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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,工程技术中心简介,日期：,2020,年,3,月,xx,日,the user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field.using,CONTENTS,目录,01,前期介入篇,02,分户检验篇,03,技术支持篇,前期介入篇,01,1,、地产开发流程,2,、前期介入体系介绍,3,、,前期介入工作介绍,4,、前介与地产团队的工作互动,地产开发流程（总览）,地产开发流程（总览）,地产开发流程（总览）,时间进程,财务部,投资发展部,营销部及客关部,营销策划阶段,营销管理阶段,交房阶段,研发部,设计管理阶段,项目建设施工管理阶段,竣工验收,报备阶段,招采采购部,参与设计,审图阶段,项目工程部,质保期房修,商业运营部,商业运营阶段,物业公司,物业招投标,售场管理,承接,查验,物业后期运营,物业前介,规划阶段,项目信息,设计图审图,现场点评、月度缺陷问题检查,分户检验,带客看房,项目后评估,项目投资,论证阶段,项目规划,方案策划,阶段,参与交房工作,前期介入体系介绍,前介,定义,前介,发展历程,作用与价值,组织架构,与地产的工,作节点对接,前介定义,物,业,前期,介入,是物业,公,司根,据行,业惯例,和,集团,要求,，接,受,地,产委,托，,参与到,房,地产,项,目,设计、,施,工、,查验、交付和,房,修（其,中,分户,查,验,建议后期要和项目工程管理人员拉通，房修有晟框来做,）,等房,地,产开,发,全过,程,，从,客,户、,开,发商以及物业的角度提出合理,化,建议,，,以减,少,产品,交,付瑕,疵,和质,量,问,题，,降低,返,工成,本,和后,期,业主,报,事量,，,使产品 最大限度的满足客户需,求,，方,便,后期,客,户使,用,和物,业,运,营,，,从而,提,升公,司,的品,牌,形象,和,客户,忠,诚度。,前介工作按照,334,原则来开展，,30%,从物业后端运行的视角参与项目建设，,30%,从业主使用的视角开展工作，,40%,从地产开发的视角，给地产提供增值服务（规避后期产品缺陷和验收风险）和补位服务。,凡事预则立，不预则废。,因此，做任何事情有预见性是非常,重,要的,，,那么,，,在物,业,公司,接,管项,目,之前,，,需要,进,行怎,样,的预,？,预之,后,又实,现,了怎,样,的立,呢,？,前介发展历程,关注地产需求,关注客户满意关注物业运营,关注客户满意 关注物业运营,关注物业运营,物业用房,中控室位置,绿化给水点,大型设备房选址,车库地面材料选择,安防设备配置,照明分组,空调机位,观感工程质量,防水措施,露台排水,结构降板,设备运行噪音评估,检查井影响评估,康体设施,项目启动会方案介入,图纸介入,施工介入,分户查验,承接查验,总结,标准化、模块化建立,2007,年,2010,年,201,0,年,2019,年,1997,年,2007,年,智慧社区,智慧家居,互联互通,5G,时代,2020,年,未来,关注智慧社区关注地产需求,关注客户满意关注物业运营,物业有密集型行业向,智慧型行业转型阶段,前介的作用及价值,1,提高客户满意度和忠诚度,通过长期与客户的接触，收集客户,敏,感点,和,常见,返,修问,题,，通,过,前期 介入体系，输入到房地产开发各个,环,节。,减,少或,避,免影,响,客户,满,意度,的,质 量问题和产品瑕疵，从而提高客户,满,意度,和,忠诚,度,2,优化产品设计，减少返工浪费,从客户的角度关注使用功能，通,过,对物,业,服务,中,收集,的,各项,设,计缺陷,，进行分析并研讨优化方案，向地,产,研发,和,工程,输,入,。,3,方便物业后期运营服务,公区设备设施的合理性、均好性,和,使用,的,便利,性,，降,低,物业,后,期运营 成本。,4,智慧物业,智慧社区的研究、如,RBA/AI/,无人门岗,/,土壤检测，人脸识别等,做好地产、客户、物业,利,益平,衡,的服,务,者,开发,使用,地产,物业前介,物业运营,客户,P,D,CA,客户需求,物业需,求,地产,需求,满意的产品（居家安全、环境优 美、生活便利、丰富多彩、社区 和谐、,保值增值、尊崇感）,1,、,提出适销对路产品意见,2、减少、降低整改成本,3、控制施工进度及质量,4,、提供高品质产品，获得,业主满意度、忠诚度,1,、前期物业重要的收入来源,2,、后期运营成本降低（节能降耗）,3、效率提高（减少人员成本）,4,、减轻后期服务的难度和强度,5,、提供高品质服务，提高业主满意,度、忠诚,度,P (,计划,PLAN) :,明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。,D (,实施,DO) :,实施行动计划。,C (,检查,CHECK) :,评估结果。,A (,处理,ACT) :,如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。