品质管理发展历程及推行课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,17 九月 2024,品质管理发展历程及推行,认识品质:,什么是产品的好品质?,我们购买东西会考虑什么因素?,狭义的品质概念和广义的品质概念:,Q = q + c + d + s,最终用户的评价,TQM全面品质管理Totel Quality Management,1,2,品质管理发展历程,TQM观念与系统构成,3,如何推行TQM,第一章 品质管理发展历程,1. 检验的品质管理,2. 过程控制的品质管理,3. 预防的品质管理,4. 全面品质管理,品质管理百年历程,工厂体制- 手工作坊的解体，大批量生产，,要求零件互换性，产生了标准化，为符合规,格要求，通过质量检验来进行管理,1900年以前：,手工作坊时代，没什么品质管理的概念,1、检验的品质管理：19001940,生产过程,检验,材料,销售,产品,产品,工厂检验管理模式：,检验的发展：,- 作业者自己检验：边做边检验，靠感觉来检验；,- 领班（工头）检验：靠少数领班感觉来检验；,- 检验员检验：设立了检验标准和方法。,检验的扩展：,最终产品的检验（FQC） 过程半成品的检验（PQC）,进料检验（IQC）,方法的改进：,全数检验 百分比抽样检验 统计抽样检验,生产过程,FQC,材料,销售,产品,产品,检验能保证品质吗？,IQC,PQC,检验的作用：,阻止了不合格的产品流出到顾客处,检验的问题：,1、_,2、_,3、_,问题如何解决?,2、,过程控制的品质管理（1940以后）：,过程控制的想法：,生产过程,检验,材料,销售,产品,产品,检验作为,品质管理,的唯一方,法,不好的方法！,从生产过程,就开始作品质的管理；,控制好过程,得到好的结果（产品）,生产过程如何控制？,过程品质控制：,生产过程,生产计划,满足要求,的产品,人,法,机,环,过程构成：,INPUT过程需求 OUTPUT过程目标,过程因素：4M1E或5M（即人/机/料/法/环,或人/机/料/法/量）,过程控制实际是对4M1E的控制，大大减少了,4M1E因异常变异而产生的不良！,料,产品设计的品质管理：,- 设计的产品须符合顾客要求的品质：,案例:,三菱帕杰罗召回事件,2000年9月以来,中国宁夏、云南等地发生,了两三起三菱汽车旧款V31、V33帕杰罗越野车在行驶中制动突然失效的事故。当地出入境检验检疫部门检验指出，发生上述现象系设计不当造成的。,2001年2月8日中国国家检验检疫局发布通知，停止对三菱帕杰罗V31、V33的进口。2月12日三菱汽车公司公开道歉，宣布召回帕杰罗V31、V33两款车，对液压制动助力系统蓄压器进行更换,。,练习：我们公司的UPS新产品须符合顾客的哪些要求？,3、,预防的品质管理（1950以后）：,产品设计的可制造性（符合产线要求的品质）：,* 制程工艺设计的品质（流程/方法/材料、设,计）,* 制程能力CPK的高低,* 制造成本,产品设计的品质管理：,* APQP/QFD/FMEA/DOE等工具的应用,* 产品设计审查,* 产品量试的确认及改善,材料的品质管理：,- 供应商品质管理系统（SQM）,- 材料样品的品质确认过程,- 材料品质过程控制,优质企业与劣质企业的品质管理比较,产品设,计阶段,制程设,计阶段,试作评,价阶段,量产阶段,解决问题,解决问题,_企业,_企业,品质管理的三个阶段：,设计,量产,销售,设计品质管理,现场品质管理,交货品质管理,检验,事前管理,事中管理,事后管理,4、,全面品质管理（1960以后）：,检验的品质管理,过程的品质管理,设计的品质管理,企业全部,过程都要,作品质管,理,企业全体,人员都要,参与品质,管理,实行全面,品质管理,的方法,全面品质管理(TQM),全面品质管理观念提出：,1961年费根堡(A.V.Feigenbaum)正式提出全面质量管制(Total Quality Control，TQC)，主张必须在与质量有关的所有部门配置质量管制人员，实施全体性、全员性的全面质量管制。