经典教材-如何提高绩效管理的绩效(PPT91页)49832177

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,如何提高绩效管理的绩效,（2010年4月）,1,课程内容简介:,了解绩效管理的基本概念和流程,重点学习目前企业进行绩效管理存在的问题,深入剖析四类典型绩效管理问题的原因和,改善对策,4.,学习如何设计有效的绩效管理方法和技巧,5.,大量生动的案例分析与互动,2,一、企业界的困惑,3,从赶牛谈起,4,目前企业存在的困惑,对谁用鞭子，又给谁吃草？,什么时候用鞭子，什么时候吃草？,对那些员工进行培训与引导？,怎么实现共同的目标“ 上山”,5,绩效管理的科学方法,如果你不能测量它，你就不能管理它, 西方谚语,6,西方科学管理的诞生,100年前的美国工程师泰勒,1.工厂主与工人之间的矛盾引发的思考,2.如何提高工作效率? 工作标准化/工具科学化/分工,3.引入工作业绩评定和浮动工资制,当代企业管理里: 分蛋糕的故事,7,科学管理的核心,1. 科学主义的逻辑思维特征:,精确,量化,分解,逻辑和规范,2.是非化 标准化 制度化,3. 基于事实的决策, 用数据说话,8,我们的管理现状？,1. 缺乏数据观念，含糊！,2. 缺乏客观标准，主观！,3. 重视个人，忽视管理的科学规律，随意！,4. 强调权力，漠视规章，独裁！,9,管理的悖论,我们都重视绩效,我们不知道什么是绩效？,10,二 绩效管理的基本概念和方法简要介绍,11,绩效管理概述,1、什么是绩效？,绩效概念的演变：,绩效=完成了工作任务？,绩效=结果或产出？,绩效=行为？,绩效=做了什么+能做什么？,12,绩效管理概述,绩效的三个横向内容是：,1.决定绩效的内在潜能（素质）以素质为基础的绩效管理 competencybased performance,要点：,-依据战略确定组织的核心专长和技能,-寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队,-持续不断的开发员工的内在潜能,13,2.实现绩效的方式方法（行为）以行为为基础的绩效管理,behaviouralbased performance,要点：,-正确做事的方式方法（达成目标/结果的方法）职业化行为（职业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方法）,-团队合作团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织,-个体、团队与组织行为的契合企业文化（共同愿景）,-如何“做”以及表现态度、工作热情、投入程度,14,3.绩效结果以结果为基础的绩效管理,resultbased performance,要点：,-战略、目标与结果,-关键结果领域,-结果的价值（对组织的贡献度）,15,绩效的三个纵向内容是：,1.个体绩效,要点：,-个人的职责与任务,-个体在团队及组织中的角色与定位,-个人绩效的决定因素,16,2.团队绩效,要点：,-团队绩效的水平与结构（不是个体的简单相加而是团队的结构与活力）,-团队的合作（组织内部的人际与合作能力）,17,3.组织绩效,要点：,-基于战略的核心专长与技能,-战略实施的工具,-组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调）,-组织目标与绩效,-组织绩效评价的多维度,18,企业绩效系统思考图,（知识，技能&才干）,（团队知识，技能&才干）,（人力资源/技术/组织结构资源）,（方式/方法）,（共享价值观、信念、态度和行为）,（团队合作）,利润率；客户满意程度；市场份额,结果：数量、质量,生产率；收益率,投 入,转换（过程,）,产 出,潜在绩效,行为绩效,结果绩效,个人素质,团队素质,组织核心素质,个人行为,人际间行为,组织文化,个人绩效,团队绩效,组织绩效,19,绩效管理理念综述,突出绩效量化评价原则,分层分类，逐级考核,从实际出发，公正，公平,突出重点，便于操作,考核结果与奖惩任用相结合,绩效管理的基本原则,调动全员积极性，发挥各岗优势，提高公司绩效，实现,/,创造股东价值, 绩效管理的,驱动力,关键绩效指标,工作目标设定,能力发展计划,绩效管理的载体,制定绩效计划及衡量标准,定期进行绩效指导和强化,年终评估，考核和确定回报措施,绩效管理的步骤,20,考核操作,基本流程：,开始,确认战略目标和要求,考核者和被考核者,前期策划与准备,考核者和被考核者,收集、整理考核依据,考核者,对照标准评定要素,考核者,综合评价，确定结果,考核者,面谈，确认结果,考核者和被考核者,绩效改善实施,考核者和被考核者,结束,考核指导书,考核量表,考核结果汇总表,01,02,03,04,05,06,07,04a,05a,07a,21,以KPI指标为核心的,绩效考核系统,22,什么是关键,业绩指标,（KEY PERFORMANCE INDEX,）?,KPI是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标，其目的是将企业战略转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。