,前介的作用及价值,组织架构,集团前介组,现场介入,技术支持,某区域,1-2,名,审图专家,某区域,1-2,名,审图专家,某区域,1-2,名,审图专家,审图专家编制在各个区域，专业管理在集团，人员管理在区域，由集团统一收集和下发各个区域的图纸进行集中审图,区域牵头现场介入,Xx,项目,Xx,项目,Xx,项目,xxx,现场前,介工程师,Xx,项目,Xx,项目,Xx,项目,xxx,现场前,介工程师,集团牵头,图纸介入,审图专家,1-2,人（根据管理面积确认,）,同时每个人也要监管最少一个项目的现场介入,区域前介组,与地产的工作节点对接,一、项目启动会及方案,设,计,（规划阶段）,三、工程施工,（现场介入阶段含精装阶段,),四、工程竣工及交房,(,接管阶段）,二、施工图设计,（审图阶段）,与地产的工作节点对接,1,、集团设计模块的设计复核,2、优化产品设计，减少返工成本,3,、规避同业态设计瑕疵,4,、,1,、参与各阶段样板点评,2,、每月现场施工质量共性问题反馈及整改跟踪,3,、分户检验实施，减少户均报事,4,、,1,、接管移交,2、返修整改及后期运营、业主对产品类问题收集跟踪,3,、前期介入总结,通过长期与客户的接触，收集客户敏感点和常见返修问题，通过前期介入体系，再输入到房地产 开发各个环节,1、集团设计模块的设计输入，规避同业态设计瑕疵,2,、方便物业后期运营服务,3,、,项目启动会,及方案设计,施工图设计,工程施工,工程竣工及交房,项目后评估，总结前介各个阶段过程中的优缺点。,与地产的工作节点对接,（核对一下工作节点）,拿地,定位 会,规划 方案 评审,一阶 段启 动会,二阶 段启 动会,施工 图内 审,施工 蓝图 出图,项目 开工,中期 停止 点,交房 启动 会,开放 日,交房,后评 估,设计介入,设计介入工作阶段,现场介入工作阶段,工作结束,现场介入进 场并完成交 接,现场介入与,审图,介入工,程,师就,建筑、机电、,景,观、,智,能化,、,精装,、,导视,、,车库,划,线等,专,项设,计,工作,陆,续完,成,交接。,前期介入工作介绍,计划编制及管理,计划实施内容介绍,费项解读,前介费支付与收取流程,计划编制及管理,编制依据：,前介计划根据地产,项目,开发,计划,编制,计划编制完成时间：,地产,项目,开发,计划审理完,成,后,10,个,工作,日,内以,会,议纪,要,的形 式完成审批,计划节点的起止时间：,原则上与,地产项目开发,计划,同,步,编制原则：,一个项目地产,有几个,交付节点,就,应编,制,几个,前,期介,入,计划,插入地产的开发计划,插入物业前介计划,计划编制及管,理,方案及设计阶段,本阶段前期介入工作节点,主要沟通对象,1,项目启动会及方案设计,1.1,方案阶段向研发和设计院交底,方案设计院,1.2,施工图阶段向研发及设计院交底,施工图设计院,1.3,启动会资料审核,项目总、建筑（机电）研发、报建、成本、客服、工程、景观、营销,1.4,物业前介计划编制,项目总、建筑（机电）研发、工程、景观,2,施工图设计,2.1,地产项目团队成立物业前介交底,项目总、建筑（机电）研发、成本、客服、工程、景观、营销,2.2,建筑施工图纸审,核,【土建、强电、给排水、暖通、空调机位专项】,项目总、建筑（机电）研发、报建、成本、客服、工程、景观、营销,2.3,物业用房专项梳理,项目总、报建、建筑（机电）研发、物业运营,2.4,出入口专项梳理,项目总、报建、建筑（机电）研发、物业运营,2.5,安防专业施工图纸审核,机电研发、安装工程师,2.6,景观敏感点交底,景观研发、景观工程师,2.7,景观专业施工图、出入口专项图纸审核,景观研发、景观工程师,2.8,导视系统施工图纸审,核,【室内和室外】,景观研发、景观工程师,2.9,精装施工图纸审,核,【户内、公区、物业用房】,精装研发、精装工程师,项目启动会及方案设计，建筑（含,物,业用,房,、出,入,口）,、,安防,、,景观,、,精装,、,导视,施,工图,设,计进,行,专项,关,注,；,计划编制及管,理,现场施工及交付阶段,本阶段前期介入工作节点,主要沟通对象,3,工程施工,3.1,防渗漏案例交,底,【项目工程团,队,】,项目工程团队,3.2,第一层（或首栋）拆模专业合理性点评,【,含首层观感质,量,】,项目总、建筑（机电）研发、报建、成本、客服、工程、营销,3.3,月度现场缺陷反馈（含四个阶段性总结,、结构、砌体、安装、装饰,）,项目工程团队,3.4,地下室侧墙防水点评,项目工程团队,3.5,地下室车库顶板防水点评,项目工程团队,3.6,砌体及安装整层样板点评,【,含,二,次,结,构,工,艺,】,项目总、建筑（机电）研发、报建、成本、客服、工程、营销,3.7,施工阶段对分供方的客户敏感点交底,总分包单位,3.8,屋面露台防水样板点评,【,含屋面工,程,】,项目工程团队,3.9,中期停止点物业篇,（主体结构封顶）,项目总、建筑（机电）研发、报建、成本、客服、工程、景观、营销,3.10,户内清水移交精装样板点评,项目工程团队,3.11,精装施工阶段对分供方的客户敏感点交底,总分包单位,3.12,精装修完成实体工艺样板间点评,项目总、建筑（机电）研发、报建、成本、客服、工程、营销、精装,3.13,清水房交房样板点评,项目总、建筑（机电）研发、报建、成本、客服、工程、营销,3.14,施工阶段弱电敏感点交底,智能化施工单位、项目工程团队,4,工程竣工及交房,4.1,交房启动会成,果,(,物业篇）,项目总、物业运营,4.2,前期介入向物业项目管理团队交,底,【含物业财务、营销承诺、客户资料、装修管控风,险点】,项目总、物业运营,4.3,项目后评估（前介篇）,项目总、物业运营,保证施工图读图意见的落地，保证,施,工质,量,（防,渗,漏及,功,能,）；,衔接,与,后期,物,业团,队,的工,作,。