,一级,质量,检查,二级,过程,控制,三级,预防,不良,四级,全面,品质,管理,品质管理最佳业绩,品质管理的四个等级：,第二章 TQM观念及系统构成,1. TQM品质观念,2. 全面品质管理TQM系统图,观念的改变,思考模式的改变,行为方式的改变,习慣的改变,品质向上,观念,1、TQM品质观念:,1）,顾客导向的品质观念:,过去对顾客的理解:,组织,提供,产品,？,现在对顾客的理解:,-,向下游顾客延伸:,组织,提供,产品,顾客,顾客,、,消费者,-,内部顾客的概念:,顾客,销售,生管,制造,材料,下一过程是上一过程的顾客，也要让内部顾客满意,顾客满意的品质：,“顾客对其要求已被满足的程度的感受”顾客满意,-,广义品质的满意:,*广义的品质：包括产品、过程、服务等的品质；,还包括交期、成本等广义的品质；,*品质特性：除了必须符合的特性必须特性,还强调致力顾客满意的特性魅力特性,如：饭店餐桌上的餐具应当是卫生的，无论服务员采取什么消毒保洁措施，,顾客都不会感恩戴德；但若一旦发现不卫生现象，便会引起顾客的不,满或投诉。由此看来，缺乏必须特性的产品是没有竞争力的。,魅力特性是指那些充分提供了将会使顾客感到满意，但不充分提供也,不会使其产生不满的质量特性。,如：餐桌上给每位顾客提供一份可口的免费的带滋补性的中药茶，使顾客感,到满足和高兴，但若不提供也不会引起顾客的不满和投诉。很显然，在,相同条件下，谁的产品具有充分的魅力特性，谁就具有竞争优势。,费根堡Feigenbaum将质量成本分为四大类：,2）,质量成本的观念:,品质成本练习,某电视机厂完成品批量抽检时，发现该批量有1台产品，包装时漏装说明书。该批量按该企业抽样检查规定必须开包返工。,开包返工该批量300台，投入人员30人，时间3小时，单位人工费6元/小时。重新封箱用胶带5卷，单价3元/卷。,请计算,1、该次返工的品质失败成本,一般企业四类成本的比例:,优质企业与劣质企业的品质成本比较:,3.4%,5.1%,优质企业,劣质企业,占总成本比例,1-10-100定律,1,10,100,发现错误立即改正(最低),由下制程改正（较高）,客戶抱怨处理（最高）,质量成本的改善,产品,检验流程缩短:,作业工位,下一工位,PQC,FQC,OQC,顾客,自主检查,顺势检查,巡检,终检,投诉,出货检,“三不”政策：,不流出,不良,不生产,不良,不接受,不良,方针,目标,顾客需求,整合力量,最高管理者,充份考虑各方需求;,规划远景目标，建立方针/目标;,营造良好环境氛围;,提供所需资源;,承认绩效，激励员工;,3）,目标质量管理的观念:,“过程”的定义,：,过 程,OUTPUT,过程目标,INPUT,过程需求,过程因素：人 、资源（料/机/具/软件等）、,法、管理指标,过程三要素：,4）,过程质量管理的观念:,过程和结果的关系：,企业有哪些过程:,与产品直接相关的过程(COP):,与产品间接相关的过程(SP):,管理过程(MOP):,过程分析(乌龟图法),(例:合同评审过程),合同评审过程,(INPUT),顾客需求,是什么?,合同(订单),验证的需求,谁来做?,业务人员,生管人员,采购人员,用什么?,ERP系统,E-mail,方法是?,合同评审程序,采购程序,生产管理程序,绩效如何?,评审准时率,交货准时率,顾客交期满意率,(OUTPUT),交付什么?,评审结果回答/,满意的沟通结果,过程控制的方法：,- “人”的品质控制,观念：品质意识、团队意识、改善意识、习惯等建立,职责：定员定岗、职务分析、职责表、适职考核,能力：能力盘点、教育培训等,- “资源”的品质控制,设备：设备管理、TPM、定期保养、预防保养,量具：MSA、保养计量、使用点检、量具管理,材料：供应商管理（SCM）、进料检查、材料改善,软件：保密及保管、升级维护、检查管理,- “方法”的品质控制,FMEA想法、最佳方法检讨、可操作性、落实执行,- 绩效衡量及改善,绩效指标监控、问题分析及改善,为什么人是管理的中心?,新进人员熟习期太长,员工怠工或不起劲,方法不佳、品质效率均差,安全事故、伤人损机,。