~大野耐一的现场经营~_导读

*,*,大野耐一的,現場經營,大野耐一先生的名言,:,若知改善會更好,，必當堅持於完成，,即為豐田改善魂,1,1 .,君子豹變,如果發現自己錯了，就要過，則勿憚改，,君子豹變。論語之所以有這樣的教誨，,想必是要告誡世人，即使是君子，十句話中,也未必是句句箴言。,2,小偷也有三分理。意思是即便是小偷也能說,出三件好事。,對於自己說過的話，只是一味的找理由自我辯護，,終究會行不通。,必要時就必須朝令夕改,常聽到有人抱怨道甚麼，這種法律還存在啊,抱殘守缺，而將就著使用,以十句話而言,，,小偷大概也能說出三分道理,，,一般人或許說個五成吧,，,而另一半則可能是錯的,，,而君子所說的或許七成是正確的,，,但仍有三成,是不好的,，,因此如果發現錯誤,，,就不能拒絕修改。,3,2 .,坦承認錯,人既然難免陷入錯覺，那麼發佈的十項指令、,指示乃至命令中只要一半實際有成效就是萬幸,，而另一半則可能是錯的，或許自古孔子就察,覺這項事實，因此才會告誡子弟過，則勿憚,改。,4,錯覺中很多是來自於視覺,眼睛造成的錯覺,&,頭腦裡想的事,(,想法上的錯覺,),世上有很多事，不嘗試看看就不知道。很多時候都,是做了之後才驚覺，原來和當初想的結果完全不同,。由此可知，錯覺是每個人都無法擺脫的宿命。,若要讓現場作業員打破既有的錯覺，最好的辦法,就是讓他們做各種嘗試。,如果最後是上司錯了，屬下一臉你看,!,的表情,，對屬下也是一種鼓勵，因為他會發現，進行十項,嘗試時，自己或許會有五項是對的，因此就會非常,積極配合。,5,3 .,錯覺妨礙效率,結果只是汗如雨下，自認手上工夫很好，還,自以為有效率，其實不然，而現場就充斥著,這類的現象。,6,一般人總認為集中在一起做比較快。因為看來顯得,比較忙碌的樣子。先整理起來，再一手拿個二、三,十個，排得整整齊齊的進行，看來似乎很狀觀，因,此也誤以為進度比較快。,一個一個做可以很悠閒，不至於太勞累，而且,不需加班就能完成同樣的工作量。,(,檢查一個,20,秒，不需加班就能完成五千個,),一項在圓棒上鑚孔的作業，利用自動模式每支四十秒,，靠手動花三十秒，因此認為手動的就是效率較高。,手動模式：三十秒鑽一支，大約鑽了三支後，鑽頭,就會發熱、變鈍，鑚頭就再也不利了。接下來就只,得拿到放研磨機的地方去磨利。研磨機前經常會有,五、六個人排隊，等磨完回去少不得要花上十分鐘。,7,4 .,失敗要眼見為信,並不是要大家頑固的堅持自己的觀點，而是,自己提出的意見，或想到的點子總會有些優,點。或許是錯覺但也可能有可取之處，如果,結果行不通，失敗就失敗，因為重要的是能,培養親眼確認失敗的習慣。,8,即便成功時也一樣，不能光只是聽聽就全盤,接受，必須眼見為信。,啊！原來這時候這麼做，這點我倒是原先沒,料到。唯有實際透過眼睛確認，才能確定清,楚明瞭。,當時的情形我沒有親眼看過，現在就在我眼前,作看看是如何失敗的，如此我才相信，並承認,目前的做法。,9,5 .,潛藏在常識中的錯覺,尤其是從高階管理到中階乃至第一線作業員,間，由於大家都是人，也就是在意識深處都,充滿著錯覺，彼此都認為現在的作法最好，,即便不認為是最好，不過也不認為有更好的,結局，並逐漸形成一種常識化的作業方式，,大家奉行不諱。,10,一般被認為是常識，大家都遵行不諱的事情中,，很多都是基於長年經驗，既沒有太多正面價,值，負面因素也不多。,害怕不利因素，只要不利因素很少就好。即便,利益不大，只要負面因素相對較小就好。我們,必須打破這種既有的常識，而接受凡是巨大利,益的背後，一定有很大的不利因素正張著大口,在等候。,必須徹底改變思維模式，如果只是延續既有的,思考方式就無法突破極限。