修炼执行智慧教材

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,天道酬勤,修炼执行智慧,丁 兰,Email:,2024/9/20,主题,认识执行力,模块,1,模块,2,构筑执行环境,模块,3,点燃执行智慧,模块,4,提升执行,能力,有效沟通，提升员工执行力,2024/9/20,驱动执行力,的因素是什么？,组织执行力,的关键是什么？,2,个关键问题,2024/9/20,为什么管人的和被管的人都很郁闷,从上往下看,高层很孤独,中层很盲目,基层很麻木,从下往上看,高层很无理,中层很无助,基层很无辜,2024/9/20,5,执行系统,10,大通病,领导交代的任务，不能按期、按质量完成，打折扣,部门之间不配合，导致任务很难执行,2,推卸责任，找借口,3,干部没有工作激情、没有上进心，不够主动,制度一大堆，但执行虎头蛇尾，流于形式,4,5,1,2024/9/20,6,员工思维僵化，不求上进，产生内耗,6,人员流动性太大，导致执行出问题,7,领导和下属、部门和部门之间缺乏有效的沟通,8,交期延误，质量经常出问题,9,成本高，浪费多，人员生产效率低,10,执行系统,10,大通病,2024/9/20,找准问题：一线藕丝牵大象问题失准：千斤大锤砸苍蝇,总经理,部门经理,主管,一级动力,核动力,二级动力,三级动力,被驱动,董事长,普通文职人员,员工,2024/9/20,强将手下无弱兵,员工是领导者的镜子，是领导力的直接反映,员工的精神缺失，是领导者精神培育能力的反映,员工的思维混乱，是领导引导力的反映,员工的行为问题，是领导培训能力的反映,2024/9/20,执行力的关键,1,）高层的执行力就是领导力,2,）基层的执行力就是操作能力,3,）中层的执行力就是管理的技能和方法,2024/9/20,高效的管理者,评估能力素质,员工进入,放到合,适的位置,员工的投入和敬业,忠诚的客户,持续成长,真正利润,的增加,市值的增加,盖洛普公司“,S”,路径,员工的敬业和投入是企业核心人才力的保证,2024/9/20,没有执行力，哪有竞争力,。,杰克,韦尔奇,管理是一种实践，基本质不在于知，而在于行。,彼得,德鲁克,在未来的,10,年内，我们所面临的挑战就是执行力。,比尔,盖茨,执行力就是在每一阶段、每一环节都力求完美，切实执行。,迈克尔,戴尔,2024/9/20,什么是执行力,执行力,=,执行能力,对吗,执行力,=,完成目标的实际程度,2024/9/20,执行力三标准,按时,按质,按量,2024/9/20,影响执行力的因素,执行力,=,执行能力,变现系数,2024/9/20,最为关键的是要解决三个问题。首先，企业领导者首先,要让战士爱打仗,，要用各种方法调动人员的积极性；其次，,要让战士会打仗,，要通过持续的练兵后提升人员的综合素质和专业化素质；最后，企业决策者还要,训练队伍作战的有序性,。,美国保罗,.,托马斯,执行力,如何解决要与不要的问题,2024/9/20,企业执行力五坐标模型,有效制度,结果导向,激发动力,有效工作分解,强势管理,(,人性,),(,目标,),(,组织,),(,流程,),(,风格,),以人为本，了解人性变数,企业文化、服从补漏,轨道、标准规范,目标分解意味着工作策略、内容到位,结果导向是一种思维方法,技术线,文化线,爱打仗,会打仗,执行力的五坐标图,2024/9/20,如何获得持续的执行力,企业的愿景、使命和价值观,控,制,系,统,文,化,系,统,思维,制度,主动,习惯,系统获得执行力,2024/9/20,驱动执行力三因素,执行力,=,执行能力,执行智慧,执行氛围,2024/9/20,构筑执行环境,启蒙执行意识,第,2,模块,2024/9/20,破窗理论,美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳,五星级宾馆,环境决定行为,2024/9/20,构建执行环境，启蒙执行意识,建立价值观,责任担当,树立信念,改变心态,树旗帜造环境,搞竞争小喇叭,作战略,立标杆,2024/9/20,树旗帜：建立黑白分明 的企业文化,目的：建立旗帜鲜明地企业文化,2024/9/20,旗帜不用多，鲜明的提出,商业人格,结果导向,客户意识,2024/9/20,商业人格,=,商业规律,+,道德修养,为什么不行动？