,机器设备的操作、维护,材料的正确使用,方法标准的执行,环境维护,A、机/料/法/环离不开,“人”,B、现场的主要问题都可归结为,“人”,的问题,?,公司的品质,产品的品质,基层,领导层,了解顾客需求,了解方针目标,明确职责权限,主动评估业绩,提高工作积极性,做好每个人的作业品质!,提升每个人的能力素质!,养成每个人的品质意识!,5）,全员参与的质量管理观念:,维持管理,S,S(Standard)：标准 (Do)：实施(Check)：检查(Action)：纠正 S,品质,维持必须推行标准化活动,推行标准化就要让全体员工都遵守标准作业.,稳定的管理状态维持現有水平，不使它降下。,6）,质量管理维持与改进的观念:,改进管理,P,P(Plan)：计划 (Do)：实施(Check)：检讨(Action)：改进 S,改进管理,最初之状态,提高水准,打破现状,改善后状态,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,优质企业,客戶满意,维持,改进,维持,改进,维持,改进,品质向上,2、全面品质管理TQM系统图,顾,客,满,意,销售,QC,设计,QC,制造,QC,交付,QC,人资,QC,材料,QC,设备,QC,成本,QC,品质检查,过程控制,预防管理,品质策划,全面控制,品质控制,品质保证,品质改进,现代品质管理技术、管理,全面管理方法,全过程进行品质管理,全员参与管理,人员品质提升,品质经营,方针和目标,品质体系,策划实施,品质诊断,评审,品质绩效,改进,M,O,P,C,O,P,S,P,品质,意识,5S,活动,教育,训练,TPM,活动,标准,化,QCC,活动,TQM目标:持续为顾客提供满意的商品和服务;,(以顾客为导向，持续改善),全过程品质管理:,- 顾客导向过程(COP)品质管理;,- 支持过程(SP)品质管理;,- 管理过程(MOP)品质管理.,全面的品质管理:,- 品质不是检查出来的，要作过程控制、预防管理,等全面的品质控制；,- 实行品质策划、品质控制、品质保证和品质改进,等全方位的管理；,- 充分应用现代品质管理的技术和工具致力于改善。,全员的品管及人员品质的提升。,TQM各阶层分工,方针管理,全过程管理,日常管理,5S活动、品管圈、提案制度、标准化活动、,高阶主管,中阶主管,基层主管,基层员工,第三章 如何推行TQM,1. TQM方针管理,2. 建立TQM组织架构,3. 推动全过程的品质管理,4. 全员的TQM活动,竞争策略,经营策略,经营方针,TQM,（经营管理）,WHY DO,DO WHAT,1、TQM方针管理,竞争与管理,企业经营策略定位分析,外在威胁,(threats),外在机会,（opportunities）,内,在,劣,势,内,在,优,势,weakness,strengths,SWOT分析,品质-合格率、稳定性,成本-经营成本,交期-准时率,服务-客户抱怨,士气,组织-运作效率,资金-周转能力,内、外部分析要项（一）,产品-获利率,市场-定位、占有率,产销-成长率,环境,利用优势把握机会，改进缺点排除威胁,内、外部分析要项（二）,企业内部环境分析 