《生产计划六步法》解读课件

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,生产计划六步法-,生产计划的制定与优化,培训的三个特点,来源于我个人对生产的体会,一切从实际操作出发,讲的就是生产计划适应变化的问题,2,生产计划,计划：预先进行的行动安排，包括,对事项的叙述,目标和指标的排列,所采用手段的选择,进度的规定,生产计划：生产的统筹安排,根据销售计划,充分利用生产能力和综合平衡,安排产品品种、数量、质量和生产进度,资源预算,3,第一阶段：供不应求,企业经营重点：扩大产能，满足市场需要。,利润主要来源：生产利润,第二阶段：供需平衡,企业经营重点：营销管理，扩大并抢夺市场。,利润主要来源：营销利润,第三阶段：供大于求,企业经营重点：内部系统检讨，挖潜改造。,利润主要来源：管理利润,技术研发,品牌营造,组织与系统精进,企业的发展过程及对生产计划的要求,4,生产计划与其他循环的关系,企业经营活动,订单处理,生产计划,企业,5,课题架构,生产计划六步法,观念篇：一个目标,管理篇：三个要领,行动篇：六个步骤,6,一个目标：按时交货，顾客满意,企业的本质,生产的本质,计划的本质,7,经营与管理,利润,责任,销售额与利润率,企业的本质,8,生产的本质,运用“四大因素,”,达成“五大指标,”,的过程,交期(,Delivery),人员,(,Man),品质(,Quality),机器(,Machine),物料,(,Material),方法(,Method),安全(,Safety),成本(,Cost),士气(,Morale),9,生产计划的本质,生产计划的本质,就是要保证生产达到核心目标，即合理运作四大模式，控制四大因素，完成五大指标，最终达到“按时交货，顾客满意”的核心目标,10,课题架构,生产计划六步法,观念篇：一个目标,管理篇：三个要领,行动篇：六个步骤,11,销售人员心中的生产计划超市,需要时召之即来,时间越快越好，最好放在仓库等着,品种多多益善，最好别定最小数量,不需时挥之即去,仓库批号要新，最好昨天的货一点没有,生产数量要准，最好是既别多也别少,12,生产人员心中的计划,产品越稳越好,批量越大越好,计划越准越好,插单没有最好,13,在指定地点完成交货,在要求的期限内完成生产,以最经济的安排进行生产,制造出合格质量的产品,理想中的生产计划的要求,有效运送,准时交货,最低成本,质量保证,14,现实生产情况,紧急插单比比皆是，出现计划两难境界：,有计划难以执行,没有计划难以安排,生产人员疲与应付，导致以下矛盾突出：,品质与交期,产量与成本,库存与资金,计划与变化,生产与营销,产量与利润,15,该怎么办团结起来向外看,市场环境急剧变化,价格压力,越来越多竞争者,越来越多短交期的出货要求,产品更换越来越频繁,订单越来越小批量,供应商的不得力,(,交货,/,品质,),我们面临的挑战,低效率的运行,信息未被传递或被错误传递,高库存,不可靠的供应商,成本控制,16,制订生产计划必须抓住三大要领,分类订单,区别计划,准确预测高效计划,确保交期统筹计划,17,分类订单，区别计划,现货,规范的物流管理,常规,高效的生产管理,研发,适合的开发程序,特殊,互利的供需关系,18,现货订单：规范的物流管理,财务监控,信用额度，信用天数,价格审批、审核,物流管理,入库流程,出库流程,库存运作,库存,ABC,管理法,19,常规订单：高效的生产控制,机械,原料,作业人员,作业方法,生产改善,20,特殊订单：互利的供需关系,客户要求的确定与评审,确定客户要求,评审客户要求,供应商（含外协厂）的选择与管理,选择和评价流程,评价指标,绩效管理流程,绩效管理指标,21,研发订单：适合的产品开发,客户要求转化为具体产品,研发的准备,研发的过程控制,研发的结果控制,22,准确预测，高效计划,一切的管理始于计划,高效生产计划的要求,高效生产计划的考量,23,一切的管理都始于计划,计划是管理的首要职能,孙子兵法：“用兵之道，以计为首”,计划能力是各级主管，尤其是中层以上主管最重要的能力,从逻辑顺序上看，管理必须从计划开始,例如，开办企业，做实业还是做流通；,然后，确定具体的经营目标,从因果关系上看，计划的质量决定企业其他活动的成效。换言之，计划正确使组织成功的前提，计划失误将导致全局被动,24,高效,生产计划的要求,计划的特征,目的性,目标、任务、政策和资源预算,预见性,未来性,指导性,行动的依据,可行性,合法，实施资源（包括时间），执行者的理解和支持，备用方案和应变措施,25,六大要素，通盘考量,要素,规定内容,考虑因素,举例（生产计划）,目标,行动结果（数质量、时限）,生存发展需求，市场绩资源制约,实现年按期交货率99.5%；质量合格率100%,，,成本项目达标率100%，重大安全事故率为零。