,11,6 .,算術計算的盲點,這點或許一般不容易理解，也就是透過那些,奇奇怪怪的計算公式，湊巧得到了個正確的,答案，但是即使計算方式都正確，成本是否,真的就變便宜了呢,?,答案未必如此，而我發,現很多人都無法了解這點。,12,(1),售價,-,成本,=,利益,(2),利益,=,售價,-,成本,(3),售價,=,成本,+,利益,13,7 .,不要害怕機會損失,當時企業經營感嘆，難得銷路如此好，結果,設備不夠，或是人力不足平白損失了獲利的,機會，這和實際的損失沒有差異，因此就稱,為機會損失。其實同樣是損失，實際損失和,機會損失的差異可非常大，不過總有人感到,是嚴重損失。,14,錯失賺錢機會並沒有實質的損失，而實際損失,則無疑有實際的不利因素，然而卻經常被混為,一談。,俗語說，溜走的魚兒最大條，總覺得沒釣到,的那條魚最大。感覺似乎蒙受莫大的損失，其實,那很可能只是對某件事情一種認知的錯覺。,15,8 .,所謂限量經營便是便宜的製造,只做賣得出去的商品。這也表示，賣不出去,的東西就不要生產，因此在限量生產的決策,中，如何生產得更便宜，便成了重要課題。,16,負成長就表示減產，而零成長就表示和前一年一樣,沒有改變。,到了必須減產或減量時，光要控制成本不要增加便,是一大考驗。,假設只有一萬台的市場，卻有人會提議生產一萬五,千台以降低成本，如此一來公司究竟是賺是賠，可,一定要想清楚。,減量，減的是重量、磅秤的量，而限量指,的是生產量，數量與重量同樣是量，個中含意不同。,如果減的是贅肉就沒問題，如果連重要的肌肉也減去,了可就不妙。,17,9 .,庫存減少半成品反增,因此不能把素材或原材料列為庫存的對象。,然而一般材料倉庫就在製造部門旁邊，任何,倉庫內的東西都當成是自家的，興起時就東,抓西拉的，將它變成一些莫名奇妙的東西，,這可是很大的問題。,18,所謂的限量是，不生產不必要的東西。賣不掉,的就不生產。,如果預期材料可能漲價，可以在低價時買進庫存。,然而問題是，原本必須保留以備不時之需的東西，,結果都化成了奇怪的半成品，如此可就不妙了。,半成品是無法拿上市場的，原本就規定不生產賣不,掉的東西，然而一般卻覺得這樣就是效率較高。,賣不出去的東西做得再便宜，又有甚麼意義。,如果閒置不做，最少還能減少機械的磨損。,19,10 .,量產比較便宜的錯覺,因此只要在該職場或工廠的能力範圍內，的,確每增產一個，成本就隨著下降，但是如果,超越極限時，談量產反而會促使成本增加，,大約增加三成。,20,沖壓機每小時打一千個時，成本最低。而如果讓這,機械打到一千二百個時，是否真的會更便宜，那可,就不見得了。,真正因為增產而成功的抑制成本的案例其實非常,有限，反而是大量增產後，價格反而提高。,一旦加班來填補另外兩成的工作，薪資必須增加個,三到四成的支出。,如果採取加班，事後工會還會嘮叨，可能因此被迫,再添購一部機械。而機械進來後，這下如果沒有做,到兩萬個，機械的稼動率就不足，也會提高成本。,21,11 .,無謂的動作不代表工作,身為監督者，必需具備有分辨這項動作是否,有人字旁的能力。換句話說，必須具有能分,辨是否是無謂動作的眼光，例如那樣的動作,究竟和工作有何關係。,22,同樣是動作，是否有發揮人類的智慧，還是像動物,一樣只是單純的動作而已，其間有很多大的差異。,員工難免將單純動作的“動”當成強調用頭腦的“働”,，他們誤以為只要賣力的做就是働 。,動物園的黑熊總會在籠子裡走來走去。那應該是基,於動物本能的單純動作而已，不過很多小朋友就因,為要看他們而花前買票，大家全擠到熊的籠子前。,這種情況下，熊單純的“動”就變成了有價值的“働”。