帽会被孩子误食、尖角有隐含危险；,箱体清洁：清洁膏、酒精,-,牙膏；,外包装的塑料袋：打二个孔，防止孩子误入不透气闷死,3,、过程管理与数据管理,要求零件供应商的认可必须通过,GE,检查,要求很多过程数据，如装箱清单、所有配件的价格、零件的认证等,怀疑与抵触,GE,，最后认同,GE,，因为他们早已做到了,4,、最终质量标准,：,100,万台不合格品不能超过,3.4,台，,6,个西格玛,开始以软合同条款的方式签约，目的在于促进新飞不断全员进步,63,揭露, GE,人性化的,CEO,最优秀的企业文化，实质上是最人性化的企业文化。在这样一种企业文化里，个人的价值观最容易与企业的价值观完美地融合在一起。,64,玫琳凯公司企业文化,宗旨：,丰富女性人生,精神：,乐施,黄金法则：,你愿意别人怎样待你，你也要怎样待别人,优先次序：,信念第一、家庭第二、事业第三,成功八步：,入门易、成长快,65,66,宗旨,每一个女人都追求自我价值的实现，在玫琳凯公司，女人找到了她最需要的自信、自尊、自立,乐施精神,互助互爱和借力共享,组织内：寄生,组织外：每个人的心理力量来源,67,成功九步,合格美容顾问,资深美容顾问,明星顾问,红外套,准督导,督导,资深督导：资深业务顾问,执行督导：执行业务顾问,首席督导：首席业务顾问,总体晋升的态势：初级极易，成长极快；越高条件越高，但人不觉得难，已经具备充分的信心。,让女人一生刻骨铭心的典礼,68,价值观：,P&L,：人（,People,）和爱（,Love,）,从开办公司时，玫琳凯公司将如何待人看得比公司的利益和损失更为重要。,如果以诚待人，他们的工作效率会更高，那么利益就接踵而来。同样，如果对员工滥职权，他们的工作能力和积极性就发挥不出来，这种副作用会直接带到工作中，蒙受损失的是公司。,经商的动机是帮助妇女们，为她们提供一个建立更好生活的机会。玫琳凯公司为那些想要取得成功的女士们提供了优质的化妆品，良好的教育，成功的勇气和动力。,69,方法之一：激励与认可,小小的礼物，大大的认可。,小礼物：,玫琳凯别针,大认可：,红外套典礼、督导就职典礼,每个人都希望能得到他人的正确评价，如果你评价个人，不要暗地里，要当面讲。要善于发现别人的微小成绩，及时认可出来，她会加倍地努力工作，因为她们很喜欢别人对他们工作的赏识和肯定。,激励可以是掌声、可以是拥抱。,每年三次的全国性会议，事业发展会、领袖会议和研讨会，各地的优秀业务人员云集总部，做的好的人都有登上舞台的机会，得到大家的掌声认可。,70,大黄蜂钻石别针，象征着玫琳凯女性勤奋，努力，勇于进取的精神。每年的研讨会，公司为美容顾问设立了一座绚丽的认可舞台，让美容顾问尽情表现她成功自信的风采,。,71,72,73,区域业绩成就奖,74,75,76,77,女性需要被认可，无论在家中还是在社会上，玫琳凯就是以赞美和鼓励助人成功。玫琳凯公司每年向美容顾问和经销商发放的奖金总额高达,3,千,8,百万美元，包括名车，竞赛奖金和各种奖励。,公司为美容顾问设立的多种奖励办法中，最著名的就是象征成功的“粉红色的轿车”计划。至今已有价值一亿多美元的一万多辆这样的车辆，行驶在世界各地。在中国，已有,14,名玫琳凯优秀的首席经销商获得象征着事业成功的粉红色轿车。从今年开始，全新的“经销商粉红色轿车计划”已经推出，让更多的,玫琳凯,经销商成为成为飞驰一族。,78,*,尊重他人,受到尊重，这是每个员工应有的权力，与地位无关。在玫琳凯，大家都称呼名字，从来不用职位称呼，就是对大中国区的总裁，我们在办公室也直接称呼,Paul,从来没人称呼麦总的。在分公司你几乎看不出有什么职位上的差别，收银员与城市经理的可以平等地交换意见。大家彼此尊重，知道各自的责任。,三明治式的批评，批评总是夹在两层厚厚的表扬中。,79,*,以身作则,业务顾问一定要从基层的美容顾问中选拔，就是做为管理人员的公司经理也必须真正地做一段时间的美容顾问，而且要做地出色，成为各项技能的专家，真正是团队行为上的楷模。,要求美容顾问做的事，业务顾问首先要做到。,80,玫琳凯文化由人传递,文,化,做人,做事,身,体,力,行,道德,诚实、正直,、公平、守规,意志,相信、坚持,、追求卓越,行动,销售、推荐,、教练,领导者和管理者首先是玫琳凯文化的楷模；用行为演绎文化，并体现到每一项日常生活和工作中,81,松下之魂,贯彻产业人应尽之责 力图社会生活之改善和提高 为世界文化之发展作出贡献 这是创业者松下幸之助制定的纲领 此纲领作为松下电器的指导思想 今后亦将为松下电器的发展指明方向,82,松下电器（中国）有限公司的七精神,产业报国之精神 光明正大之精神 团结一致之精神 奋发向上之精神 礼貌谦让之精神 改革发展之精神 服务奉献之精神,83,经营思想,1,、推动科、工、贸一体的综合服务体制，为振兴中国产业作出贡献。,2,、努力做到能使顾客得到真正的满意、彻底实现“顾客第一”。