,任务,行动内容实现目标的措施,目标手段的因果关系,计划管理；建立品管体系；实行成本否决；建立安全生产管理体系,政策,行动方针基本态度,实现目标的主要矛盾和办法,订单评审；一次合格率控制；消耗定额确定；安全整改,实施者,执行任务的部门或人,职能分工，资源分布、权限,生产部负责计划的制定与协调；品管部负责,步骤,各项活动合适开始和结束,任务时间的衔接关系及所需要实施时间,每月25日前下达计划，计划更改在每天下班前3点通知；,预算,需要多少人力、物力和财力,目标任务需要及可能提供的资源（现有的及可开发的资源）,计划人员2人；品管人员6人人；生产设备2台；检测设备1台；安全教育费5万元。,26,确保交期，统筹计划,一条红线串起来：,让客户满意植根于每个人的心中,客户满意是共同目标,客户是企业生存之本,生产计划必须完成五大任务,保证交期,采购依据,维持开工率,维持库存,增加机械人工,合理定位，分工协作,生产/营销/财务/人事/企业家,27,课题架构,生产计划六步法,观念篇：一个目标,管理篇：三个要领,行动篇：六个步骤,28,生产计划六步法,第一步：预测生产预测,对不同产品，做好总体生产预测和日常订单预测，作为计划的起点,第二步：协调统筹平衡,根据预测，统筹安排，协调生产、采购、研发等生产准备,第三步：制定下达指令,按照流程编排计划，确定日程，可通过联席会形式协调、决策,第四步：落实执行调整,协调解决计划执行中的异常，处理插单等特殊情况,第五步：监测统计分析,统计分析生产计划的完成情况,第六步：优化持续改进,针对计划执行中的问题，采取纠正和预防措施,6,优化,2,协调,3,制定,5,监测,生产计划,六步法,4,落实,1,预测,29,生产计划六步法,预测生产预测,产品市场预测,成本项目预测,生产能力预测,6,优化,2,协调,3,制定,5,监测,生产计划,六步法,4,落实,1,预测,30,产品市场预测,预测什么,品种、规格、数量、区域等,预测要考虑什么,“大订单要抓，小订单不丢”对吗？,啤酒游戏,准确把握市场走势,31,产品市场预测：销售收入和利润分析法,处于图中左下角的产品,销售收入高，利润大，应当生产,处于右上角的产品,销售收入低，利润小，要加以考虑,老产品,应该考虑下马，尤其是该产品处于产品寿命周期的衰退期，应采取果断停产措施,对入新产品,处于导入期，产品刚登场，宣传广告做得不够，顾客还未认识，应加大宣传，改进工艺，降低成本，力图扩大销售获取利润,处于对角线上方的产品,销售收入在先，利润排序在后的产品，应该考虑是成本太高还是销售价格低，如果该产品属于社会特别需要的产品，也应当坚持生产，考虑社会效益,处在对角线下方的产品,销售收入在后而利润排序在前的产品，应想方设法提高销售量,产品,A,B,C,D,E,F,G,销售,收入,万元,80,100,30,50,75,65,45,排序,2,1,7,5,3,4,6,利润,万元,18,10,5,2.5,12,7.5,6,排序,1,3,6,7,2,4,5,利润排序,7,D,6,C,5,G,4,F,3,B,2,E,1,A,1,2,3,4,5,6,7,销售收入排序,32,成本项目预测,预测什么,原材料消耗预测,原材料价格预测,劳动成本预测,为什么要预测成本？,为什么成本总是预测不准？,33,高效计划源于准确预测,降低风险,物料需求、供给的预测和评估,详细的计算产品成本中各项组成内容,控制所有,实时而准确了解成本信息,异常处理,替代料,针对紧急业务插单，灵活有效的调整公司现行制造计划，并对客户快速做出出货期承诺,34,生产能力预测：生产可能性,生产能力的概念,指企业的生产性固定资产，在一定时期内（年、季、月，通常是一年），在一定的技术组织条件下，所能生产的一定种类和一定质量水平的产品的最大数量,它是反映生产可能性的指标,企业生产能力确定,基本生产部门之间的能力平衡,基本生产部门和辅助生产部门的能力平衡,35,生产能力预测需考虑的因素,机械,计划检修/设备能力发挥/影响管理人员精力,原料,原料及外协件供应不及时/不堪用,人员,高薪熟练工和低薪非熟练工/流动代价/班次,方法,制度不完善/执行不力/缺少意识,管理,综合运用控制四大因素的能力，包括特殊情况下的应对措施,36,能力预测应考虑不同类型生产的特点,连续（流程性）生产类型的生产管理特征,保证原料、动力不间断地连续供应,加强设备维修保养工作,对生产过程实行监控,生产计划由企业集中编制，根据市场需求的波动和变化及时调整生产的品种规格,尽量维持均衡生产，规定合理的生产批量，控制必要库存,避免生产频繁调整，充分发挥企业的生产能力,37,能力预测应考虑不同类型生产的特点,离散生产类型生产管理特征,大量生产,成批生产,单件小批生产,组织形式,流水生产线,自动生产线,按对象专业化原则建立生产单位,多对象和可变流水线,建立成组生产单元,采用柔性制造系统,按工艺专业化原则建立生产单位,建立成组生产单元,采用柔性制造系统,提高竞争力的关键,优质、优价、备件充分、维修