,即使是同樣是動作，究竟是有意義的“働”，還是無,意義的單純動作，這點務必要能辨識清楚。,23,12 .,農耕民族酷好庫存,在我們內心深處總有一種念頭，那便是能做,時就儘量做，萬一機械故障了，或是員工出,勤率變差了可就麻煩，因此眼前在可能範圍,下，大家同心協力努力做，或是因為今天機,械狀況很好，就趁機多做些。,24,與其談生產管理，既然大家已經賣力的生產出來，,因此焦點就放在庫存管理。也就是大家內心深處都,不由得認為，與其管理生產，不如作好庫存管理。,防範未然的心態，似乎根深蒂固的埋在我們心底 。,以農耕時代的想法，就是認為稻米豐收時就必須儲,藏起來，因為無法預期何時會鬧飢饉。,為了因應飢饉的不時之須，一放就是好幾年，而所謂,庫存也就不斷膨脹增加。,25,13 .,減產依舊能提高生產力,即使產量減少，也要設法提昇生產力。但是,如何才能具有發現這類問題的能力，或是保,有這種發現問題能力的人才，唯有這樣的企,業，即使在不景氣衝擊下也能屹立不搖。,26,與其談生產管理，既然大家已經賣力的生產出來，,因此焦點就放在庫存管理。也就是大家內心深處都,不由得認為，與其管理生產，不如作好庫存管理。,假設產量比原來增加了一成，既然還是原來的人,員 。,以農耕時代的想法，就是認為稻米豐收時就必須儲,藏起來，因為無法預期何時會鬧飢饉。,為了因應飢饉的不時之須，一放就是好幾年，而所謂,庫存也就不斷膨脹增加。,27,14 .,景氣熱時就當思考合理化,所謂的合理化，應該是景氣熱絡，或公司有,獲利時就應該作，等到捉襟見肘時才開始作,，可能只有作斷頭犧牲了。,28,所謂的窮到變遲鈍了，有時一窮就想不出甚,麼好點子。人一旦窮了儘會想些笨法子，因此只,有景氣好時才能激發出智慧的火花。,平時就要設想，一旦發生不得已的景況時應該如,何因應，這才叫真正的合理化。,平時就要作好準備，如果等到不景氣時才開始改,造料架，或把包裝箱改小，再加上趕做手推車，,這些又需要花錢，也許鬧到後來會變成血本無歸。,29,15 .,剛好及時,(Just in time),Just in time,的意思是只要趕得上即可，而,如果過早，也令人傷腦筋，而這才是對於,Just in time,正確的詮釋,。,30,如果十一點前送到，線上的零件也還不至完全用,完，大約還會剩上一、二個小時用量的零件，這,時再補上以後需要的零件，可說時機最恰當。,原本約定今天中午以後需要，因此最晚也必須在,中午以前送到，如果昨天就送到那便是太早了，,這也稱不上是,just,。,只要在十一點前交貨即可。如果是早上九點前送,到可就失之太早，因為如此就稱不上是,just,。,31,16 .,豐田佐吉的自働化思想,在此之前只能靠手、腳完成的作業，如今利,用動力，促使產能大幅提升。而更重要的是,，還附有當棉紗斷了，或是沒紗時，能自動,停止運轉的裝置。對於這項設計，豐田佐吉,翁就稱之為帶有人字旁的自働裝置。,32,最大重點在於，當棉紗斷了時，該如何讓機械自,動停止，因為一旦斷紗就會產生不良品。如果棉,紗斷了而不加補救，機械就會繼續織下去，以致,出現不良品。,新機械具有自動停止的功能,，,以避免產生不良品,，,而接著應該下的工夫是,，,如何生產不容易斷的棉紗,。,和織布機一樣的，一般多認為汽車產業也是主要靠,勞力生產，其實應該多追求自働化，而我認為即便,是同樣的勞力，也要設法提高產能。,33,17 .,目標為提高十倍以上的生產力,如果延續傳統的生產方式，日本汽車業恐無,生存空間,。也就是至少要提高十倍的生產力,，才能追趕上國外的同業，因此多年來的努,力目標便在於如何將生產力提高十倍。,34,1937,年，日,本和德國的生產力大約是一比三。,美國的生產力是德國的三倍。