,关键词：,衡量战略实施效果，基于战略并建立在战略假设的基础上,将战略转化为关键活动与指标，使战略落地,KPI是一种机制,财务指标与非财务指标,23,KPI设计的三种思路,外部导向法标杆基准法（Benchmarking）,内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key Success Factors）,综合平衡记分卡Balanced Scorecard,24,平衡计分卡的概念及发展历史,平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：,财务角度：我们怎样满足股东的要求？,客户角度：客户如何看我们？,内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？,学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？,1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的,据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法,25,平衡计分卡的组成部分,一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：,学习发展类指标,例如：,新业务服务收入,内部员工满意度,部门协作满意度,每员工收入,公司愿景,公司使命,公司战略,财务类指标,例如：,投资回报率,现金流量,盈利率,利润,客户类指标,例如：,客户满意度,市场份额,用户数量,平均用户收益,内部营运类指标,例如：,安全事故率,准时交付率,合格率,返工率,26,平衡计分卡的特点,平衡计分卡具备“平衡”的特点即：,外部衡量和内部衡量之间的平衡,外部客户和股东,内部流程和员工,所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡,成果利润、市场占有率,动因新产品开发投资、员工培训等,定量衡量和定性衡量之间的平衡,定量利润、员工流失率,定性客户满意度、时效性,短期目标和长期目标之间的平衡,短期利润,长期客户满意度、员工培训成本和次数,27,某制造企业的BSC,销量,利润,销量,销售收入,税前利润率,新产品销量比例,ISO9000,实施目标达成率,电脑化建设进度,绩效管理实施进度,骨干员工维持率,培训计划完成率,新业务计划完成率,产品质量合格率,成本费用目标达成率,应收帐管理目标达成率,市场份额,客户满意度,品牌,质量,服务,利润,客户有效投诉数量,客户投诉及时处理比例,财务,革新与学习,客户,内部业务,28,利用BSC设定和推行KPI,BSC作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。,客户投诉率,产品质量合格率,销售计划准确率,废弃产品比重,制造成本下降比例,新产品开发周期,产品质量,成本,开发缺陷,生产缺陷,检验不足,环境问题,过多的产品开发,销售计划差,产品开发周期过长,生产流程不合理,BSC指标,表示薄弱环节,KPI,可能的原因,和,按优先级排序的行动清单,行动清单,1._；,2._；,3._；,4._；,5._；,6._；,7.,29,三 企业绩效管理的现状,华夏咨询公司与武汉大学商学院,人力资源课题组,历尽六年时间对珠三角洲的近200家企业进行了跟踪调查，我们发现：,1、超过95%的企业表示想要在企业内推行绩效管理；,2、已进行绩效管理的企业中82%的企业表示效果不理想，与企业预想中的效果有较大差距；,3,、有超过60%的企业认为内部推行障碍大，聘请了外部咨询机构进行了辅导,30,企业绩效管理的现状,3、突出存在的问题和困惑,1）企业战略不清楚，业务活动变化大，考核如何进行？,A企业：我们企业的战略和目标只有老板清楚,B企业：我们的市场订单不稳定，考核目根本标无法设计,特点: 发展期或转型期企业业务活动不确定: 业务量不确定/业,务类型不确定.,企业发展战略不清晰, 考核不能促进企业战略的实现,战略与考核两层皮, 考核大多被用来作为企业约束员工,的行为而不是激励员工的创新进而实现组织战略,31,企业绩效管理的现状,2）考核目标、指标设置太繁琐，无法统计,我们考核体系设计的目标和指标值特别复杂，统计和计算需,要大量的人力物力，大家都精疲力尽,特点: 企业成熟期的典型特点,设计考核目标时,总怕丢掉个别目,标, 不但数量多,而且难以统计和计算;,3）个体绩效与团队绩效很难平衡,我们项目团队成员之间有任务总是讨价还价，有了成绩，大家都抢功, 出了问题个个推卸责任,32,企业绩效管理的现状,4）员工不认同绩效管理，没有积极性,员工和管理人员都对企业推行的绩效管理项目持抵触态度，,项目都推了一年了，还没有正式启动。,5）中小企业也能使用BSC吗？,我们是一家中小企业，有家咨询公司给我们引进了BSC考核系统，大家都觉得没法实现，我们这样的企业能用BSC进行绩效考核吗？,6）文职人员如何考核，能用KPI吗？,7）完成绩效的过程中没有资源支持，部门间不配合，怎么办？