方便,产品不断更新换代,提高质量满足市场需求,强大的设计能力、良好的售后服务,生产管理重点,保证供应,设备不出故障,应用标准计划,保障均衡生产,降低消耗和产品成本,优化产品组合,制定科学的生产批量和生产间隔期,简化零件进度计划、改善零件加工过程和工序之间的衔接,安排好零部件生产进度、组织好物流平衡,掌握能力、正确决策,提高瓶颈环节生产能力,抓住关键零部件的生产进度和物流平衡,监控生产成套性保证交货期,追求目标,连续性,均衡性,柔性,38,预测的要求：保持生产过程先进合理,比例性,平行性,均衡性,柔性,连续性,生产过程先进性、合理性的主要标志,39,生产计划六步法,协调统筹平衡,目标和要求,订单处理的协调,生产技术准备,采购及物料计划,计划间的协调平衡,6,优化,2,协调,3,制定,5,监测,生产计划,六步法,4,落实,1,预测,40,生产计划：目标,生产计划流程是一个企业连接市场客户需求和生产供应能力的枢纽,生产计划的主要目标是在考虑材料供应、财务资源和生产能力的限制条件之下，制定最优化的生产供应计划，从而完成预期的业务目标。主要在以下方面带来价值,资产利用率,对于市场波动和客户需求的应变速度,机会的获得(订单),目标库存水平,客户服务水准,41,家庭主妇做菜的的启示,订单确认,物料计划,工艺路线,紧急插单,紧急采购,家庭主妇，生产厂长的有力竞争者！,42,外部因素,内部环境,生产计划：影响因素,员工数量,原材料取得,库存水平,生产活动,经济环境,市场,需求,竞争者行为,外协产能,内部产能,生产计划,生产计划的影响因素,43,生产计划：总体要求,1、产品的质量目标和要求,2、研发、采购、生产过程、文件和资源的需求,3、验证、确认、监视、检验和试验活动，以及产品接收准则,4、证明过程及其产品满足要求的记录,确定内容,44,订单处理的协调,订单是生产计划的直接依据,订单处理（交期和质量）的协调办法订单评审,订单评审问题,不加选择,领导独断,怎么解决,互利观念,基层人员参与决策,45,生产技术准备,生产技术准备,是企业在开发新产品、改造老产品、采用新技术和改变生产组织方法时所进行的一系列生产技术上的准备工作,生产技术准备的任务,以最短时间和最少消耗完成准备任务,设计出具有先进技术经济指标的新产品,推行先进的工艺和先进的生产组织方法，提高企业的生产技术水平,生产技术准备工作计划,确定研发工作阶段,确定每个阶段的过程控制活动（评审、验证、确认）,确定研发人员的职责和权限,进行研发接口管理，确保有效沟通,46,采购及物料计划,哪些采购问题影响生产？,？,47,采购及物料计划,采购操作,步骤一：确定物料（原材料、备件）清单及,质量要求,步骤二：确定采购点,步骤三：制订采购计划,步骤四：询价和比价,步骤五：,确定供应商,步骤六：确定供应商配额，下达送货计划,步骤六：检验、入库和领用,48,综合平衡确定计划,综合平衡、确定生产计划,生产任务与生产技术准备之间的平衡,生产任务与资金占用之间的平衡,生产任务与生产能力之间的平衡,生产任务与生产力之间的平衡,生产任务与物资供应能力之间的平衡,49,生产计划六步法,制定下达指令,为什么要编制生产计划,计划编制流程,生产计划编制,日程计划,生产计划联席会,6,优化,2,协调,3,制定,5,监测,生产计划,六步法,4,落实,1,预测,50,为什么要制定生产计划,不合适的生产计划会产生那些问题,谁也不清楚订单处理到什么程度了,各自为政，局部最优，总体最差,五大指标全面失控,制定生产计划必须考虑的因素,全局观念：围绕订单走,重加工观念：要把订单要求转化为对生产工序的要求,能力平衡观念：设备、人员，不可过于拔高,人本观念：考虑人的感受，让人自觉工作而不是被动工作,51,统筹安排，考虑变化,（1）产量较大、经常生产的,主导产品,可在全年内均衡安排或根据订货合同安排,（2）进行产品品种的,合理搭配,，使各车间、季、月、各工种、各种设备的负荷均衡并得到充分利用（人力、设备）,（3）,产量少的产品,尽可能集中安排，减少各周期生产的产品品种数,（6）考虑,原材料,、燃料、配套设备、外购外协件对进度的影响,（5）尽可能使各季、月产量为,批量倍数,（4）,新产品,要分摊到各季度各月出产，要与生产技术准备工作的进度衔接和协调,大批量生产类型生产计划,52,滚动计划，区分远近,1,2,3,4,按合同规定的时间要求进行生产,照顾人力和设备的均衡负荷,先安排明确的生产任务，对尚未明确的生产任务按概略的计算单位作初步安排，随着合同的落实逐步使进度计划具体化,小批生产的产品尽可能采取相对集中轮番生产的方式，以简化管理工作,单件小批生产类型生产计划,53,月度生产计划制定流程,合并、制定销售计划,A.1,进行生产计划联席会议,制定,生产计划,修改下达生产计划,A.3,A5,-2天,-3天,-4天,-5天,审核、修改销售计划,A.2,-6天,审核销售计划,A.4,制定月度资