企业外部环境分析,引导产生危机意识,创造管理改善空间,整体环境分析,共,识,经,营,产生经营共识,D1：,专案改善,D2：,重大问题问题回馈,D3：,标准化,P1：,公司经营理念,、,使命,、,基本方针,P2：,中长期目标,、,策略,、,计划,P3：,顾客需求鉴定,P4：,关键领域,P5：,公司年度方针,、,部门目标与方策,、,课行动计划,C1：,实绩检讨,C2：,稽核与高阶诊断,D1：,教育训练,D2：,执行,D3：,协调与支援,C,D,方针管理,企业愿景,经营理念,企业使命,企业基本方针,中长期发展,内外部环境分析,SWOT,分析,研,擬可行的策略,策 略,选 择,策 略,执 行,策略检讨与修正,企业愿景与策略规划,长期目标实现活动（例）,2002年度 销售额2.5亿 利润：3000万 利润率：12%,人均销售额24万/年，2万/月,通过制造有魅力的商品，实现对社会贡献,经营理念,长期经营计划（WIN plan）,长期目标,长期经营计划,1、销售额,2、利润财务状况,3、品质状况,4、新产品开发,经营管理项目,1、销售额：目标,2、利润：目标,3、人均销售额,4、品质失败成本,5、新产品销售额,6、专利获得投入,战略内容,课题,经营课题,经营路线,长期目标实现活动（例）,战略内容,课题,经营课题,经营路线,1、提供顾客,喜欢产品,1、反映顾客,需求开发,新产品,现存机改善,产品种类扩展,新技术开发,1、2、,1、,1、,2、,2、具有竞争,力的企业,体质,1、品质至上,值得信赖,2、同等品质,成本最低,ISO9000导入,MQM导入,1、统计技术,2、工序保证,3、检查保证,3、目标管理,各部门,的年度方针实施,经营层实施项目,部门实施项目,目标值,负责人,大日程,管理项目,各部门品质方针目标分解（XX年度）,管理项目,目标值,部门合计,成品检查,来料检查,成品装配,制造一科,技术科,批量合格率,95%,95%,_,98.6%,98.6%,98.6%,99%,失败成本,50万,50万,5万,4.5,14万,13万,13.5,市场投诉 5万 5万 5万,返工成本 10万 10万 3万 5万 1万 1万,制造不良 20万 20万 0.5万 8万 11万 0.5万,新产品投诉15万 15万 1万 1万 1万 12万,层級特性,组织结构必须精简，有利于推行成效之展现。,勤耕基层运作，注意细微末节,以小团队基础，建立团队的明确目标,目标向下分解，成果向上整合,组织层級范围应精簡，以免造成沟通困难,塑造人性化管理体系，激发员工创意。,2、TQM组织架构,TQM的组织,过程导向,規划流程化组织架构, 並管理各运作单元,整合协调组织机能間各流程之运作,建立流程绩效指标並持續改善,提昇质量委员会层级及授权，展现整合成效,TQM的组织,全員參與：,向心力为TQM之重要基础,员工承诺是TQM之关鍵动力,员工应知道其工作质量之重要性,员工应知道如何做对的事,员工应以团队成功为其首要信念,主管必须明确规划未来方向并传达下属,重视人性价值, 过程须溶入人性化考量,TQM的组织,沟通文化,尊重人性、强化全员参与热诚。,组织文化应受全员认同与尊重,建立基本的文化道德观，强调互助诚信,避免集权式及英雄化主义,强调团队合作，培养专业能力,组织权责分明，扫除沟通障碍,强调工作效率, 明確层級責任,建立人性化激励，奖励员工创新,TQM,全面质量经營管理委员会,经營,管理,ISO推行小组,提案改善,無線电事业部,研發处,訊息处,人資处,品保处,總幹事,TQM的组织(光宝电子例),營业,貿易,生产,管理,研究,發展,质量,保證,经營,決策,財务处,环境管理推行委员会,CORRECTIVE,ACTION,GOAL SFTTING,ZD/QCC,表揚委员会,教育訓練委员会,消費电子事业部,通信电子事业部,COQ,部門別,机能別,TQM的组织_,医院例,院 