因为要看别人怎么做,为什么心情烦躁？因为热衷于内部比较,为什么不做结果？因为心中没有原则,为什么不负责任？因为期望别人承担,商业人格一个基础：履行职位职责,商业人格两个标准：社会人心态、成年人逻辑 商业人格二个要素：靠原则做事、用结果交换,2024/9/20,一个人有什么样的思维方式，就会有什么样的行为方式。影响一个人职场竞争力的往往不是问题本身，而是过去的经验以及根深蒂固的惯性思维。树立商业人格，学会责任担当，就是学习一种思维方式！大受欢迎的你，一定有大受欢迎的思维方式！,直言快语,2024/9/20,树旗帜的两大基础,开放的平台,高管的第一推动,+,=,树旗帜,2024/9/20,目标,承诺,达成目标的奖励,达不成目标的惩罚,监督人,承诺人,承诺人照片,执行工具：承诺墙,2024/9/20,造环境：建立开放的文 化分享平台,建立分享机制,文化墙,目的：互助成长的舞台,2024/9/20,执行工具,-,因果环,共,识,桌,2024/9/20,搞竞争：建立品牌 积分制度,目的：促进内部客户价值，形成团队对执行文化的推崇,2024/9/20,执行工具：红黑牌,2024/9/20,小喇叭,：,建立即时性的信息广播系统,目的：战鼓声声，催人奋进，保持团队在执行状态,2024/9/20,如何用短信实现小喇叭功能,手机短信群发为基础，将工作相关的人列为共享小组；,指定专人负责小喇叭负责人，“执行记者，天天广播”,每天坚持，犹如气象预报,发什么内容,事前：通知、预告、祝福,事中：激励、提醒、通报,事后：表扬批评：客户捷报、客户表扬、总裁命令嘉奖、批评等。,2024/9/20,做员工战略：帮助 员工成长,员工个人成功故事会,目的：成功故事找支点，个人战略做专注,2024/9/20,立标杆：形成组织执行力,经典案例,员工优秀事迹,2024/9/20,36,36,执行工具,-,照镜子,2024/9/20,标杆管理,为什么要做,：,榜样的力量是无穷的,如何选择标杆,：,设项目、找榜样、做推崇,公司强调什么，你就奖什么，项目多，榜样多,如何推崇标杆,质量奖、工期奖、客户感动奖、最佳领导奖、销售冠军奖、结果王、承诺王、内部客户服务最佳满意奖,2024/9/20,对标杆的激励是对团队最好的激励,低成本,-,为员工支付午餐,-,给予十元的现金,-,举行球类比赛,-,给予礼券,-,发给员工体恤或帽子,-,给予奖品,-,颁发证书,零成本,-,说谢谢,-,在其他员工面前表扬,-,给家里寄感谢信,-,在公告上张贴肯定的评论信,-,通过邮件表扬,2024/9/20,39,39,执行工具,-,因果环,2024/9/20,执行工具：沟通果,2024/9/20,总结,与改变自己相比,改变世界并不是最困难的,构建执行环境，启蒙执行意识,是为了帮助每一位员工知晓,懂得合作的意识、知晓成功的方法,2024/9/20,点燃执行智慧,第,3,模块,2024/9/20,执行心态：有意愿的人才能成功,行动创造结果,遇到问题你就说是别人的问题，立刻原地踏步，简称,“,自杀,”,公司找你来就是为了解决问题，公司没问题你立刻失业,白天在公司上班，下班私下谈论公司不好，就是在出卖自己的身体和灵魂，也证明了你很差,记住，这是你的工作，你享受了工作的荣誉和薪金，就要承担相应的责任和委屈。,2024/9/20,执行前提：服从,自己被人领导的原因正是因为不如别人,2024/9/20,执行的三大策略：敢、快、好,敢。敢想敢干，敢做敢当，敢冒险，敢尝试,男人所有的不幸，所有男人的不幸都是：“不勇敢”,女人所有的不幸，所有女人的不幸都是：没尊严”,快。生存久远的物种就是对环境的变化反应快,卖西瓜 卖水果 卖狗衣服 餐厅顾客,好。顾客认为“好”的，那才算“好”！,2024/9/20,执行两大核心：,公司靠把全身心放在公司的人支撑，成功者都不是很聪明，而是很用心的人。 要用那些认可自己的人当员工。,人只有两条路：,1,、有本事让别人成为你的心腹知己。,2,、有本事成为别人的心腹知己。