金计划,A.6,A.7,已签,订单,生产,计划,地区销售预测,采购,计划,库存,水平,资金,计划,54,月度生产计划编制步骤,步骤一：根据销售计划或订单,步骤二：确定月初库存量,步骤三：确定生产数量,步骤四：根据生产能力安排生产计划（包括品种、数量、质量、消耗、设备、安全等）,55,生产计划编制必须制定安全库存,安全库存的制订取决于以下因素的把握,安,全,库,存,量,库存检查周期,安,全,库,存,量,服务水准,安,全,库,存,量,库存补足周期,100%,安,全,库,存,量,销售预测误差,安,全,库,存,量,库存补足周期稳定性,56,生产计划联席会议,由生产部制作完成的生产计划将在联席会议上进行讨论,生产计划,生产计划,采购计划,库存水平,总经理,会议协调,上期段重要指标回顾,销售预测准确性,产出品库存情况,原材料库存情况,销售部,客户和市场信息,财务部,资金安排情况,生产部,设备和生产能力情况,解释计划制订,根据反馈进行修正,对其他部门的计划执行要求,57,生产计划联席会议,明确的产销组织与部门间的沟通、协调,产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力,订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质,生产计划要通知到相关人员，确保相关人员都清楚计划的安排,58,生产计划联席会议,生产计划,说明,种类,计划内容,订立计划依据,注意事项,36个月生产计划,1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；,2、批量,1、订货记录；,2、成品库存政策；,3、各种产品月份批生产数量,1、紧急订单必须规定其生产计划方式；,2、每月至少修订一次计划,月份生产计划,1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；,2、生产别部门/单位；,3、批量,1、36个月生产计划；,2、订货记录；,3、紧急订单；,4、成品库存政策；,5、当月份各种产品生产数量及日期,1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；,2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合,59,生产计划联席会议,月份生产计划表,拟定部门:生产部日期:2005年3月25日期间:2005年4月至2005年6月,项,目,产,品,期初库存,4月,5月,6月,生产,销售,库存,生产,销售,库存,生产,销售,库存,数量计划,A,40,130,100,70,130,120,80,130,150,60,B,40,156,150,46,116,160,2,146,140,8,合计,80,286,250,116,246,280,82,276,290,68,负荷工时(,H),每个产品平均=10(,H),生产数,2860(,H),2460(,H),2760(,H),生产能力(,H),10(人)10(,H),作业日,28天,2800(,H),24天,2400(,H),27天,2700(,H),加班(,H),60(,H),60(,H),60(,H),批准日期:审核:编制:,60,日程计划概念,日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容,企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效,61,日程计划架构,生产日程计划架构,目的计划,手段计划,数量计划,日期计划,成本计划,品质计划,对象计划,主体计划,方法计划,(生产管理),(成本管理),(品质管理),(产品管理),(设备管理),(制程管理),62,日程计划拟定,决定基准日程,按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序,决定生产预定,依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划,安排日程,按照交期先后安排,按照客户优劣安排,按照制程瓶颈程,度大小安排,前期作业准备,充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成,日程计划拟定,63,日程计划实施步骤,日程计划实施步骤,6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日,7.确认日程计划的前期生产准备,5.以生产日程表明确产品开工及完工日,8.必要时，调整/修订日程计划,3.确定个别制程的标准加工时间,2.依基准日程决定产品开工及完工日,4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间,1.