長,副院長,秘書,全面质量,管理委员会,領导,創新,顾客,战略,人資,訊息,流程,绩效,服务质量委员会,医療质量審議委员会,社區發展委员会,服务质量委员会,医學研究委员会,顾客关係管理委员会,服务质量委员会,訊息安全委员会,教學訓練委员会,绩效考核委员会,3、推动全过程的品质管理,新产品设计过程品质管理（设计品质管理）：,产品制造过程品质管理（现场品质管理）：,进料过程品质管理（供应品质管理）：,设备的品质管理：,人的品质管理,法的品质管理（标准化管理）,概念,提出批准,项目批准,样件,试生产,投产,策划,产品设计和开发.,过程设计和开发,产品和过程确认,生产,策划,反馈、评定和纠正措施,计划和确,定项目,产品设计,和开发,验证,产品和过程,确认,过程设计,和开发,验证,反馈、评定,和纠正措施,APQP- 先期产品品质规划,新产品设计过程品质管理（设计品质管理）：,“需求” 是什么?,顾客的语言,品质规格,品质功能展开,QFD,S,pecific,M,easurable,A,chievable,T,ime-bound,故障模式与失效分析,以系统化的手法找出产品潜在可能发生的故障模式,，,分析这些故障会对产品造成何种影响,，,以便及早采取改善与预防措施的工具,。,FMEA有下列三种模式,：,1._FMEA,：,系统故障模式与效应分析,2._FMEA,：,设计故障模式与效应分析,3._FMEA,：,制程故障模式与效应分析,D-FMEA流程图,1.编制产品,设计需求,清单,2.研订产品,设计需求,之潜在不,良模式,3.鉴别失效,效应发生后,可能之影响,及原因,4.是否有其它,可能的缺点,5.设定设计 验证(DV),6.判定严重 性.发生性及侦测性之计分,7.计算风险领先指数(RPN)值,8.是否有其,他不良模式,效应/原因,之组合,9.将风险领先,指数做成,柏拉图并决定,建议之措施,10.纪录改正,措施之结,果,并修正,RPN,11.追踪查核,产品制造过程的品质管理,：,产品制造过程,(INPUT),顾客需求,是什么?,谁来做?,用什么?,方法是?,绩效如何?,(OUTPUT),交付什么?,过程的状态：,管制状态,偶然原因造,不可避免,系统改善,非管制状态,机遇性原因造成,可以避免,局部改善,SPC- 统计制程品质控制,何谓过程管制,过程保持稳定,能及时发现异常现象,排除异常，恢复常态,管制状态的判断最为重要,过程管制的作法,决定作业的目的,决定作业的方法,教育训练,实施,检查作业过程,调查过程的结果,改善措施,改善过程，追求更高境界,输出的结果让客户更满意,输入的条件可否更经济,过程管理可否更简便,以前适应的过程，并不一定现在也适应,改善就是对5M的优化组合,MAN,MACHINE,MATERIAL,METHOD,MEASURE,何谓过程改善,改善现有过程，使达更佳效果,结合固有技术，活用各种QC改善手法,因应环境之变化，必须改善,改善不能盲目，须掌握要领,过程管制与过程改善,管制与改善相佐的情况,没有良好过程管制的情况,维持,改善,改善,改善,改善,在今年8月1日，三鹿集团已经查出问题奶粉污染真相：不法奶农向鲜牛奶中掺入三聚氰胺，从而造成婴儿患肾结石。,三鹿的奶源绝大部分由集团下属的奶场供给，这部分奶源有三鹿专门的技术人员和管理人员负责，质量可以控制；同时，三鹿还有小部分奶源来自奶农。这部分奶源有的直接由奶农交送三鹿，有的经由“奶霸”转交厂家奶源质量无法控制的正是经由“奶霸”转交的部分。,案例：三鹿奶粉的奶源污染,练习：如何控制奶源（材料）的质量？,进料过程的品质管理,：,奶源：全程置于伊利监管之下,伊利杜尔伯特工厂是伊利婴幼儿配方奶粉的主要生产基地之一，也是在此次乳制品行业风暴中国家质检总局公布合格的87家奶粉工厂之一。