,先用心 后用脑,2024/9/20,执行的四大原则,复杂的事情简单做,简单的事情要量化,量化的事情流程化,流程化的事情框式化,2024/9/20,狼的执行智慧,1,、,生存的野性,2,、,练习,3,、,团队执行力,4,、,开口抓核心，从不讲废话,5,、,要抓住时机，抓好分寸,2024/9/20,执行命脉：,领导干部想让员工工作状态是什么样你就要先学会带动,带动,2024/9/20,提升执行力能力,第,4,模块,2024/9/20,沟通能力,管控能力,2,个关键问题,2024/9/20,表,5,业绩等级定义,2024/9/20,员工管理的重要原则,员工管理的关键点,员工成长沟通管理,合法,合理,合情,2024/9/20,优秀人才,培训,教练,指示,技 巧,心 态,授权,人,2024/9/20,监控：计划,执行公司规章制度,实施行政命令,定出公司的长远目标和策略,教练,:,心智改变,发挥员工的创意及潜能,提升员工的自信心,凝聚团队的动力,辅导：激励,支持被情绪影响工作的员工,处理冲突的情况,顾问：方案,让新同事了解公司的运作传授经验,给予解决方法,管理模式,2024/9/20,一、提升执行力重在找到刀尖,2024/9/20,企业各级管理者工作的重点,企业高层,A,发展规划,B,执行内控,企业中层,A,目标计划,B,团队建设,企业基层,A,计划实现,B,信息反馈,2024/9/20,达成目标是硬道理,-,不要问管理是什么，而要问管理做什么,-,管理的两个基本点：,KPI+,工作标准,-,管理的刀尖：责任和利益精细化,2024/9/20,管理着力点,问题：企业文化与业绩是什么关系？,2024/9/20,管理着力点,上层建筑,经济基础,企业文化,团队精神,副产品,企业老毛病,公司制度、激励机制,根本,有效手段,引导,着力,2024/9/20,启示少谈观念，多谈手段,2024/9/20,二、,有效目标分解：落实目标的技术,2024/9/20,目标来源,工作计划,职位职责,客户需求,2024/9/20,案例,:,婚礼的,WBS,WBS,把主要的,可交付成果,分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（,WBS,）。,工具：,工作分解结构（,WBS,）,WBSWork Breakdown Structure,2024/9/20,工作分解结构图,以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。,新设备安装运行,1000,总体设计,1100,布局设计,1200,厂址分析,1110,选择设计,1120,机器布局,1210,工艺流程设计,1220,设备安装,1300,机器布局,工艺流程设计,工艺流程设计,设备调试,1400,测试设备,1410,试生产,1420,运往工地,组装部件,测试建筑物,1,级,2,级,3,级,2024/9/20,WBS,分解的反推法,A,具体工作,B,C,D,反推法,1,级,3,级,2,级,4,级,5,级,2024/9/20,用,“共同关注目标和手段”,代替,“只谈目标不谈手段,”,WBS,工作模式,:,上下级沟通到位,2024/9/20,WBS,与跨部门沟通,1,、一次性、系统性、一步到位的,WBS,2,、,WBS,细项分解清晰到位,责任清楚、独立,3,、领导一次性授权,签名、开会确认,沟通困扰关键：接口不清,1,、可交付成果界定到位（到他家门口,部门之间的接口）,2,、时间点,3,、领导确认、签名,2024/9/20,运用：,公司目标体系分解三种方法,（,1,）从上到下,先宣布公司的总目标，然后按组织向下传递，供下级管理部门在制订目标时使用。,（,2,）从下到上,先从下级管理开始，多方面逐步建立起公司的总目标。,（,3,）双向,一边召开许多会议和广泛地交换意见，一边制订各种目标。会议由几个管理阶层的管理人员参加。,2024/9/20,制定工具：电网指标,电网指标的原理是,KPI,电网指标把,KPI,的关系定位于四个方面,电网指标为企业的实用型工具,2024/9/20,员工绩效管理,绩效提升,KRA,业绩,绩效考核,KBI,行为,胜,任,力,价,值,倾,向,目标,职能,纪律,品行,2024/9/20,电网指标的作用,目标决定奖金,职能决定工资,纪律决定处罚,品行决定晋留,2024/9/20,指标设定的原则,聚焦原则,+,短板原则,+,权变原则,+,绩效 改变原则,2024/9/20,关键指标设定六要素,1,、目标是什么？