依生产计划决定月别生产计划,64,日程计划影响因素,紧急订单的处理,客户订单及需求的稳定性,长、短期订单的搭配,季节性的变化,制造过程的安排,生产状况的掌握,设备、材料、人员的稳定性,存货调整的必要性,影响日程计划的因素,65,计划制定的意义,生产计划，虽不只限于一个月的期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，都必须定期拟定，以应对可能出现的：,产品的变更,库存的调整,销售计划的修订,生产能力的变化,66,生产计划六步法,落实执行调整,生产计划的协调,定期产销协调会议,插单处理,生产异常对策,6,优化,2,协调,3,制定,5,监测,生产计划,六步法,4,落实,1,预测,67,生产计划协调必须有全局观,没有协调机制，就象打仗没有指挥官一样，打赢是侥幸，打不赢是必然,要建立协调部门、协调人和工作程序,如调度中心、产销协调会议等,进行生产计划的 监测、掌控和调整,工作程序是：计划、组织、协调、控制,68,定期产销协调会议,订单,销售部,生产部,物料需求,人力需求,制造命令,人事部门,采购部门,制造部门,产品/工艺图,材料表,生产程序单,机器负荷表,人力记录,人工、机器设,备计划,材料需求计划,工作进度计划,前期准备工作,69,定期产销协调会议,资料准备,会议内容,销售部门,1、销售及业,务状况；,2、出货状况,及客户要求,生产管理部门,1、生产计划及生产异动,状况；,2、产能负荷状况；,3、物料需求及进料状况,其他部门,有关人员、设,备、材料,等产销事项,1、上一周产量报告；,2、产量差异原因及分析；,3、下一周生产预定活动状况及协调事项；,4、业务动态情况及协调事宜,70,插单处理：日计划修订,根据市场的变动情况，第一时间确认订单，并相应的调整生产计划（,虚框内的流程将根据每日销售变动情况变化,）,审查变动对计划的影响,新订单建议,确认,新交货期,确认订单,订单,取消,日生产计划单,收到销售变动信息,修订,生产计划,制定,日计划单,B.1,B.2,B.3,B.4,B.5,B.6,18:00,8:00,订单,签订,订单取消信息,新签订单信息,流水线状况,超出预测范围的新订单建议,在预测范围内的新订单建议,71,及时掌握生产异常,生产异常的掌握,建立异常情况及时,呈报,机制,生产实绩与计划预定,对比,设定异常,水准,，判断是否异常,运用,目视,管理，迅速获得异常信息,设定异常,表单,，异常报告机制运作,会议,检讨，使异常问题凸显,定期对生产信息进行,统计,、分析，以期发现潜在的异常,72,生产异常的对策,生产异常的反应,订单内容不明确或订单内容变更,及时反映或修正,交期安排或排期异常,以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门,生产指令变更,以生产变更通知及时提出修正,生产中的异常已影响品质、品质或达成率时,应立即发出异常报告,其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时,应立即发出生产异常报告,73,生产异常的对策,生产异常对策表,异常项目,异常现象,对策,计划不当,(应排未排),影响生产及交货,1.报告/通知相关部门,2.依交期管理制度处理,应生产未生产,影响生产进度,1.生产看板反应,2.发出异常报告通知相关部门,3.应至少于排程日前3天具体反应,应完成未完成,应入库未入库,影响出货,1.生产看板反应,2.发现时即刻反应,补生产,(尾数),影响出货,1.核查在制品状况,2.发出新的生产命令,74,生产异常的对策,生产能力不足时的对策,加班以增加能力,外协支援,调整日程计划，部分工作后推,增加临时用工,长期连续状态下，计划增加人员/设备,75,生产计划六步法,监测统计分析,统计分析的内容,统计分析的方法,统计结果的使用,6,优化,2,协调,3,制定,5,监测,生产计划,六步法,4,落实,1,预测,76,有效决策是建立在数据分析的基础上,获得数据,产品或过程变异,原因分析,持续改进,77,统计分析内容：数据,什么是数据,就是根据测量所得到的数值和资料等事实,形成数据最重要的基本观念就是：数据=事实,数据的种类,定量数据：计数值数据/计量值数据,定性数据,运用数据应注意的重点,清楚使用目的,收集正确的数据,避免主观判断,收集之后马上使用,78,你看见了什么?,79,统计分析内容：生产计划数据,重点是,计划交期完成情况,生产异常情况,顾客满意情况,库存增减情况,品质完成情况,成本完成情况,以及,设备状况,原料供应状况,生产技术准备情况,计划安排失误情况,80,统计分析方法,调查表,排列图,因果图,81,调查表：用来检查有关项目的表格,为了便于收集数据，使用简单记号填记并予统计整理，以作进一步分析或为核对、检查之用而设计的一种表格或图表,分类,记录用（改善用）调查表：根据收集数据调查不良项目、不良原因、工程分布、缺点位置等,检查用调查表：为确认作业实施、机械装备的实施情形，或为预防发生不良事故、确保安全时使用（如设备保养检查表）,82,调查表的作法,明确目的,将来要能提出改善对策数据，因此必须把握现状解析与使用目的的配合,解决检查项目,从特性要因图选择4-6项,决定抽检方式,全检、抽检,决定抽检方式,检查基准、数量、时间与期间、对象、收集者、记录符号,设计表格实施检查,83,调查表示例,操作者,不良类型,月 