,美國、日本使用的機器設備沒甚麼差距，然而,生產力卻差了九倍。,至少要提高十倍的生產力，才能趕上國外同業。,要將生產力提升好幾倍，唯一的辦法就是徹底改,變思考模式。,只要能厲行,Just in time,，就能將生產力提高三倍。,大家都把動和働混為一談。,組裝線上，一個月內能真正正常運轉的只不過十天。,35,18 .,超級市場方式,就像客人到超級市場購物一樣，運用在後工,程,就是需要的地方，對需要的物品，只購,買必要的量，這和,Just in time,的概念可說,完全一致,。,36,所謂的超級市場，出口只有一名女店員，而客,人,推著像娃娃車似的推車，只選購需要的物品，然,後在出口結帳。這可說非常節省經費，自然就能,回饋給購物者。,就像消費者必須考量自家冰箱大小，以及荷包的,狀況，如果購買得當，日子就能過得很經濟，而,這應可說是最講究生產力的方式。,基於,just in time,的觀念，前工程究竟應該預作多,少才恰當呢,?,那,便是被後端取走的量。如果後端取,走十個，那麼在他們下次來取之前，只要預作十,個就好。,37,19 .,豐田特有的看板方式,如果當時我不是在豐田自工服務，其他的公,司一定不會容許我這麼嘗試,。可說是因為豐,田自工才讓這項生產方式得以建立，因此才,稱之為豐田模式。,38,組裝部門拿走多少，在下次需要前準備好同樣,的數量即可。而拿走多少個，那時候就以種稱,為看板的傳票，例如寫上取走十個，接著就當作,這條生產線的生產指示傳票，成為請生產十個的,指示,。,雖然是從,Just in time,的概念導引出看板方式，,不過在早期根本沒考慮到所謂的看板，只是照著,原本的方式，只要做好一概往後工程送。如今也,有很多企業仍持續著這種做法。而如果將此作法,逆轉，就是需要時才到前工程去拿，這不就是,just in time,的概念嗎,?,39,20 .,向巴西廠學習鍛造換模,就這點而言，巴西廠不愧稱得上是少量多種,的模範工廠，或可說是試驗工廠，豐田方式,也在這裡獲得最佳驗證,。,40,巴西廠採購一部鍛造機，準備讓零件全部內製，必,須靠它打出六十幾種零件。當時巴西廠每月只能生,產四十台。以鍛造界而言，最少也要下單一千個，,否則根本沒人願意接。而如果以六十種而言，各下,一千個訂單，這就得放在倉庫用上好幾年。,只有採購一部鍛造機,，六十多種的零件全靠它打點,。而條件是一次不能製造超過十個以上，而且如果,換模要花上一小時，一天工作的八小時中，如果換,上八次模，產能就等於零，因此無論如何，務必設,法將換模時間縮短為十五分鐘。再利用十五分鐘打,造零件，如此一來一小時就能完成二種，一天就有,十六種，而六十種零件的話，一星期就足夠完成。,41,21 .,言之有理的才是合理化,我認為，越是合理化，就第三者看來也就顯,得越理所當然,。反倒看來很特別的，其實或,許是某些地方有問題。,42,所謂的合理化，其實就要做得合情合理，而不會,讓人感到有任何驚訝之處。例如，圓的東西當然,用滾的最省力，至於重的東西下面只要加上滾軸,就會變輕，這些都是非常理所當然的。,一旦完全達到合理化，就會呈現非常簡單的狀態,。因此大家可千萬別把合理化想得太困難了。說,是已經合理化了，結果卻忙著減少庫存和半成品,，這件事本身就非常好笑。因為一旦合理化了,，應該就不會有半成品。如果只需要一個卻做了,兩個，這根本就不合道理。,43,22 .,機械能隨時被停止,要讓作業員明白什麼情況下必須要停止，停,止後才能設法找出對策,。因此所謂有人字旁,的自働化的第一步就是要檢討如何停止，如,何檢測出不良品而能讓機械能自働停止。,44,所謂働便是自動停止裝置。以現在的用語說,，就是感應器之類的設備，這也表示機械無法適,時停止是不成的。