,实现目标的中心问题、项目名称,2,、达到什么程度？,达到的质、量、状态,3,、谁来完成目标？,负责人与参与人,4,、何时完成目标？,期限、预定计划表、日程表,5,、怎么办？,应采取的措施、,手段、方法,6,、如何保证？,应给予的资源,配备和授权,2024/9/20,目标订立的法则,SMART,法则,S - Specific:,目标要具体,M - measurable:,目标可衡量,A - Attainable:,目标可达到,R - Reasonable:,目标要合理,T - Timeable:,目标有时限,2024/9/20,三 制度管理,达成目标的系统方法,2024/9/20,B,：下限,脉冲状态,原点状态,A,：上限,专题：人性上下限理论,2024/9/20,制度失败的原因：假设不成立,。人民公社、大锅饭失败,人性是“善的”？,。质疑：,研究生应开设科学道德规范课,（见广州日报）,引出疑惑：中国人“普遍弱智”？,2024/9/20,愚蠢的假设,“,知道了就会那么去做”,也许,80%,的良民,“知道了就会那么去做”,可是,另外的,20%,却,一颗老鼠屎打坏一锅汤,!,2024/9/20,假设不成立,知道了就会那么去做？,口号、注意事项、通知“精神”、会议纪要,不是制度！,2024/9/20,制度制定的启示,。不要“制造内耗的根源”,。别把亲人变仇人，别让朋友成敌人,优秀,良好,合格,不合格,强制排名,内耗斗争,2024/9/20,克服主观色彩,把制度做得象数学用表,错误要分级：“判刑几年？”,项次,检查内容,扣分标准,扣分,异常记录,案例：“犯,最高可罚,万,!”,2024/9/20,谁打谁的游击：制度管理技巧,制度不是定在两人之间，而是三人之间,你,他们,你,他,他,我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。,-,宝洁,CEO,雷富礼,案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过,信息备忘录,和,建议备忘录,？,2024/9/20,可能性,必要性,既然“做不到”，就先放下；既然“不做也行”，当然先做“不做不行”和“不做不好”的啦！,要,要,X,要,尽量要,X,X,X,X,制度别理想化：“打不赢就别打！”,能做到 难做到 做不到,不做不行,不做不好,不做也行,2024/9/20,总结：制度有效的几个关键环节,序号,环节,要点,1,明确：书面化,纸张,+,油墨,2,量化可检查,3,专人检查,4,5,跟踪：持续改进,6,重视：领导重视,真的需要,利益挂钩,2024/9/20,四,有效沟通，提升员工执行力,2024/9/20,执行力不佳：沟通惹的祸,一位属下兴高采烈地带着他的“杰作”向上级汇报，心里面应该是等着“领,赏”。可是结果呢？,要是碰到一位不会沟通的上司，就麻烦了。你准会听到：这么垃圾的东西也拿过来！,好一点的回答：不行，我还是不满意。,请问，这个时候这个属下是什么感觉？是不是打击、自卑、反抗、不满,都出来了。,也许你还会理直气壮地要求其重新做，请问：你能收到他真正全力以赴,所做出来的最佳作品吗？答案是不会的。面对这种情况，即使属下的作品有,些缺失，我们依然要说：,OK,，不错，如果能够在某一方面加以改进，就更,加不错了，请问,XX,同事，你是否愿意把你最好的作品交给我呢,这样的话,结果会怎样呢？已不需我我回答,2024/9/20,有一天，公司突然宣传今天晚上要加班，作为管理者通常会把这一信息直接传给下属，照搬公司的指令，他说公司的原话：今天公司宣布要求晚上每个人要加班。如果是这样，部门成员会乱成一锅粥。有的人坚决反对，有的人心不甘情不愿，只有少数人才会用心去工作。那怎么办呢？,优秀的经理人会说，如果我们公司大客户不给我们下订单会怎么样？,- -,（得到的回答：公司效益不好）,-,那如果公司效益不好又会怎么样呢？