日,月 日,A,尺寸,缺点,材料,其他,B,尺寸,缺点,材料,其他,84,调查表的使用,数据收集完成应马上使用,首先观察整体数据是否代表某些事实,数据是否集中在某些项目或各项目之间是否有差异,是否因为时间的经过而产生变化,注意周期性变化的特殊情况,统计完成后可利用排列图整理,85,排列图: 相对重要性,问题排序 (发生件数),问题排序 (成本,),频率 （故障数/周,),返工成本/周, 美元,5,10,15,20,100,200,300,400,E,C,A,B,故障,E,D,A,B,故障,C,86,因果图：原因分析,时间,材料,人,方法,锅,为什么饭不好吃,？,不,熟练,87,交货延迟分析,制造,人,金額,物品,交,货,没有生产计划配合,没有式样生产条件不好,订货信息掌握不准确,没有交货意识,利润低,运送成本高,方法,不明确,存放位置不足,单,方面的決定,交,货,期短,數量少,沒有交,货计划,找 原 因,为,何,交,货,延,迟,88,生产计划六步法,优化持续改进,持续改进,防止问题再发生的措施,防止发生问题的措施,6步系统解决问题流程交期延误的改善,6,优化,2,协调,3,制定,5,监测,生产计划,六步法,4,落实,1,预测,89,为什么要进行持续改进？,同样的问题重复出现,老板暴跳如雷,员工敢怒而不敢言,隐藏着重重危机,汽车性能好，不是体现在速度上，而是体现在刹车上,企业也是如此，苦练内功，提升管理,问题不在员工，而在系统,90,处理车间工作问题中的常见误区,太多的“,救火,”工作，而不注重寻找,长远,对策,不能,持之以恒,，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析,试图,自己解决问题,，未能让相应的专家参与问题的解决,没有制定,清晰的目标,，对整个过程也没有存档记录,由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经,习以为常,，或成了难于根治的经常发作的“慢性病”,91,系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出长期的对策,传统的方法和系统方法,问题,问题,解决方法,（,一劳永逸）,解决方法,（,“,快速解决,”,）,92,纠正和预防措施,纠正措施,采取措施，消除计划问题产生的原因，防止再发生类似,预防措施,采取措施，消除计划可能产生问题的原因，防止发生问题,工作程序,评审（可能）发生的问题,确定问题的原因,评价是否需要采取措施,要求：应与（可能遇到）问题的影响程度相适应,确定和实施所需的措施,记录所采取措施的结果,评审所采取的是否达到预期效果,93,六步系统问题解决流程,内容,原因,计划,实施,检查,行动,方法,定义问题,分析问题,制定计划,实施,确认效果,标准化,1,4,5,6,发现问题，确定目标,分析问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,P,D,C,A,1,2,3,6,5,4,94,步骤 1: 确定问题、设定目标,发现问题,分析问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,D,C,A,1,2,3,4,5,6,说明,优点,根据亲身经历，具体说明问题，不应依赖他人的描述,确保对问题有准确、客观的认识,对问题进行量化说明,澄清问题,评估问题的严重性,使问题直观化,确定造成问题的主要原因,界定各个原因之间的关系,说明何时应达到怎样的水平或标准,确定工作重点,允许选择解决方法,行动,A),明确阐述问题,问题的量化,B),明确阐述目标,问题的定性,设定目标,举例,问题陈述：,过去周中每日标签贴错率达,58%,目标陈述：,周后将标签贴错率降为零,P,95,步骤 2: 分析问题,规划调研方法,审核初步分析,确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）,利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析,确定问题的根源所在，如使用“个为什么”和鱼刺图分析法,数据收集方法,观察,观察现象,访谈,收集来自各方的信息,调查,使用书面访谈形式,实践,亲身实践,研究,研究相关文件,流程中最重要的一步是：,必须投入时间和精力!,为什么,为什么,为什么,为什么,为什么,问题根源,发现问题,分析问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,P,D,C,A,1,2,3,4,5,6,96,步骤 