,在組裝工廠裡，感應器往往無法運用的很順暢。,這時就要靠作業員，當發現異狀時按下停止按鈕,如此一來，普通的組裝生產線也變成了自働化生,產線了。,雖然沒辦法自動檢測，不過只要作業員本身具有,品質意識，就能讓機械停下來。一但停止便會帶,來很大的損失，因此就要設法避免停止，如此一,來就能不斷的促進品質改善,。,45,23 .,如何便宜的製造,豐田方式最根本的概念就是必要的東西、,只有必要的量、在必要的時候之前，而雖,然沒有寫出來，其實另一項真正要強調的就,是如何以更低的成本製造,。,46,只要生產必要的量就好，不能因為還有材料，,雖然只需要一百個卻生產了一百二十個，這對,公司是一種損失。,豐田方式就是必要的東西、只要必要的數量，,追求最便宜的製造方式。,重點是針對所需的一百個,，,而研究出最便宜的,製造方式,，,這便是豐田方式最困難之處。在,Just,in time,目標下,，同時能追求最低成本，這是大,家必須共同努力學習的目標。,如果把,追求最低成本,列為首要目標,，,則可能,衍生出生產過剩,、,生產不足,、,或是生產時機不佳,等問題。,47,24 .,不要趕時髦引進機器人,然而最重要的根本還是在於如何降低成本，,如果捨本逐末，認為只要引進機器人或自動,化，提高性能就好，這種想法根本就太可笑,了。,48,為了趕流行，許多企業總認為只有引進機器人,才夠稱頭，他們只在意機器人能夠幫助廠內減,少工數，至於是不是會因此提高成本，似乎大,家都不放在心上。,重要的是要問：成本是不是真的因此降低了。,如果是做多少就能賣多少的時代，一切沒問題,。因為在沒有限量生產的問題下，使用機器人,確實有助於改善成本。,採用機器人的最大考量應該在於降低成本,。,其次,是針對危險的作業,，,儘管在成本上必須做某種程,度的犧牲,，,基於對人權的尊重,，,有時還是需要採,用機器人。,49,25 .,工作就是和部下比智慧,我常告訴管理人員，對部下下達一項命令或,指示時，自己本身也必須承擔這項命令或指,示,。而在和部下比智慧的過程中如果落敗了,，就要爽快的認輸。就是必須和部下一起痛,苦、一起思考問題的解決之道。,50,對部下下達一項命令或指示時，自己本身也必須,承擔這項命令或指示。,當部下表示大家都無法達成時，上司本身也是,一籌莫展。千萬不可下這種命令。,上司總是說：我要管的範圍太廣、工作太忙，沒,時間搞這些，既然你是專家，就自己去解決吧。,這種做法可是最要不得。,要展現能體諒對方的態度。思考如何讓部下能夠誠,心的服從領導。願意承認不行，還是能讓對方信服。,請跟我來這話往往很難說出口，而如果部下,一旦能跟隨我們，就要徹底關照他們。,51,26 .,缺乏監督者的事務現場,當一名管理者只要靠知識就好，而監督者不,僅需要知識，還必須具備示範的能力，也就,是若沒有所謂的指導的能力就不稱其為監督,者,。,52,根據現場主義的概念，就事務而言就是指事務,現場。,事務現場的管理者，往往缺少監督者應有的頭,腦和智慧，大家滿腦子想的都是一般管理者的觀念。,所謂的監督者重要的是要懂得教育部屬。,不論監督人員或管理者，都不會思考要如何才能超,越前任者。這多少類似於公務員心態，只求自己任,內不要出錯。,前一任用了五十個人，而由我接任課長時，結果只,花了四十個人便完成了同樣的任務，必須具有這樣的,如此的氣魄。,53,27 .,仍有合理化的空間,現場依舊還有許多努力的空間,。只是同樣努,力的結果，成效相對遞減了而已。,54,到了最後極限時，儘管一再努力也可能只能提升,百分之一的效果。,只需要一百個卻生產了一百二十個，有些人或許,會標榜這是合理化促使生產力提高的結果，其實,這是錯誤的想法，真正成功的合理化是設法以更,少的人力來達成所需要的一百個。