,-,（得到的回答：我们大家就倒霉了，要下岗了）,-,那如果客户就是因为我们某个订单不能如期完成而拒绝与我们合作，我们能不能答应？,-,（得到的回答：我们决不能不完成）,-,我们的伙伴都非常的棒，公司也认为决不能因为不能完成这个订单而让大家下岗，所以我们要坚决完成这个订单。,-,现在，我宣布今天晚上我们就开始努力干，决不拖延交货。,2024/9/20,三株为何枯萎,吴炳新：三株神话,1995,年,10,月,17,日，三株总裁吴炳新在新华社的一次年会上宣读了,争做中国第一纳税人,的报告，他预测，三株公司眼下的发展速度是,1000%,，到,1997,年的增长速度降到,200%,，,1998,年降到,100%,，,1999,年降到,50%,。这一世纪末，产值仍可以达到,900,亿元到,1000,亿元，成为中国第一纳税人。他还说：中国,500,强企业中，最大企业是大庆，它现在的产值有,346,亿元，我们在,5,年至,6,年的时间内超过它是大有希望的。,2024/9/20,从沟通方面找原因,心理素质较差：欲“王天下”，却全无王者之气质,组织机构乏力：,欲“王天下”，却全无王者之魄力。,反应迟钝：,欲“王天下”，却全无王者之敏捷,未能赢得公众信任：欲“王天下”，却全无王者之仁爱。,缺乏有效沟通：欲“王天下”，却全无王者之智慧,2024/9/20,管理沟通的概念,沟通的含义,沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程。,-,基于反应（沟通目标）的双向沟通,;,-,需要媒介联结沟通双方。,有效沟通：,清晰,完整,准确,节省读者时间,树立良好的信誉,2024/9/20,目标,(Why to communicate),信息源,(WHO);,受众,(,正向、负向、中立；关键、非关键；直接、间接）,(Whom),环境,(,内部环境与外部环境,)(Where);,信息,(What);,媒介,(,口头、笔头、电话、邮件,)(How to deliver);,反馈,(,正向、负向、中立,)(How to be understood),”,2H5W,”,要素,管理沟通的要素,2024/9/20,沟通的方向与角度,当你与人意见相左时，应以你的表情、耐心、所言所行向他证明你是真的关切他。,美,保罗,道格拉斯,2024/9/20,管理沟通过程示意图, ,信息, , ,反馈, ,讯息传送者,讯息接收者,沟者，构筑渠道,通者，顺畅之,2024/9/20,管理沟通的过程,编码,渠道,:,媒介,解码,主体,客体,反馈,反应,目标：,您被理解了吗？,2024/9/20,当爱已成为往事,往事不要再提人生已多风雨纵然记忆抹不去爱与恨都还在心里真的要断了过去让明天好好继续你就不要再苦苦追问我的消息爱情它是个难题让人目眩神迷忘了痛或许可以忘了你却太不容易你不曾真的离去你始终在我心里我对你仍有爱意我对自己无能为力,因为我仍有梦依然将你放在我心中总是容易被往事打动总是为了你心痛别留恋岁月中我无意的柔情万种不要问我是否再相逢不要管我是否言不由衷为何你不懂只要有爱就有痛有一天你会知道人生没有我并不会不同人生已经太匆匆我好害怕总是泪眼朦胧忘了我就没有痛将往事留在风中,2024/9/20,沟通的特点,沟通依赖于多种途径,沟通经过认知的过滤,人们对沟通行为赋予了一定的意义,沟通具有表面意思和内在含义,表面意思：沟通过程中的文字信息组成,“,我今天情绪很低落,”,内在含义：显示与他人关系的信息,区分沟通行为的表面意义和内在含义的方式：后设沟通，即沟通的沟通,2024/9/20,一段对话,背景,某,MBA,学员论文提交之前请他的父亲看一下，听听他的意见，父亲看后，直言不讳地写道：“这种观点站不住脚”，“有很多用词不当”，还有“我根本不知道你想表达什么意思”。在看过评论后，该学员心都碎了。,-,父亲：我想你需要的是我的反馈。我只是想帮你把论文写得更好一些，这正是你所需要的。为什么你对我的评论表现得那么情绪化呢？,-,学员：你说的是什么并不重要，重要的是你是怎么表达,2024/9/20,沟通的过程有意无意地传递着信息,避免上课打瞌睡,争议：无意识的信息是不是沟通？