3: 提出潜在的解决方法,针对每项原因提出潜在的解决方法,原因,确定的根源,初步的解决方法,1,2,3,4,5,6,发现问题,分析问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,P,D,C,A,1,2,3,4,5,6,97,低,高,控制,1,2,3,4,5,相关性,1,2,3,4,5,资源,5,4,3,2,1,回报,1,2,3,4,5,认同,1,2,3,4,5,评级,特点,控制：,小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力,相关性：,解决方法对问题的解决力度,资源：,实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况,回报：,预期的回报或成果（成本和回报）,认同：,员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度,定义：,选择工作表,发现问题,分析问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,P,D,C,A,1,2,3,4,5,6,步骤 4,A:,选择解决方法,98,步骤 4,B:,实施解决方法,1,制定实施计划,2,召开启动会议,3,开始机器调修,4,试运行,5,确认部件,6,汇报进展,7,进行必要的修改,8,标准化,流程图,甘特图,流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤,甘特图说明实施的各个步骤、各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况,制定计划,启动会议,试运行,修改,调修设备,审核结果,确认部件,标准化,发现问题,分析问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,P,D,C,A,1,2,3,4,5,6,行动,负责人,时间,99,步骤 5: 实施解决方法,1. 将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤,2. 使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程中,3. 将相关信息通知所有人员，包括计划、目标和行之有效的实施办法等,4. 确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保持密切联系,5. 对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎对待、反复检查,注: 应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、政策等的方法,发现问题,分析问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,P,D,C,A,1,2,3,4,5,6,100,步骤 6：评估解决方法,1. 根据计划检查实际实施时间,2. 评估已实现目标,提高生产率,降低成本,提高质量,安全性,3. 评估是否已产生预期结果，有无不良影响,4. 新方法标准化,5. 建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标准工作程序、审计,6. 对其他人就新的标准化的方法进行培训,7. 准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心得，他们可能在解决具体问题时会采用所介绍的部分或全部经验,8. 