,图纸阶段与施工阶段的主要工作成果,每个前期介入计划节点,，,包含,：,xx,个,工,作任,务,，,xx,个成,果,标准,模,板；,图纸介入,xxx,个关,注,点【,建,筑、,电,气、,暖,通、,给,排水,、,精装,、,智能,化,、景,观,、导,视,等专,业,图,纸,】,；,现场介入,xxx,个关,注,点【,防,渗漏,体,系、,客,户敏,感,点、,系,统性,风,险】,；（,按,不,同户,型,、楼,栋,公区,、,车库,、,设备,房,、屋,面,、总,平,进行,检,查）,建立物业用房、出入口,、,空调,机,位、,垃,圾配,套,、单,元,门、,围,墙、,弱,电、,设,备房,等,8,个,标准,模,块,工作内容,图纸介入,现场介入,启动会、读图,读图纪要落地反馈、现场质量缺陷,反,馈,计划编制及管理,计划管理,地区物业前介：（,信,息传,递,）,负责组织前期介入计划,和,专项,成,果的,编,制、,执,行和,管,理,。,集团物业前介：（,结,果验,证,）,负责前期介入计划的监,督,管理,、,专项,成,果,（,物,业用,房,、空,调,机位,、,出入,口,及围 墙、安防点位布置、防,渗,漏）,审,查和,技,术支,持,。,前期介入定义,依据项目,地产建设,计,划编,制,及,过,程,变更,计划编制,参与地产项目,启,动,会,、相 关,建,造,标,准,的,制,定,、,图审,、,点评、及总结,工,作,计划实施,成果审核及会签,审,核,：,集,团,物,业,技,术,中心,、,前介技术部经,理,、,地,产工 程经理、地产,各,专,业,工程 师；,成,果,批,准,：,地,产,工,程,总监,、,项目总监,抄送：集团工,程,部,片,区负,责人,前,介,简,报,：,计,划,完,成,情况,、,项目阶段性风,险,反,馈,。,成果通报,计划实施过程,（PDCA）,计划实施内容介绍,项目启动会及方案设计,弱电系统,整体规,划,总平面图,五、工程,分期标段划分及面积指标,产品策略,住宅定位,场地及条件,项目用地性质及区域交通、,配,套,1,空调机,位,布置,交通与地面停车,单体设计总述,太阳能,商业策划及定位,餐饮条件,商业策划及定位,屋顶利用,园区交通分析,出,入,口,模,块,实,际,应,用,、体验区,售楼处方案,园区交通分,析,出入口,体验区,体验区围界,单体设计总述,建造标准,项目配套说明,服务设施,项目配套说明,物业用房,规,划,项目配套说明,生活（建筑）垃圾站,提交物业资料,形成成果资料,出入口,垃圾配套,建造标准,园区配套,动向设计,物业用房,空调机位,围墙周界,物业费定价,保洁取水点,计划实施内容介绍,建筑,电气,综合管网图,精装,给排水 暖通,景观,导示,园区安防,根据以往交房或在建同,业,态发,生,的设,计,及施,工,、客,户,需求,、,风险,对,施工,图,提,出建议或意见,优化设计、降低成本提,出,合理,化,建议,供,参考,对启动会阶段物业需求,落,实情,况,进行,复,核,土建图纸,物业用房平面布置专项设计,电气图纸,给排水图纸,暖通图纸,安防（智能化）图纸,景观图纸,导视系统图纸,精装图纸（含公区精装）,车库划线图纸,计划实施内容介绍,施工图设计,-,前期介入审图依据,旭辉,集团出入口配置标,准,旭辉,集团住宅大堂单元,门,设计,模,块,旭辉,集团垃圾配套设施,配,置标,准,旭辉,集团物业用房配置,标,准,旭辉,集团住宅小区围墙,周,界配,置,标准,旭辉,集团持有商业保洁,相,关配,置,模块,旭辉,集团住宅、销售型,商,铺分,体,空调,机,位设,计,模块,集团弱电智能化之对讲,及,户内,安,防配,置,及应,用,指引,电视监控及周界报警配,置,标准,及,应用,指,引,旭辉,集团设备房配置标,准,旭辉,集团住宅工程防渗,漏,体系,操,作指,引,旭辉,物业,VI,标准化应用手册,旭辉,集团私家庭院设计,及,建造,指,引,旭辉,集团景观客户敏感,点,操作,指,引,旭辉,集团项目交付成品,保,护标,准,对症下,药,注重前期介入审图依据的针,对,性介入,物业项目团队需参与的前介节点,内容及数量的明确,需求房间及平面布置,型号及数量,选型及定位,地产,前介,物业后期团队,初始资料,深化资料,修正资料,成果资料,标识标牌（导视系统）,物业用房,垃圾桶,安防设备,计划实施内容介绍,固化图审图,样板点评,每月现场缺陷 反馈,及阶段性总结,分户查验,以会议纪要方式在,线,上提交审批,工程施工,前介向施工 单位交底,计划实施内容介绍,工程施工,-,固化图审图,防水实施图,装修做法明 细表,导墙及反坎,实施图,砌体实施图,主管网安装,实施图,公区安装实,施图,户内安装实 施图,门窗二次设 计图,栏杆及百叶,二次设计图,外立面线条 二次设计图,燃气设备及 管道实施图,石材幕墙二 次设计图,计划实施内容介绍,工程施工,-,前介向项目团队和分供方交底,防渗漏案例交,底,【项目工,程,团队】,施工阶段对分供方的客户,敏,感点,交,底,精装施工阶段对分供方的,客,户敏,感,点交底,景观客户敏感点交,底,【向景观工程师交底】,施工阶段弱电敏感点交底,交底主要内容包括：,本项目存在的质量问题及风险,类似业态案例分享,赔付案例,交房观感质量标准宣贯,前期介入方式、标准和流程介绍,返修整改期相关管理,计划实施内容介绍,工程施工,-,现场介入,1,.,第一层拆模专业合理性点评至交,房当月,2.,每月反馈功能性及防渗漏样板落地,3.,跟踪整改消项；,4.