,人际沟通行为是有规律可循的,外显规则：明确规定的,内隐规则：都遵守，但没有明确规定,2024/9/20,冲突形成的原因,冲突,信息的差异,目标差异,认识差异,角色差异,来源渠道不同,非对称性,传递中的偏差,遗漏,处理方式不同,组织结构引起目标,差异,各部门的本位主义,使得次级单位目标内化,背景不同,部门文化不同,地位不同,观念不同,角色期望与个人能,力相矛盾；,角色期望与个人行,为相矛盾,角色期望不兼容,2024/9/20,危机,冲突,冲突,-,沟通,-,危机,沟通,2024/9/20,冲突基础成因,坚持自我,认为自己观察、思考和行动方式都是对的,别人对生活的看法与我相同,-,或者至少应该相同,沟,通,2024/9/20,案例讨论,铁道部新闻发言人王勇平败在哪里？,2024/9/20,电信公司的帐单,2024/9/20,建设性沟通,建设性沟通：在不损害、甚至在改善和巩固人际关系的前提下，帮助管理者进行确切、诚实的人际沟通方式。特征,：,1,）有效传递信息；,2,）增进彼此的了解；,3,）强化双方的良好关系,本质,：换位思考,2024/9/20,建设性沟通三核心,受众定位：,受众需要什么？,自我定位：,我能给受众什么？,沟通策略：,如何把,需要,和,提供,联结为一体？,2024/9/20,建设性沟通三策略,信息组织策略,全面对称、简明清晰、注重理解、具体生动,合理定位策略,对事不对人、责任导向、描述性,尊重他人策略,表里一致、认同对方、双向沟通,2024/9/20,建设性沟通的信息组织原则,全面对称,：包含两层含义，一是所传递的信息是完全的，二是所传递的信息是精确对称的。,请把,8,号从上海离港去香港的情况传真给我,中国人对美国人说：“嗨，早饭吃了吗？”,简明清晰,：沟通是要用尽可能少的语言，提高沟通效率，保证信息的清晰性。,KISS,原则：,Keep It Simple, Stupid,注重礼节,：考虑对方的情感因素，做到真诚有礼貌，在信息的传递上站在对方的立场,2024/9/20,禁止越线，违者罚款,请问你越线了吗？,Q,：针对交通违法现象，有句话，请问哪句好？,2024/9/20,具体生动：为什么要百分百的投入工作？,为什么工作时要,100%,地投入,? 99.9%,还不够好吗,?,假设大家工作时,99.9%,地投入,那么在美国将发生以下的事情：,每小时将有,1.6,万件邮件在邮寄途中丢失,;,每小时会有,2.2,万张支票被存入错误的银行账户,;,芝加哥国际机场,每天会有两架飞机无法安全着陆,;,每天将有,50,个新生儿因身份搞混而被交给错误的父母；,医院里每星期会有,500,例错误的手术；,药剂师每年将给,2,万个病人开错药；,你的心脏每年会停止跳动,3.2,万次,.,2024/9/20,建设性沟通的合理定位原则,问题导向定位,责任导向定位,事实导向定位,2024/9/20,尊重他人原则,表里一致原则,认同性原则则,倾听原则,2024/9/20,善于倾听是成功管理者的基本素质,不好的听的习惯,喜欢批评，打断对方,注意力不集中,表现出对话题没有兴趣,没有眼睛的交流,反映过于情绪化,只为了解事实而听,好的倾听习惯,了解对方心理,集中注意力,创造谈话兴趣,观察对方身体语言,辨析对方意思并给予反馈,听取对方的全部意思,2024/9/20,全局,注意力,局部,过程 优先级 结果,慢 速度 快,非结构化,过程,结构化,整合型,创新型,官僚型,实干型,不同管理风格的上司分类矩阵,2024/9/20,类型,特征,是和不含义,创新型,官僚型,实干型,整合型,有全局眼光、动作快、非结构,化风格,(,无预约、新主张多,),是,:,也许,不,:,不,结构化风格、动作慢、关注,过程与细节，思考非常严密,是：是,不：也许,动作快、结构化风格、关注,细节和结果,是：是,不：不,动作慢、非结构化风格、关注,过程、有全局眼光，适应变革,是：也许,不：也许,不同管理风格的类型特征分析,2024/9/20,会见技巧,会见：,为了达到预定的目的而有组织、有计划开展的交换信息的过程。,会见包含面谈，正式程度高，参加人数多,特点,目的性,：参与会见的一方或双方有明确的目的。,计划性,：谈什么,(What),？何处谈,(Where),？