解决下一问题,发现问题,分析问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,P,D,C,A,1,2,3,4,5,6,101,成功解决问题的各项条件,理解,系统化的按步骤进行的改善,方法,，,认识,将短期对策和长远对策相结合的,优点,提供,必要的,资源,，进行深入分析，并认真实施小组制定出来的对策,在整个项目中，通过加强,沟通,和利用,目视,管理，密切关注小组的工作进展,确保问题解决小组获得,高层,管理的,支持,，能够协助小组解决困难、排除工作中遇到的障碍,安排,足够,的,时间,召开小组会议、检验对策的有效性、进行沟通和交流,102,交期延误的改善,交期延误的原因探讨,接单管理不良，紧急订单多,产品技术性变更频繁,物料计划不良,制程品质控制不良,设备维护保养欠缺,排程不佳,能力、负荷失调,交期延误的改善原则,加强产销配合,完善设计/技术变更规范,妥善的制程安排,完善物料控制,完善品管制度,建立及实施生产绩效管理制度,103,交期延误的改善,销售部门的改善对策,源自销售部门的原因,频频变更订单/计划,答应客户的交期随意，期限极为紧迫,无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划,临时增加或急需即刻完成的订单多,有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业,改善对策,用全局性、综合性的观点指导工作,销售职能运作改善,定期召开产销协调会议，促进产销一体化,生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期,加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力,销售部门应编制36个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考,对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认,104,交期延误的改善,研发/设计部门的改善对策,源自研发/设计部门的原因,出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟,图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期,突然更改修订设计，导致生产混乱,小量试制尚未完成，即开始批量投产,改善对策,编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制,质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径,当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟,尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订,推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量,设计工作的分工，职责清晰、明确,105,交期延误的改善,采购部门的改善对策,源自采购部门的原因,所采购的材料/零件，滞后入库,材料品质不良/不均，加工麻烦,物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆,外协的产品品质不良率高，数量不足,改善对策,进一步加强采购、外协管理，采用,ABC,分析，实行重点管理方式,以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家,对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善,106,交期延误的改善,生产部门的改善对策,源自生产部门的原因,工序、负荷计划的不完备,工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足,工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压,报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况,人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高,工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后,设备/工具管理不良，致使效率降低,作业的组织、配置不当,改善对策,合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力,确定外协/外包政策,谋求缩短生产周期,加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质,加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿,107,课题回顾,生产计划六步法,观念篇：一个目标,管理篇：三个要领,行动篇：六个步骤,108,寄语各位生产总监,计划本身并不重要，重要的是制定计划的过程。,唐僧团队取到了什么？,109,做好计划，适应变化！,创造,顾客满意，赢得合理利润！,寄语各位生产总监,110,