四个阶段性总结（砼、砌筑、装饰、总坪）,现场缺陷反馈,1,.,核对读图纪要落实情况,2,.,对图纸审核遗漏问题补充；,3,.,核对合同附图差异,4,.,固化标准,样板点评,计划实施内容介绍,合格,复查,整改,检查,准备,1.,作业面提供的及时性,2.,编制,分户检验检查及整改销项计划,3.,确定工作界面，,检查内容及标准,4.,分户检验小组成立和培训,5,.,工具准备,6,.,其它,国家规范,地区规定,企业标准,不合格,目的：,降低户均报事量，提高客户 满意度和对产品质量的认同度；,管控方式：,地产根据责任归属下发给责任单位,物业检查问题提交地产,承建单位组织整改,整改完成后自行检验合格,自检合格后报验物业销项,关闭问题,物业销项,不合格,合格,销,项,整改,两次整改不合格，建议启用第三方,工程施工,-,分户查验,计划实施内容介绍,实测 实量 阶段,应满,足的 条件,观感 质量,检查,阶段 应满 足的 条件,功能 测试 阶段 应满 足的 条件,地坪完成,塑钢门窗主框安装完成,墙面第一遍腻子完成,空间尺寸测试标示完成,空间尺寸自查自改完成,仅限毛坯房,开间、进深、净高,实测，以及所有业态房屋,垂直,、,平整度,出现质量问题时，对问题部位进行,实,量抽查。,空间尺寸检查不合格项,整,改完成,门窗,(,扇,),、玻璃及,五,金件,安,装调,试,完 成,户内外栏杆安装完成,墙面第二遍腻子完成,入户门安装完成,强弱电面板、给排水管,道,安装,完,成,外墙饰面全部完成,对墙面、地面、天棚、预留洞孔、入户门、室内门窗、护栏、空调位，以及室内所有装饰装修的观感内容统一检查,所有观感质量不合格项,整,改完成,厨卫及阳露台防水施工,完,成,户内水电满足正常使用,需,求,户内所有设备调试安装,完,成,总平雨污水官网满足通,水,功能,户内设备标示完成,2,0%,流水段,开始 实施,开始,实施,开始 实施,达标关门，进入承接查,验,阶段,第三阶段的,检测可将部 分单项穿插 到一二阶段 实施,工程施,工,-,分户查验,分户查验三个阶段启动的条件,现场查验时间在房屋集中交付前：毛坯房,4,个月，装修房,4.5,个月实施,进行电气检测、蓄水、淋水、通球、通烟、打压，以及空鼓、开裂等检验,2,0%,流水段,交付前,3,个月,3,0%,流水段,计划实施内容介绍,竣工及交房,-,承接查验,计划编制：地产主导、监理、,承建单位,、物业参与,并实施,合格,不合格,复查,整改,检查,准备,重新整改,检查及复查：物业主导、监理、,承建,单位,2,整改：,承建单位,主导、监理、物业复查,1,交房,启动会成果,(,物,业,篇）,2,前期介入向物业项目管,理,团队,交底,【含物业财务、营销承,诺,、客,户,资料,、,装修,管,控风,险,点,】,3,项目后评估（前介篇）,协助物业项目与地产项目进行查验前对接,向物业项目进行交底并移交相关资料,物业承接查验小组编制查验计划,协助物业承接查验缺项整改跟踪,物业工程对共用部位、共用设备设施检查,物业工程做资料与现场匹配度核实,协调地产项目部提供准备移的交图纸和资料,协助召开承接查验启动会,物业项目填写,承接查验实体移交记录,复核,资料移交清单,、,实物移交清单,缺项整改：主控项,100%,，一般项,90%,现场能耗结算和移交,实体移交,物业前介与地产团队的工作互动,前介参加的会议,各阶段的工作互动内容,参与开发阶段的风险排查,需参加的会议,内容,地产,物业,方案及标准讨论,研发：过程讨论均通知物业前介参与,反馈物业意见和建议并与其达成一致,跟踪方案及图纸修改落地情况,图纸会审,交底,研发：通知物业参加向方案或设计单位交底会 工程：通知及组织物业参加对各阶段分供方交底 地产客服：组织物业项目管理团队做客户资料交 底,客户敏感点、物业需求及标准向方案或设计单位交底会 客户敏感点、物业需求及标准及投诉及赔付案例向施工单 位交底,物业项目团队根据客户相关资料，梳理客户风险及应对措 施,项目运营会,通知开会时间及会议议题,物业根据会议议题选择性参加，每月不少于一次,监理例会,通知开会时间及会议议题,物业根据会议议题选择性参加，每月不少于两次,各阶段的工作互动内容,阶段,内容,地产,物业,图纸,方案资料,讨论会会前一,天,提,供,相,关,资料,方案及施工图,会,审,，,并,出,具物,业,书,面,意,见,和,建,议,施工图,会审前一周提,供,相,关,图纸,合同附图,提供会签版图纸,样板点评时做,为,点,评,依据,分户查验手持,终,端,的,户,型,图依据,深化图,（固化图）,讨论会会前一,周,提供,完成审批后，,抄,送,物,业,前,介,参加讨论会，,并,出,具,物,业,书面,意,见,或,建议,做为样板点评,、,现,场,施,工,检查,依,据,变更,通知物业参与,变,更,方,案,讨,论,相关变更审批,完,成,后,抄,送,物业,参加讨论会，,并,提,出,物,业,意见,做为样板点评,、,现,场,施,工,检查,以,及,移,交,的,依据,施工,样板点评,点评计划调整,后,提,前,一,个,月通,知,物业,组织并通知物,业,参加,提前一个月对,接,点,评,计,划,完成,时,间,根据物业关注,点,要,求,，,参,与点,评,，,并,提,交,成果,月度缺陷反馈,及时组织讨论,，,并,明,确,整,改方,案,及,完,成,时,间,敦促施工单位,按,时,完,成,整,改,按时反馈并参,与,和,推,动,方,案讨论,跟踪整改方案,落,地,，,并,及,时反,馈,整,改,效果,分户查验,组织启动会,资源整合（劳,动,力,、,材,料,）,技术支持及执,行,情,况,跟踪,主导查验，跟,踪,推,动,整改,系统性问题风,险,反,馈,，,并,与项,目,达,成,整,改,计,划,及,方,案,过程管理及信,息,反馈,移交,交房资料,资料移交（包,括,客,户,信,息,、户,内,设,施,设,备,资,料,）,主动对接，物,业,客,服,部,完,成接管,承接查验,组织