,3,、融开发、生产、销售、服务于一体，具备真正的国际竞争力。,4,、最大限度地发挥个人的能力，形成坚强的集体；充满朝气，拥有“创造与挑战”精神的企业风格。,84,张瑞敏总裁在南京大学演讲时，对企业的精神文化的概念：,“我认为，企业精神文化就是一种企业的价值观，我们海尔的企业文化就是营造一种氛围，这个氛围是指，把个人奋斗同企业发展结合起来，你在实现个人价值观的同时，也实现了企业界的价值观。”,永远战战兢兢，永远如履薄冰！,85,企业成长理念,1,、只要找到路，就不怕路远,-,品牌资产,2,、联合舰队,-,海尔是海,3,、海尔必须成为狼,4,、挑战新经济,5,、三阶段成长战略：,品牌化、多元化、国际化,86,其他理念,1,、质量理念：零缺陷,2,、人才理念：赛马不相马,3,、创新理念：源头论,4,、内部营销：市场链,5,、服务理念：创新服务,87,海尔文化的核心是创新,以观念创新为先导,以战略创新为基础,以组织创新为保障,以技术创新为手段,以市场创新为目标,海尔核心价值观,88,例：海尔的价值观,迅速反应马上行动以秒为单位,要以中国为立足点向世界辐射发展；与市场同步发展的速度要以秒为单位,89,海尔发展战略创新的三个阶段, TQM,（全面质量管理,):,名牌战略阶段 ,OEC(,日事日毕日清日高,):,多元化战略阶段 ,SST(,索酬、索赔、跳闸,):,国际化战略阶段,90,阶段性发展重点海尔,2003,、,2004,年重点,三者虽然都指向用户，但三者之间是递进的关系。,速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。,创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。,每个人都成为“,SBU”,，就会创造用户的忠诚度。,速度、创新、,SBU,91,92,日本学者的观点,企业文化的含义：,企业文化就是所谓社风、公司风气、企业形态、企业气质、企业精神等的总称。企业文化不是既定的组织与制度，而是成员信仰的价值观及行为模式。,如果企业置文化于不顾，就会逐渐官僚化、停滞化。同时，如果企业文化与新策略或成员的新期望无法一致时，企业就会无法维持活力，就有必要改造企业文化了。,93,企业文化与品牌的关系,企业形象系统,CIS,MI,：理念,BI,：行为,VI,：视觉,品牌企业,产品品牌,服务品牌,94,海尔文化理念：,海尔的核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；海尔售后服务理念：用户永远是对的；海尔出口理念：先难后易；海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；海尔技改理念：先有市场、再建工厂；海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活；海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准；海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；,95,文以化人的过程：,人的行为规范形成的几个心理过程,本能的、儿童的、原始的、自私的行为,自我的、规范的、被动的、现实的行为,超我的、自律的、主动的、高尚的行为,领导风格与文化倾向：,适合的是最好的；最好的不一定适合。,强制性、民主性、参与性、合作性,96,从麦肯锡的视角看,7,S,框架,结构,战略,技能,人员,风格,体系,最高目标,（企业文化）,97,促成文化发展的七要素,1,战略：是公司旨在竞争中提高其地位的方法,2,体系：如交流、报酬、招聘、晋升、福利,3,风格：指管理风格,4,人员：指人员的类型及其对待他们的方式,5,技能：指企业的主要特性及能力,6,结构：指企业的组织结构,7,最高目标：指企业文化,98,企业文化建设操作流程,现状,目标,差距,制定策略,界定关键成功要素,时间线管理实施过程,99,课堂作业一,（课堂活动、头脑风暴）,题目：,我心中的医院,价值观,作业内容：,1.,请归纳医院的价值观（每人最少写一条）,2,你,(,小组,),对现在医院的价值观认同吗？,3,请回想自己以前遵循的价值观（经营管理、,创新、服务、产品、质量,）。,4,你有哪些与企业冲突的和不一致价值观？,5,你认为你有哪些价值观需要修正？,作业要求：,小组讨论。,u,写出来并发表。,u,写明理由和依据。,100,企业文化能帮助什么？,魔鬼辞典：,（企业文化象人体的什么？ ）企业文化在企业中象什么？,小组成果发布：,101,THE END,鲁迅精神：热风,愿中国青年,能做事的做事，能发声的发声。有一分热，发一分光，就令萤火一般，也可以在黑暗里发一点光，不必等候炬火。此后如竟没有炬火：我便是唯一的光。,102,