,9月25日上午，媒体团一行来到杜尔伯特一家伊利奶牛合作社，参观了该站的机械化挤奶设备。伊利杜尔伯特工厂奶源部经理王勇利说：“在奶源控制上，我们通过饲料供给、集中挤奶、批批检验等具体措施，确保奶源质量的稳定性与高水准”。,伊利的奶源控制：,人力资源规划,- 人力资源管理策略的规划与执行,- 人力结构的分析与改善,人力资源开发,- 教育训练的计划与实施,- 教育训练设施与经费的安排,人力资源运用,- 人才任用、升迁制度的设计,- 员工生涯规划与轮制度的设计,人力资源管理过程的品质管理,：,员工关系管理,- 激励制度,- 员工福利,- 劳资关系,- 员工满意度,- 劳工安全与卫生有关活动的计划与实施,- 工业安全与卫生法令的执行,- 工业灾害与处理,共同的QC语言,培养全员共同话题,统一语言，也就是统一思想观念,共同的语言有助地增强凝骤力,工作需要创新,教育训练,共同的语言,企业教育训练的问题点,推展教育训练的步骤,企业教育训练的问题点,注重短期效益，忽视员工教育训练,没有长远的教育训练计划,教育训练只是部分人的专利,没有教育训练经费的预算,没有促成学于致用的机制,推展教育训练的步骤,明确教育训练方针,指定教育训练担当部门,成立教育训练机能委员会,建立教育训练体系,拟定年度教育训练计划,争取预算,实施训练计划,QC小组就是以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的而组织起来的群众性的质量管理活动组织。,朱兰博士说：“通过开展QC小组活动，使日本的产品质量跃居世界领先地位。,QC小组活动,从各国实践看，QC小组作用如下：,有利于改变旧的管理、操作习惯。,有利于开拓全员参与管理的途径。,有利于提高企业的知名度。,有利于传播现代管理思想和方法。,有利于创造更好的经济效益。,有利于增强团队精神，使企业文化得到更好的开展。,QCC12步骤法,组圈,选定主题,活动计划,现状把握,目标设定,要因分析,对策,擬定,对策实施,效果确认,标准化,检讨改善,公司发表,活动过程适时召开圈会,原则每月12次,每次12小时,要求全员参加,轮流作记录,标准化的重要性,何谓标准化,有效实施标准化，达成企业目的,标准化的对象需选有效益的项目进行,标准颁布必须遵守,全公司标准化体系,标准化成功的关键,标准化教育与普及,标准化管理,标准化概述,标准化品质管理,：,标准化是实施TQM的先决条件,标准化做得好，品质管理成功了一半,标准化是积累KNOW HOW的关键,不遵守交规，是出车祸的主要原因,无章可依或有章不依是企业管理混乱的根源,标准化的重要性,依据企业的,实际情况,，,合理制订,各项业务的流程，以及各个流程的具体操作方法，即为标准化,管理得有条不紊的文件并不能称之为标准化。,标用以实际实施的标准文件，才能称之为标准化。,何谓标准化,避免工作的随意性与盲目性,达成企业目标，必须步调一致,了解方能实施,有效实施标准化达成企业目的,发生的频次很高或有一系列者,标准化后可以增加效益者,繁华地段十字路口的红绿灯,标准化需选有效益的项目进行,规定,1、一般规定,2、组织规定,3、事务规定,规格,制品、原料、半成品,标准,设计标准、技术标准、试验标准、管制标准、操作标准、检查标准,全公司标准体系,一经发布，标准即须执行,可以提出修改，但在此之前必须遵守,执行标准的审批手续,标准发布必须遵守,专人负责,重点实施,逐个解决,具体而不要模棱两可,不要形式化,标准化实施成功的关键,良好的标准制定之要求（续1）,数量化-具体：,每个读标准的人都能以相同的方式,解析标准。,现实：,标准必须是现实的，可执行的。,修订：,需要时必须修订标准。,作业实施按标准作业操作,评估现状（辨别问题）,找出原因,找出不足的地方（修改现有的标准）,遵循标准（培训工人）,重复上面,确认,改善提案,