何时谈,(When),？与谁谈,(Who),？如何谈,(How),？等都要有预先的计划。,控制性,：至少有一方处于控制地位，或者由双方共同控制。,双向性,：会见必须是双向的而非单向教训和批评。,即时性,：会见一般要求沟通双方即时对沟通信息作出反应，反应速度快。,2024/9/20,会见技巧,确立会见,目的,设计好的问题以鼓励信息共享,安排会见信息结构,安排好环境以增进关系,预期对方问题并准备回答,实施会见,(,第五步,),(,第四步,),(,第三步,),(,第一步,),(,第二步,),2024/9/20,会见目的,明确两大问题：,完成什么工作,想要什么？,信息的传播。,如教师与学生的会见，新闻记者与采访对象的会见；,寻求信念或行为的改变。,如产品推销、训导、劝告、绩效评估；,解决问题和对策。,如招聘面试、绩效评估、看病、劝告、申诉、父母与教师讨论孩子的学习问题；,探求与发现新信息。,如学术团体、社会团体对个例的调查，市场调查，民意测验，学术讨论和记者调查等。,2024/9/20,设计好的问题以鼓励信息共享,开放式问题,你上一个工作怎么样？,告诉我更多关于尼罗河项目的事情,西安分部的状况如何,谈谈你自己,闭合式问题,你不喜欢上一工作的那一部分？,尼罗河项目完成了几分之几？,你完成西安项目的季度报告吗？,你去过北京吗？,寻求一般反应还是具体答案？,想索取信息，让被接见者感到舒服，还是希望尽快有答案？,2024/9/20,首要问题,引入面谈的主题,次要问题,跟进，进一步探究对首要问题的反应,试探,练习：判断,接见者；你进了项目组后作了什么？,被接见者：我监督,AP,部。,接见者：什么是,AP,部？,被接见者：就是小组的应收帐目。,2024/9/20,中立式问题,不暗示问题答案，问题不会引导被接见者以某一种方式进行回答,指引式问题,引导被接见者给出特定的答案,有助于引导面谈沿着正确的方向进行,判断并转换,你更喜欢那种汽车？,你对分权管理有什么,看法？,自然，你反对任何形式,的联合？,我想我们不应该雇佣更,多员工，你认为呢？,转换,你难道不认为美国汽车,比日本汽车好吗？,你反对分权管理，对吗？,你对联合有什么看法？,你觉得我们应该雇佣更,多的员工吗？,2024/9/20,安排问题结构,漏斗型：从一般到特殊,有关在大楼内吸烟的规章，你认,为怎么样？这些规章公平吗？,这些规章是否限制了员,工中的抽烟，实施,状况如何？,倒漏斗型：从特殊到一般,这些规章怎,样限制了员工的抽,烟状况？这些规章公平,吗？对于有关在大楼内吸,烟的规章，你认为究竟怎么样？,使用漏斗型顺序的背景：,试图发现被访者的总体看法,避免诱导被访者,想竭尽所能去探求问题,被访者愿意讨论这个话题,使用倒漏斗型顺序的背景：,在总体反应之前了解特定事实,想鼓励一个不愿开口的被访者,想唤起被访者的记忆,2024/9/20,安排环境以增进关系,会见地点选择,压力区域：办公桌周围的区域,半社会化区域：稍远离办公桌的区域,会见时间的安排,重要事情宽裕时间安排,会见约定提前安排,2024/9/20,有效倾听,有效倾听,Text,有效倾听原则,专心原则,移情原则,客观原则,完整原则,有效倾听技巧,解释,反射感觉,反射意思,综合处理,大胆的设想,Text,Text,听要点,听证据,听技巧,理解说话者的意图而不是你想理解的意思,2024/9/20,我真是厌烦极了，这项预算并不精确，他们希望我严格管理，我花费了大量的时间熟悉他们，发现错误，却耽误我的工作。,是的，真的是够烦的。,（反射,-,向对方表达你的认同感）,你不再时发生了很多事，。,听起来你做了很多工作，是吗,（反馈,：把说话者的内容、事实简要概述）,2024/9/20,第一件事主要是政策改变，第二件事是我们最好的技术员辞职了,-,你的意思是一系列的障碍使我们整个项目完成更加困难了。（,综合处理：把几种想法综合成一种想法）,我真不知道该如何选择，每项活动都有不同的声音。,如果我处在你的位置上，我宁愿慢些做出决定，以免得罪某一方（,大胆地设想：从说话者的角度大胆设想）,2024/9/20,成功的方法大家都知道,但只有成功者去做了,!,结 论,2024/9/20,谢谢,2024/9/20,