启动会,资源整合（劳,动,力,、,材,料,）,技术支持及执,行,情,况,跟踪,敦促分供方及,时,完,成,实,物,移交,及,能,耗,结算,主导查验，跟,踪,推,动,整改,系统性问题风,险,反,馈,，,并,与项,目,达,成,整,改,计,划,及,方,案,过程管理及信,息,反馈,主动对接分供方,交房及返修,集中交房,通知物业参与,交,房,方,案,讨,论,地产客服组织,培,训,，,主,导,交付,工程组织整,反馈物业意见,和,建议,集中返修,主导集中返修,期,返,修,整改,组织报事分析会,配合地产返修,整,改,参与集团和地区公司组织的风险排查,开盘前风险检查：,沙盘风险清理：出入口、管理区域、,物,业用,房,、设,备,用房,等,不利,因,素,项目第三方工程质量检查,中期运营停止检查点检查,地区公司地产技术中心,月,度工,程,质量,检,查（,如,有需要,参加）,其它工作（如有安排）,分户检验,篇,02,1,、分户检验的重要性,2,、分户检验的职责分工,3,、分户检验准备,4、过程管理,回顾,会议,作用,1.,分户检验准备,2,、启动分户检验,3.,实施分户检验,4.,启动承接查验,5,、实施承接查验,6,、工地开放日接管交付,进入砌筑阶段开始清理满足分户检验作业面提供的关键节点交房前,7-8,个月完成物业与地产的内部交（查验内容及标准、流程和信息反馈机制等）人员及物资准备、启动前（交房前,6,个月）现场实际进度清理，分户检验计划编制（交房前,5,个月）,参加地产组织（,物业主讲,）的,分户检验启动会,-,计划下达、,标准流程交底、现场管理制度,宣贯（交房前,5,个月）,第一阶段的分户检验工作,-,实测实量检查及整改销,项第二阶段的分户检验工作,-,观感质量检查,及整改销项第三阶段的分户检验工作,-,功能,测试检查及整改销项,物业主导召开承接查验启动会（交房前两月）,实施承接查验及整改销项,工地开放及客户报,事整改销项（交房,前一月内）,完成全面移交或接,管（交房前两日前）,集中交房,集中返修,分户检验的重要性,内部分析,外部分析,公司决策,分户检验的重要性,分户检验的地方性规范或标准是建筑竣工验收前，,建设单位组织工程监理和施工单位实施,，,对每户及公共部位，使用功能和观感质量进行全覆盖式的专项验收，,它不代表竣工验收,，而是,对竣工验收的补充和完善,，也是,竣工验收必须具备的条件,之一。,外部分析：法规要求,验收底线,国家相关验收规范只是按照检验批实施，且更多侧重于对各单项工程的,使用安全和规范技术要求,的综合指标进行,抽检,，无法做到住宅工程,使用功能和观感质量,验收的,全覆盖检验,；,分户检验的重要性,物业：希望有优秀的分供方做出高品质的产品,- -,协助地产将后续报事前置消化,- -,降低后期报事量,降低沟通协调成本, -,降低运营成本,吸收高素质,员工,-,提升服务质量,提高客户满意度,新公司或新项目的分供方管理能力较低和工期合理性欠佳；,新团队处于对,永升,标准的适应期和磨合期；,与实现高品质产品交付有差距,分户检验阶段正直外部验收集中期，地产工程师需忙于应对；,技术型人才的工程师客户视角相对于物业欠佳；,通过物业,受地产委托,以,补位,的方式，用,客户的视角,代表地产参与,的这种全覆盖式移交或接管前分户质量验收，将客户关注度极高的质量瑕疵和敏感点消化于客户收房前，从而降低户均报事率，提高客户满意度和对产品质量的认同度；同时通过直接向分供方进行客户敏感输入，协助地产发现和培养优秀的分供方。,提升企,业品牌,现状分析,实际需求,采取措施,双赢,地产：发现和培养优秀的分供方,- -,降低交房户均报事率,- -,降低后期整改成本,-,减少赔付和降低其沟通成本,-,降低建设成本,内部分析：,降低户均报事率,提高客户满意度,分户检验的重要性,1,、由物业实施分户检验且达到了降低交房报事量的案例,2,、组织要求,Xx,项目分户检验与交房报事的比对分析：,Xx,项目分户检验与交房报事的比对分析：,集团办公例会和,11,年上半年忠诚度解读会会议精神：强化分户检验机制，将集团所有新项目全部委托物业实施分户检验制度化，同时要求物业明确具体计划和资源配置；,公司决策：,所有新项目均委托物业实施分户检验,分户检验的职责分工,地产项目部和分供方的职责分工,物业各部门的职责分工,分户检验的职责分工,地产项目部：,1,、分户检验工作的第一责任人，负责牵头组织；,2,、协调整改劳动力和材料及时供应；,3,、负责确定重大和共性问题的整改方案；,4,、督促施工单位按分户检验计划提供作业面。,监理单位：,1,、安排人员参加分户检验建筑尺寸的实测实量；,2,、协助物业督促施工单位查验及整改，提供技术支持；,3,、跟踪进度、保障分户检验作业面的提供。,总、分包单位：,1,、按分户检验计划安排人员参加检查及整改工作，,接受物业工作安排；,2,、按分户检验计划提供作业面；,3,、分户检验报验资料编制。,分户检验小组,组织协调,组长：地产项目工程经理,副组长：施工单位项目经理,监理单位项目总监,监理单位,物业管理处,参 与 单 位,地产项目工程部,施工单位,代表地产实施监督管理,分,工,组建第三方应急整改小组,具体检验及施工质量缺陷整改,协同组长：物业项目工程经理,劳动力不足和,3,次以上整改不达标启用第三方,分户检验组织架构,地产项目部和分供方的职责分工,物业各部门的职责分工,集团物业管理部技术中心：,1,、物业分户检验实施办法的回顾和修订；,2,、新地区公司首个项目实施前分户检验员工的培训、实施中的现场指导以及所有项目实施中的过程管控；,3,、给地区公司提供技术支持和协助地区物业技术部培训；,4,、对地区物业技术部就分户检验实施过程中的标准流程和整改销项督导检查执行情况进行抽检。