,33,四 影响中国企业绩效管理的,思想障碍,34,中国人的管理思想渊源,包容性, 变动性-没有原则,自然环境多变,差异性导致的包容性,环境的变动性带来的没有确定的原则,凡是“看着办”/喜欢看风向,易经,阴中有阳,阳中有阴-没有是非,中国人不讲非此即彼的二选一, 二是讲彼此彼此的二合一,35,中国人的管理思想,中庸的儒家思想-没有标准,中庸之道即合理, 心理标准,静心,、,修身、齐家、治国、平天下,无为的道家思想- 没有程序,道法自然, 无为而治,做人和做事要不要规矩?,“CHECK LIST”的重要性,36,做人的哲学,凡事讲圆满, 讲情理,凡事讲面子和交情, 公私不分,西方人认为, 一件事只要在逻辑上讲得通, 就可以了; 而中国人认为这样还不行,还必须在情理上讲得通!-冯友兰,37,做人的哲学,“士”文化对中国人的影响,“士为知己者死, 女为悦己者容”,科学管理是如何让知识分子变成工程师,义气/文人相轻,工作上的专业/职业/合作,38,中西管理行为的差异,西医与中医的差别,中西餐饮业较量的差异,西方人讲业绩和数据, 中国人讲感情和感觉,西方人和中国人在“合同”上的差异,39,中西管理行为的差异,在人员提升:,美国: 能力/业绩 中国: 关系/工龄,在发奖金时:,美国: 业绩 中国: 勤奋,一个古老的故事的启发,40,利用绩效工具走出大众道德的怪圈,雷锋行为的客观审视,有人问我, 好员工的标准是什么?,“,好” 是一个道德范畴,如何看待“勤奋”?,什么才是一个好的生产主管?,Q(quality)/ C(cost) /D(delivery) /S(safety),我们需要客观公正的绩效评价体系!,41,五、绩效管理典型问题剖析,42,1、员工对绩效管理没有认同感,案例一简要介绍,深圳宝安某塑胶模具企业由于近年来市场竞争加剧，原材料涨价，企业利润大幅下降。2005年总经理决定在企业内推行绩效考核，以提高生产效率，降低经营成本。人力资源部门积极与各部门协商，设计考核方案，但方案迟迟得不到大家的一致意见，管理干部担心员工流失，认为不应设立绩效奖金；有些管理干部表示大家现在特别忙，搞绩效管理没时间；有些人表示本来压力就挺大，再搞什么考核，还不如换个环境,43,原因剖析,1）安全：,考核=简单淘汰？,马斯洛的需求层次理论,2）公平：,考核透明/公正,3）信任：,考核的目的是什么？,44,对策,a、培训与宣传：树立良好的观念,b、激励机制设计的合理性,c、从PIP到职业生涯设计,日美企业面临困境时的差别,45,案例经验分享,企业在咨询公司的指导下的应对措施：,1）员工怕什么？,2）管理干部喜欢,什么？,3）老板要什么？,46,个体绩效与团队绩效平衡问题,案例介绍,东莞某电梯企业研发部绩效管理问题：,1）大锅饭导致设计图纸差错不断；,2）整体项目研发考核 不公平/无激励性，导,致人员流失,3）技术人员学习动力不足,47,个体绩效与团队绩效平衡问题,方案设计要点：,1。新项目研发与老项目开发分离,2。确定不同产品之间的难度系数和工作量比利关系,3。制定新项目研发计划和任务书，分解重大研发阶段和验收标准,缩短考核周期,4。设立研发奖金与岗位分配系数,5。项目内考核个人业绩,6。设立技术人员岗位晋升标准,48,案例经验分享,企业新的研发考,核方案难点介绍,49,个体绩效与团队绩效平衡问题,案例,东莞某玩具企业的问题：,1. 生产效率极低，员工期盼加班费,2. 生产主管组长对生产效率和质量漠不关心,3. 国际/国家法规对加班和工资的一再严格限制，企业经营出现,困难,100年前美国出现的工厂劳资矛盾在今天的企业里重现,50,个体绩效与团队绩效平衡问题,方案设计要点：,1。流水线为单位计件,2。核算生产标准产能,3。评定岗位贡献系数,4。根据质量状况核算个人绩效,5。根据目标产能完成情况，计算奖金,51,只重视结果导向绩效产生的负面效果,案例分析,某企业绩效管理方案导致的员工矛盾与人员流失,1.企业总经理工作精力和时间的限制，花在企业上的时间较少,2。提出了完全以结果绩效为考核目标的方案,3。考核结果与员工薪资挂钩比例很大，并辅以高额奖励或处罚,4。员工为了考核成绩不惜作假或互相攻击,5。矛盾重生的企业导致很多员工流失,52,只重视结果导向绩效产生的负面效果,原因分析,1。绩效管理=胡萝卜+大棒？,2。员工的绩效是考出来的吗？,3。绩效管理体系能取代领导者的作用吗？,4。没有资源支持和绩效计划的企业能提升绩效吗？,53,中国企业的现状,短期功利性需求,领导者管理能力问题,企业业务不成型,缺乏战略意识,职责与流程的混乱,54,对策,短期的发展方向和目标,改变按岗位考核的僵化,强化管理活动中的任务导向和过程管理,领导者现场动态管理很重要,目标明确后的员工绩效计划尤为重要,绩效面谈与PIP（绩效改善计划）,55,员工绩效计划是绩效管理系统至关重要的第一步.,在运用平衡计分卡设定部门的关键绩效指标体系之后，我们需要将对各指标进行进一步分解，落实到各岗位，保证指标的最终实现。因此，如何有效地设定各职等、各岗位员工绩效计划十分重要。