,與其賣命的做一百二十個，對公司而言，不如只,生產一百個較有利潤，這種觀念一直很難讓人理,解。當然如果真得還有能力多做兩成，公司就要,反省是不是用太多人了。,55,28 .,困境中才能激發出智慧,所謂的比智慧，具體而言就是如何讓對方陷,入困境，如果是面臨生死交關的時候，一定,會孕育出最佳的智慧,。,56,許多管理者不知道目前工作仍需要再檢討，也,不懂唯有透過檢討才能激發智慧。,所謂的智慧，唯有在困難煩惱中才會醞釀出來，,因此必須設法讓員工傷腦筋。,所謂的比智慧，具體而言就是如何讓別人陷入困境,，如果是面臨生死交關的時候，一定會孕育出最佳,的智慧。,情人眼裡出西施。對於吸引異性似乎大家比較會拼,命，不過儘管是同性間，我們也要努力成為一個受,人愛慕的人，讓對方甘願為我們上刀山下油鍋。,要讓自己成為一個有魅力的人，才能引導部屬一起,激發出智慧。,57,29 .,成為值得信賴的長官,現場都是些從事第一線工作的人，要讓他們,願意展現活力的賣命，就必須要有值得他們,信賴的人做依靠,。,58,如果從事第一線工作的人的直接上司是組長，,那麼組長就不要輕易更換。如果一旦升為職長，,就直接擔任該部門的職長，讓他們負責更大的權,限就好。如此才能取得大家的信賴。,如果被上司不斷換人，底下員工會認為儘管自己,拼命工作，遲早上司又會轉到其他單位，自己還,是會被棄置不顧，而接下來又不知道是誰來接管。,如果一旦流於這種心態，現場工作者就會失去活力。,一旦走進工廠後，必須要讓自己能作到花幾個鐘頭,才足以前進一百公尺的程度，如果一下子就能前進,百米，就表示員工都不仰賴你。,59,30 .,整理,、,整頓,、,清掃,、,清潔,、,教養,所謂的教養，就是要由在上位者，不只是職,場中的上司對下屬，也包括年紀較大的長者,，對於不對的事就要能提出指正，否則教養,只是流於口號，根本無法達到效果。,60,處理掉不必要的東西就是整理，需要的東西隨,時都能輕易拿到便是整頓，而只是排列整齊則稱,為整列，現場管理最重要的是作好整理、整頓,不要的東西必須丟棄才稱為整理，至於不需要物品,大家也拼命生產，之後再堆積到倉庫裡，這就不稱,為整理。,所謂的整頓,，,就像字面意義一樣,，,有頓時見效的意,思。這裡強調的頓，也就是必須作好整理以便,立刻能取到必要的物品。,先進來的物品,，,如果像醃蘿蔔一樣,，,放在最下面,，,一旦需要使用時,，,上面的東西非得全先卸下來不可,，,這樣根本稱不上是整頓。,61,31 .,改善有一定順序,首先要做作業改善，之後才依序做設備改善,、工程改善，也就是改善也有所謂的先後順,序,。,62,所謂作業改善就是以現有的設備，謀求最有,效的作業方式。凡事不是先考慮要製作道具,(,設備,),，最重要的是先思考最佳的工作方式。,如果一開始就想添購先進的機械，結果沒有改善,能力的人，終究只能備被機械牽著鼻子走。,我們必須要有能力，能透過種種改善工夫好讓現,有的機械變得更好。如果只是要學會操作方法，,那麼只要靠製造商指導就足夠，這只是一般水準。,工程改善，例如可以考慮把工程順序整個倒轉過,來以求更順手。,以手工作業為主，根據作業改善的結果，設備的,某個地方再修改一下就更好，而根據這項改變，,工程部份也跟著這麼修正較好。,63,32 .,可動率和稼動率,如果不論青紅皂白，不論可動率或稼動率，,只是一味的想提升，這便犯了剛才將加工工,數和加工時間混為一談的毛病,。,64,所謂可動率就如字面上的意義，表示機械能夠運,轉的比率，如果機械因故障而動彈不得，就表示,可動率不好。,一旦可動率不好自然會影響稼動率，因此才會強,調要提高可動率，最好能促使其達到百分之百。