,5,、分户检验数据管理和较大风险反馈给集团质量中心、运营中心和客户中心；,地区物业技术部：,1,、对地区公司地产和物业进行实施办法的宣贯，流程优化建议的收集与反馈；,2,、对各项目分户检验员工进行岗前和在岗培训；,3,、给项目管理处分户检验小组提供技术支持；,4,、对各项目管理处分户检验实施过程中的标准流程和整改销项情况实施督导检查；,5,、分户检验实施的项目质量和进度风险预警，同时反馈集团物业管理部；,物业管理处：,1,、编制物业分户检验实施方案及计划，报地产项目部审核；（新项目首期由技术部编制，二期及以后的由管理处编制）,2,、受地产项目部委托按分户检验计划组织查验；,3,、查验结果记录和汇总，整改销项的现场跟踪；,4,、重大和共性问题、进度风险反馈。,分户检验的准备,施工进度前控,（,分户检验节点倒逼）,物业和地产内部的事前沟通,办公场地、主要物资及人力配置,实施前的施工进度清理及计划编制过程管理,启动启动会,分户检验的准备,进度控制（作业面提供）,地坪完成,塑钢门窗主框安装完成,墙面第一遍腻子完成,空间尺寸测试标示完成,空间尺寸自查自改完成,开间、进深、净高、,垂直平整度全数实,测（含空鼓裂纹）,；,空间尺寸检查不合格项整改完成,门窗,(,扇,),、玻璃及五金件安装调试完成,户内外栏杆安装完成,墙面第二遍腻子完成,入户门安装完成,给排水管道安装完成,外墙饰面全部完成,户内墙地面、门窗,、设备面板、阳露台及护窗栏杆、外墙饰面及构件等观感质,量全数检查；,所有观感质量不合格项整改完成,厨卫及阳露台防水施工完成,户内水电满足正常使用需求,户内强弱电安装调试完成（对讲门机视情况而定）,总平雨污水官网满足通水功能,户内设备标示完成,强弱电使用功能测试、雨污排管道通水通球、给水管道打压全数检测；,交房前,5,个月,50%,流水段,物业开,始实施,交房前,4,个月,50%,流水段,物业开,始实施,交房前,3,个月,80%,流水段,物业开,始实施,达标关门，进入承接查验阶段,实测实量阶段应满足的条件,观感质量检查阶段应满足的条件,功能测试阶段应满足的条件,三个阶段实施的作业面最底线要求,第三阶段的检测可将部分单项穿插到一二阶段实施,分户检验启动前现场应达到以下形象进度：,满足分户检验的基本条件,分户检验的职责分工,进度前控（建立进度滞后的风险预警机制）,作业面提供的节点及进度前控：,为了确保物业进场分户检验的顺利开展，项目进入砌筑阶段，,物业技术部前期介入工程师（集团物业管理部技术中心协助）与,地产项目团队一起，按照,分户检验单体作业面提供节点梳理及风险预警模版,对交付区域与分户检验关联的关键节点进行梳理（含相关工序节点）；,分户检验的实测实量、观感质量以及各功能系统查验三个阶段，实施前和实施中的关键节点前控；,建立进度风险预警机制：,由地区物业前介工程师按照预警模板要求，建立向地区公司职能团队和集团物业技术中心进行实时进度风险预警的机制，要求在通报时对直接影响分户检验节点的滞后进度和出现的现场重大质量风险进行预警通报，并在群提出职能协调或召开专题会推动的建议，集团物业管理部技术中心通过这种获取预警信息的平台协调地区职能或反馈给质量中心协助项目团队一起助推关键节点的达成；,分户检验准备,事前沟通（对检查科目、标准流程等达成共识）,2,、物业前期介入工程师在交房前第八个月时，依据,各地区地产与物业财务收支界面（,2011,）,与地产项目部就,分户检验委托协议,中的具体事宜进行沟通交流，达成共识后敦促项目部提交工作联系单；,3,、物业前期介入工程师在分户检验启动会召开前一周内，召集地产和物业项目团队，依据项目差异就地产、物业、分供方的工作界面、职责分工，以及分户检验至交房阶段,分户检验阶段的分供方现场管理制度,和,分户检验信息汇总及通报模板,进行沟通交流并达成共识；,1,、项目进入砌筑阶段物业前期介入在清理与分户检验实施相关的进度关键节点的同时，利用前期介入这个的交流平台，组织地产和物业项目团队召开专题会，就分户检验的重要性、检验科目、检验标准和操作流程、具体工作内容以及需要地产支持的相关事宜进行沟通交流并达成共识；,确定标准和流程,提交委托协议,建立,互信机制,分户检验准备,事前沟通（信息,汇报机制建立）,xxx,项目分户检验阶段进度和风险通报流程,1,、通报范畴,1.1,工程进度滞后；,1.2,总分包配合度评估；,1.3,重大质量问题；,2,、通报流程,2.1,通报原则（层级）,通报内容,通报频次,通报层级,风险等级,备注,日报,每日（或三日）一次,地 产：,工程经理、所有工程师,物 业：,项目经理、项目工程经理、前期介入工师,无,1,、根据通报层级视情况添加各职能负责人；,2,、报事处理完成时间：日报,-,接报,2,日内，周报,-,接报,1,周内；,3,、风险通报按照风险判定标准，做好星级标注进行通报：一星无填充色，二星为黄色填充，三星为红色填充；,周报,每周一次,地 产：,项目总、项目工程经理、项目客服负责人、项目成本经理、项目研发经理,物 业：,前期介入经理、前期介入工师、工程经理,集 团：,前期介入专业工程师马兵,无,风险通报,及时通报,地 产：,运营总、工程总监、营销总监,(,或客服中心负责人）、造采总监、研发总,物 业：,技术部总监、区域总经理或项目经理,集 团：,前期介入专业工程师马兵,例：,2.2,通报及处理流程,2.2.1,物业工程负责人每日或每周将现场相关信息，按照不同的通报层级实时通报；,2.2.2,物业工程负责人在项目存在风险时，严格按照风险判定标准要求及时做好升级通报；,2.2.3,所有层级的报事接收人均应在要求的报事处理完成时间内，在,RTX,上给予报事人正面回复或组织专题会商讨方案；,3,、通报问责,所有风险通报均实行首问负责制：物业工程负责人为首问责任人，责任人需要严格跟踪事件处理结果，形成信息互通，确保事件处理形成闭环。