,绩效计划及,目标设定,绩效指导和强化,绩效评估及回报,员工和经理相互承担责任,绩效管理系统,关键绩效指标,工作目标设定,能力计划,56,在这一过程中，需要全员参与,在实施员工绩效计划及目标设定的过程中，参与的相关方包括：,组织者：公司人力资源部和各部门综合管理岗（或绩效管理岗）,评估者：各部门各层级的管理人员即直接上级,被评估者：各部门员工即直接下级,监督者：评估者的直接领导,组织者,评估者,被评估者,技,术,指,导,提,交,结,果,设立计划,沟通反馈,监督者,监,督,反,馈,反,馈,征,询,反馈,征询,全员参与，相互作用,57,一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达成的,员工绩效计划是通过直接管理者和下属之间的透彻讨论达成的,目的不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和发展的方向,过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务”,结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿”,部门的职责、使命和任务,员工绩效计划书,绩效计划讨论,58,员工绩效计划实施流程总揽,具体而言，实施员工绩效计划和目标设定的步骤如下：,4.确定权重,5.确定目标值和挑战值,6.检查指标和目标的内部一致性,7.设定能力发展计划,3.设定工作目标,2.选择、分解或设定关键绩效指标,1.界定岗位职责,员工绩效计划实施流程,59,以下是就生产部经理为例的能力发展计划：,工作目标设定,组织相关部门参加的计划协调会,学习提高自身相关知识和能力,培养得力的下属,能力发展计划,质量分析能力,计划与预测的专业知识,沟通与协调能力,生产管理能力,设备安全管理知识,关键绩效指标,生产计划达成率,产品批合格率,生产效率,安全事故次数,设定能力发展计划示例,60,考核目标的设置问题,某企业推行绩效考核工作已经两年多了，出现了以下现象：,1。员工们的考核成绩都不错，但企业的业绩却天天下滑,2。考核目标的指标值经常要不远高过员工的努力，要不就能轻易达到,3。有些岗位目标指标竟然有15个，员工们也不知道什么是工作重点,4。目标权重由上级决定，员工说了也没用,61,考核目标的设置问题,1、,目标如何与战略趋同,2,、目标数量到底多少才合理,3、,权重如何确定,4、如何体现流程绩效,5、个体、团队、组织绩效，如何保持统一,62,案例四,大家一起阅读案例四, 学习如何设计绩效考核目标,63,绩效目标分解,1、业务重点及公司级KPI 利润增长20%, 主要通过业务量的增长和控制成本来实现,64,一级部门KPI,公司级业务重点,与策略目标,各一级部门KPI指标,公司业务重点,KPI,市场部,生产部,技术部,1,在2006年增加销售,1、总销售额增长30%,1、销售增长40% 2、高利润品种占新增的50% 3、将汽车和医疗线作为主要业务领域,1、废品率降低5% 2、单位产值的人工降低2% 3、库存降低 4、工艺改进,1、新材料研发2、新产品开发成功率50%,3、打样一次合格率,2、高利润产品占公司新客户销售额的50%,2,成本增长控制,增长控制在5%内,65,KPI设计方法一：,综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（ CSF）,用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：,关键成功要素（CSF）,是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述,关键绩效指标（KPI）,是对CSF进行定量的标准工具,使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行,战略目标,加强与客户,的关系,定性的,CSF,客户,满意度,定性的,KPI,定量的,客户满意率,重复购买率,投诉处理,时间,66,确定各主要业务流程的关键控制要点,宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、质量进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。,因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从(TQC),时间,、成本、质量、结果,四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制,。,时间,成本,质量,结果,67,形成初步的绩效指标体系,根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步的绩效指标：,新产品设计,市场营销,采购管理,时间,成本,质量,结果,招聘管理,预算管理,新业务开发按时完成率,新业务开发平均成本,年度新业务开发总数,促销活动按时完成率,营销费用预算达成率,新业务增加量,采购成本预算达成率,采购及时交付率,影响生产发生次数,行政管理,返工次数,工艺稳定性,新客户满意度,采购质量问题,发生次数,68,绩效目标来源二：应负责任,应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。,绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。,69,示例：应负责任与绩效目标之间的关系,生产部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标,应 负 责 任,衡量标准,2005年度,绩效目标,1、交付完成,订单交付及时率,1、95%,2、产品质量,产品批合格率,2、98%,3、生产效率(成本),生产效率,3、80%,4、人员培训,计划完成率,4、100%,5、生产安全,事故次数,5、0,70,1.该指标是否可理解？,是否用通用商业语言定义？,能否以简单明了的语言说明？,是否有可能被误解？,2.,该指标是否可控制？,对该指标的结果是否有直接的责任归属？,绩效考核结果是否能够被基本控制？,3.,该指标是否可实施？,是否可以用行动来改进该指标的结果？,员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？,4.,该指标是否可信？,是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？,数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？,数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？,对绩效指标进行测试和修正,对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：,5.该指标是否可衡量？,指标可以量化吗？,指标是否有可信的衡量标准？,6.,该指标是否可低成本获取？,有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？,获取指标的成本是否高于其价值？,该指标是否可以定期衡量？,7.,该指标是否与整体战略目标一致？,该指标是否与某个特定的战略目标相联系？,指标承担者是否清楚企业的战略目标？,指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？,8.,该指标是否与整体绩效指标体系一致？,该指标和组织中上一层的指标相联系吗？,该指标和组织中下一层的指标相联系吗？,71,对绩效指标进行测试和修正,新产品设计,市场营销,采购管理,时间,成本,风险,结果,招聘管理,预算管理,新业务开发按时完成率,新业务开发平均成本,年度新业务开发总数,违规采购的次数,促销活动按时完成率,营销费用预算达成率,市场营销报告的质量,采购成本预算达成率,平均发票错误数,采购质量问题发生次数,年度大学生招聘按时完成率,招聘费用预算达成率,用人单位对招聘人员符合要求的满意度,预算编制按时完成率,公司整体预算达成率,行政管理,重点任务物资保证按时完成率,食堂管理费用预算达成率,员工对后勤管理的满意度,未按照预算流程进行控制的次数,无法低成本获得！,不可衡量！,例如，经过测试，以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标：,?,?,72,确定权重关键绩效指标和工作目标间的权重组合,对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，一般而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位和部分管理及支撑部门的职位，其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的基本建议如下：,内容及权重,考核对象,关键绩效指标,工作目标设定,领导层,(1719级),管理层,(1216级),执行层,(611级),基层,(1-5级),100,60,40,80,100%,20,注：此处给出的仅为XXX绩效管理方案的设计举例,73,确定权重关键绩效指标和工作目标的内部权重,对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间，也存在不同的权重，确定关键绩效指标和工作目标内部的权重的一般原则为：,所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为100%,单个指标或目标的权重最小不能小于5%,各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权重比例的状况，一般而言：,对公司战略重要性高的指标或目标权重高,被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高,权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性,74,六、考评内容分类（参考）,指标范围,权重范围,项目内容,举例,1、财务指标,30%60%,可量化的财务价值指标,费用状况、创收状况,2、客户价值 指标,15% 40%,从顾客的角度评价工作状况,顾客满意度（企业内部协作互为顾客服务）,3、内部流程指标,10% 30%,从内部业务角度评价工作状况,工作效率、工作质量控制、工作程序规范化等,4、员工发展指标,5% 15%,从创新和学习角度评价工作状况,员工建议数、员工培训、员工提高计划实施等,75,4.