,所謂稼動率，如果沒有工作時，即便機械一再運,轉依舊是枉然，因為完全沒有績效可言。因此稼,動率是依據工作的有無，由外界來決定。,談到可動率就必須確實掌握,PM(,預防保養,),。,必須設法縮短換線的時間，如此才能提高可動率。,稼動率是依據工作多寡來決定。,65,33 .,生產技術與製造技術的差異,所謂製造技術，就是研究如何利用剪刀，好,方便裁剪,。而生產技術就是探討甚麼材料適,合何種剪刀。就一個企業體來說，製造技術,和生產技術原本就應該緊密的結合成一體。,66,製造技術是尋求製造產品的技術，而生產技術,便是設法使其得以落實。,笨蛋和剪刀，只要運用得當，一樣銳不可擋,製造技術，就是研究如何利用剪刀，好方便裁剪。,而生產技術就是探討甚麼材料適合何種剪刀。,當要開發任何新產品時，一旦材料不同，就要思考,用何種設備，設計甚麼工程以便能完成產品製造，,而到這階段的工作就都由生產技術人員負責，接下,來工程改善、設備改善就歸為製造技術人員的工作。,67,34 .,成本計算的陷阱,很多企業在進行判斷時，經常會搬出成本計,算之類的東西,。所謂成本計算當然不至於出,錯，但是其結果卻可能造成主管作出錯誤的,決策。,68,根據計算結果買下這機械就一定能獲利，或是,計算上顯得很便宜，公司的決策高層一聽：認,為既然計算數字沒有錯誤，乾脆就買吧。,結果一旦機械進來後才發現，原來必須生產一,萬個才夠賺錢，不過公司卻只有五千個訂單，,結果不夠還本。,69,35 .,紅豆餡餅方式,沖壓機械具有汎用性，沖壓的模具也要設法,讓它能達到泛用型專用的目標，而我提出的,理念就是紅豆餡餅式的模具製作方式,。,70,紅豆餡餅的外殼不會腐敗，因此可以提早作好,存放。,製作沖壓模具時也要有外殼的觀念。把中間掏空,，就像等著最後裝紅豆餡一樣，以這種做法就能,提高速度。,製作新模具時，往往有時間壓力，因此可以將外,側的規格先決定好。,讓模具具有泛用性，而紅豆餡就像中間專用的部,份，如此一來未來模具的設備投資就能降低，而,時效也會更高。,71,36 .,唯有靠現場才能降低成本,因此所謂的降低成本，也只有現場才能做到,，因此現場非得狠下心來完成才行,。,72,如果現場要求需要一百名員工時，你們就只要,雇用十人，如此一來，現場就會想盡辦法應付。,假設現場完成庫存縮減，而這份資金也進了金庫。,而這筆資金如果能善加運用，就能增加幾個百分比,的利潤，如此一來，會計人員也能做到降低成本。,首先要嘗試循著既有的規定，否則就不知道究竟,是好是壞。至於既定的規範無法被人遵守時，就,要設法找出難以遵守之問題所在。,標準必須能時時刻刻改變。最忌諱的是有人把,所謂的標準認為是最佳方法。,標準只是人暫時決定的，不能加以修改反而令人,不可思議。必須根據在現場的觀察來研擬標準作,業書。,73,37 .,要用最短的時間當作標準時間,如果測試十次時就會有十種做法，大家即使,做一樣的事，還是會有不同的做法，而其中,耗時最少的就是最輕鬆的做法,。,74,耗時最少的就是最輕鬆的做法,取時間最短的一次作為標準,不合理的餘裕規定：抽煙、上廁所,針對生理現象設定百分之幾的餘裕時間應該是零,讓外行人去做測量時間，根本毫無意義,探討為甚麼無法在最短時間內完成的原因，並,指導他們能夠在最短時間內完成的方法，這才,是最重要的關鍵,75,大野耐一先生的名言,:,若知改善會更好，必當堅持於完成，,即為豐田改善魂,If you know what your idea will make it,Better you cant stop implementing it,that is what we call,KAIZEN SPIRIT.,76,