,每日和每周信息通报,分户检验准备,事前沟通（风险通报,机制建立）,风险判定标准：,风险通报,风险类别,风险内容及判定标准,风险应对措施及建议,风险等级,合同类,项目总平，房屋销售平面，私家花园面积与售前公示和销售合同附图不符,进度风险,超过,15,天未提供分户检验作业面，超过,15,天未整改分户检验问题的或大于,30,天未完成的报事；,质量风险,1,）实测实量、观感质量和功能测试三个阶段户均报事超过正常值的,【,别墅：,20,条，清水,10,条,】,2,）,渗漏户均大于,2,条或某一部位出现系统性渗漏水风险的；,3,）,建筑尺寸房间合格率低于,50%,；,4,）观感质量共性问题：平整度差、装饰线不顺直、涂料大面质量差；,5,）户内明显功能性缺陷问题（如赠送空间层高不足、个别功能房间后期通过装修也无法弥补的、有水房间无地漏等功能性缺失）,备注,风险通报按照风险判定标准，做好星级标注进行通报：一星无填充色，二星为黄色填充，三星为红色填充；,例：,升级原则：,由物业前期介入工程师通报给地产项目团队及地区公司职能出解决方案，同时通报给集团物业技术中心现场介入专业工程师；针对超过,10,天无解决方案的集团物业技术中心前期介入经理向集团工管中心、运营中心和客户中心进行升级通报，协调相关职能协助团队做好过程预控；,分户检验准备,事前沟通（物业的信息统一归口）,2,、实测实量阶段：对空间尺寸误差偏大、空鼓裂纹严重且整改方式不明确等共性问题反馈，提交地产项目例会决策后实施整改销项；,3,、观感质量检查阶段：对门窗划伤划痕严重、外墙饰面及构件存在安全隐患、设备设施安装维修通道的设计缺陷、内墙饰面色差、外（窗）墙渗水以及其他严重的质量瑕疵等共性问题进行反馈，提交地产项目例会决策后实施整改销项；,4,、功能测试阶段：闭水试验发现的厨卫严重渗漏水、材料以次充好且存在严重隐患、水电气严重的功能性缺失等共性问题进行反馈，提交地产项目例会决策后实施整改销项；,1,、在分户检验和承接查验实施过程中存在分供方劳动力不足、整改质量差（,3,次以上均整改不到位）、现场负责人执行力不强等现象进行反馈，提地产交项目例会决策是否换人和启用第三方；,信息统一归口至物业项目工程负责人处,重要信息归口到地产项目例会通报和讨论,分户检验准备,事前沟通（检验的科目确定）,1,、楼地面、墙面和顶棚观感质量；,1),墙面面层,(,抹灰和涂饰）观感质量,2,）整体地面面层观感质量,3,）顶棚观感质量,2,、门窗质量；,1,）门窗开启性能和密封性能,2,）外窗的防、排水性能,3),外窗台高度,4),门窗的玻璃安装,3,、栏杆、护栏质量,1,）栏杆高度、间距,2,）防攀爬措施、护栏玻璃,4,、防水工程质量；,1,）屋面防水质量,2),有防水要求房间、阳台和外墙防渗漏；,5,、室内主要空间尺寸检查；,1,）净高检查,2,）净空检查（开间、进深）,6,、给排水系统安装质量；,1,）管道、配件安装质量,2,）地漏及存水弯安装质量；,7,、室内电气系统安装质量；,1,）线路敷设及配电箱安装质量；,2,）灯具、开关、插座及等电位安装质量；,8,、空调、卫生间通风、信报箱等施工质量；,9,、外墙构件及饰面、楼梯通道、地下室等施工质量,分户检验准备,事前沟通（工作界面清分）,不在物业分户检验范畴的工作内容明确：,1,、楼板厚度和门窗等建筑节能检测，由监理在检验批中实施；,2,、外墙及栏杆的防雷接地专业检测，由监理和总分包单位自行检查合格后报专业检测单位实施；,3,、外墙外窗淋水试验、通水通球由总分包实施，物业只负责对渗漏点位或堵塞部位的检查记录和跟踪整改销项；,4,、图纸核对不在物业分户检验范畴；,地产物业在分户检验阶段的工作界面清分：,1,、户内未完工程或收边收口等施工进度由地产项目团队进行跟进和推动；户内分户检验的整改进度由物业跟进，地产项目部协助达成；,2,、单体内公共部位精装及其他区域，在承接查验启动前的所有进度和质量均由地产项目部跟进和推动；承接查验启动后，物业只负责查验和整改销项跟踪；,3,、对未完工程的进度和质量跟进以及过程分户检验，地产项目部确需物业协助的，可以向物业管理处提报单项委托的申请增加物业维修工；建议最好采用增加地产工程的实习生来实施；,分户检验准备,事前沟通（检验的标准确定）,住建部及各地省（市）建委颁布的分户检验标准、永升集团观感质量标准、永升集团工地开放日标准以及永升集团承接查验制度要求的标准相结合实施分户检验；,永升观感质量标准（,2020,版）,永升集团工地开放日标准指引,永升集团项目物业承接查验管理制度（,2020,版）,1,、工程细节的完美呈现是永升征服客户和超越竞争对手的重要技术手段之一；,2,、我们要做的不仅是符合国家规范和行业标准的产品，更重要的是我们做的是客户需要和认可的产品；,与企业标准相结合的三大理由,3,、新地区公司的分供方不清楚永升的交付标准，在和本地其他开发商的标准对比后总觉得永升要求过高；其实永升标准远不足验收规范的标准，只是更多的是侧重于客户敏感的细节处理，因此需要从客户的视角对标准进行解读；,分户检验准备,办公场地、主要物资及人力配置,1,）办公场地：,新项目首期实施的分户检验，要求地产项目部提供不低于,20,平米相对独立的临时办公场地；物业在该项目有工程值,班室的无需单独配置。