确定权重实施流程,关键绩效指标或工作目标内部的权重表明指标或目标在绩效计划中的相对重要性，设定权重的,步骤和流程,应为：,根据被评估人的,工作职责、可控程度,以及,工作时间分配,的特点，为初步选定的关键绩效指标或工作目标按照重要性进行排序,确定最重要的指标或目标权重比例，然后依此比较，其他指标或目标权重递减。具体权重的分配，可以由评估双方进行沟通确定，也可以由人力资源部组织专家小组依据主观经验确定指标或目标的权重，然后计算出所有人给每个指标或目标确定的权重平均值，以此作为各指标或目标最后的权重比例。,76,指标值设定方法,历史数据法,Historically based targets,外部标杆法,External benchmarks,内部标杆法,Internal benchmarks,理论目标法,Theoretical targets,77,指标值设定方法,1. 历史数据法 Historically based targets,将历史数据作为基线，在此基础上设置改进目标。,优势：易于实施，故最常用,劣势：忽视与外部竞争对手的对比,78,3. 内部标杆法 Internal benchmarks,同外部标杆法类似，在公司内部不同的部门中寻找最佳，在此基础上设定其他部门的目标。,优势：易于收集和比较,劣势：减弱了对竞争对手的关注,指标值设定方法,79,2. 外部标杆法 External benchmarks,采用业界最佳作为标杆，通过对业界最佳的学习与分析，发现企业自身的不足与差距，制定改进措施。,特别是对竞争对手的分析，对公司保持竞争力是极其重要的。,劣势：,难以确定对比公司,需确保收集的数据有意义，尤其是当这些数据来源于不同行业的公司，否则无法对比，且容易引起争议。,指标值设定方法,80,4. 理论目标法 Theoretical targets,采用优化或仿真等方法，分析公司业务应该如何改进，以及应达到什么样的目标。,全面的理论分析，有助于评估一项活动的启动,(initiative),，,是如何影响企业运营中的各个部分的。,指标值设定方法,81,总结：,瞄准理想值,设定目标值,改善现在值,82,我们的经验和体会,83,成功实施平衡计分卡的“三大要素”,要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人,公司战略目标,部门发展目标,工作小组工作目标,个人绩效目标,自上而下分解,自下而上实现,84,成功实施平衡计分卡的“三大要素”,要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：,全面预算管理体系,内部信息平台的建立,清晰的岗位权责划分,标准的业务流程规范,与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节,战略规划,运作计划,预算,全面预算管理,执行,绩效考核,管理行动方案,反馈,修正,预算管理和绩效管理的关系,85,成功实施平衡计分卡的“三大要素”,要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括：,公司管理层充分的重视,管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支持,合理的授权,绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作顺利进行并按时完成,有效沟通,加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标；,经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略,86,中小企业不太适合使用,BSC工具进行考核,87,M公司推行绩效管理的经验,1、绩效管理与业务管理、预算管理相结合,2、建立基于战略和流程导向的KPI体系,3、自上而下推行，先部门后个人,4、推动个人发展、实现个人价值的理念,5、成立数据小组，狠抓基础数据建设,88,F公司推行绩效管理的经验,1、建立集成的经营计划管理流程,2、建立基于战略和流程导向的KPI体系,3、与各部门主管充分地沟通,4、坚持比例控制，考核结果与薪酬直接挂钩,5、先僵化，后优化地推行,89,公司建立系统的考评之前，先进行简单的考评，这样可以积累一些经验。,考评的形式比考评的内容重要。,让员工知道公司在考评他，本身就能促进员工的工作。,考评的结果为人事部门处理员工不满提供了依据。,考评的沟通，可以帮助上下级通过良好的工作沟通，找出工作差距和保质保量按时完成工作任务。,考评申诉的程序十分重要。,考评系统只有与其他系统相结合才更有意义。,考评并非越复杂越好，是否适用最为重要。,考评应该具有相对稳定性。,在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理者保持一致，否则考评很难实施。,在考评初期的体会,90,结束,谢 谢 大 家,下次再见!,91,