,2,）主要物资,检测工具：,（,物业按小组配置）,技术配置：激光测距仪、红外线投线仪、两米靠尺、塞尺、空鼓锤；,管理处配置：漏电保护相位检测器、钢卷尺、记号粉笔，,兆欧表和钳形万用表根据实际情况适当配置，但不得不少于,2,套；,通水通球和管道试压工具由施工单位提供。,办公工具：,由物业管理处准备：办公区应配置对外联系的有线电话，办公桌和电脑每两组一套（,必须统一安装,office2007,版办公软件,），,打印,/,复印机一台。,资料准备：,现场记录图纸由地产项目部准备，现场记录表格由物业管理处准备；,分户检验准备,办公场地、主要物资及人力配置,3,）人力配置,地区物业技术部,物业项目管理处,项目负责人在交房前,6,个月回顾分户检验人力资源计划执行情况；,到岗时间：,分户检验员工在交房前,5,个月到岗并接受一周的专业培训,；,人员配置标准：,基本配置：每个项目部配置不低于,5,人（含,1,名资料员），交付体量过小的项目确需低于该标准的，单独向集团,技术中心专业工程师申请；,浮动配置：高层和洋房项目配置,90,户,/,人，别墅项目配置：,50,户,/,人,（超过,200m,2,的高层按照别墅标准进行配置）,岗前培训：,（集团物业技术中心协助地区物业技术部实施）,培训内容,-,项目概况介绍、被检项目业态常见的客户敏感点交底、分户检验标准和流程交底、分户检验计划,执行与分供方协调管理技巧、检测工具使用方法、现场实操等培训；,专业模块搭建：,各地区物业公司在技术部前期介入板块设置分户检验专业负责人，其编制在技术部（可以由前期介入经理或工程师兼任）；,专业小组组建：,有两个及以上同时在建项目的地区公司，在技术部前期介入板块下设分户检验专业小组（含负责人其专业分户检验小组成员最低不得少于,3,人）,专业小组成员编制在项目，作为项目分户检验和集中返修负责人，并在,A,项目集中返修结束后到,B,项目同样岗位；在集中交付前，小组成员应同时向技术部分户检验负责人和管理处工程负责人双向汇报工作；,分户检验准备,办公场地、主要物资及人力配置,3,）人力配置,总分包、监理单位,检查小组人员配置：,实测实量阶段：每小组监理,1,人（参与实测、不合格原因分析和记录）、总包,3,人（,1,人实测实量，,2,人检查空鼓裂纹）；,观感质量检查阶段：,第一天每小组配置：监理以及各参加单位各一人（其中总包的土建和安装各,1,人配合物业检查），让各单位都了解检查标准和自己的共性问题都出现在哪些部位；第二天开始各家单位只需现场负责人参加当日例会，确定整改计划和劳动力安排即可，监理配置一名协助物业跟踪整改；,【,该配置为基本配置，各项目可根据分供方配合度及项目特点在启动会上做具体约定,】,功能测试阶段：按专业分批次测试，每小组施工单位配置不低于,2,人。,整改小组人员配置：,整改小组根据整改量、计划配置人员。,（但每样工种配置不应少于一名，腻子工最少两名）,第三方应急劳动力准备：,各地区公司或项目应在分户检验实施前通过招投标等方式确定质保期内的第三方资源，以备施工和整改进度以及整改质量不能满足分户检验要求时，将质保期内的第三方前置使用；当出现上述问题时项目部应尽快启用第三方； 。,由地产项目部在启动会召开前，总分包、监理单位按照计划分组要求提前做好劳动力组织及储备：,分户检验准备,进度清理,依据现场形象进度基本达到前一个月由物业技术部前期介入工程师按,分户检验实施前现场进度清理模板,，对现场进度进行清理；（新项目首期由技术部实施，二期及以后的分期由管理处实施）,达到启动条件的编制计划，未达到启动条件向地产项目团队提示风险，并要求其编制抢工计划。,分户检验准备,计划编制,阶段,别墅,洋房,高层,实测实量,4-6,户,8-10,户,10-12,户,观感质量,4-6,户,8-10,户,10-12,户,功能测试,依据通水、通电节点按专业编制计划。,1,）根据进度清理结果由前期介入工程师参照,分户检验检查及整改计划模板,以,“细化到每天检查和整改达标多少户”,的编制原则编制计划。 （新项目首期由技术部实施，二期及以后的分期由管理处实施）,2,）以工地开放日前,10,天为整改完成时间倒排分户检验计划。,3,）每天每组工作量参考：,分户检验准备,召开启动会,1,）具备的条件：,实施方案、检验及整改计划、人员、物资以及相关规则已确定。,2,）目的：,通过对分户验收的标准和作业流程的交底，按照集团“全面贯彻样板带路”的原则，以计划管理的推进方式，达到高效率、,高质量完成项目分户验收工作；,3,）参加的人员确定：,地产：项目总监、工程经理、客户专员、成本经理、所有工程师；,物业：前期介入工程师、工程负责人、分户检验成员；,分供方：总分包项目经理、技术负责人、劳务班组长、分户检验成员以及所有监理工程师；,4,）组织召开：,地产项目部组织，物业前期介入工程师主持（或协助物业项目工程负责人主持）,5,）明确工作内容：,对分户检验的内容和检验方法在会上明确及宣贯；,6,）作业面提供的要求：,按照分户检验的计划要求，确保提前一天移交作业面给物业分户检验小组；,7,）管理制度宣贯：,就早中晚例会制度、现场激励和惩罚制度、进度款支付前添加物业签字流程的制度等进行宣贯；,分户检验的过程管理,记录及数据管理,信息通报及,风险提示,整改跟踪,监督检查,过程管理,1,、记录及数据管理,1),记录
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