最佳战略畅销书战略对决版

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,苏美争霸：苏宁,VS,美格比武：美的,VS,格力,比吉较量：比亚迪,VS,五茅竞跑：五粮液,VS,百裕论剑：百丽,VS,裕元,进入到,战略对决,全书总目录,免费赠阅,2012,年最佳战略畅销书：,战略对决,点击任意标题即可进入相应章节免费阅读,内容概况,发展才是硬道理，企业战略就是要系统解决企业的发展问题。,本书从,5,个行业中精心挑选了,5,对最具代表性、快速发展的公司，对其各自的概况、业绩、发展阶段和战略进行分析，并充分展示了每对公司之间的巅峰战略对决。,5,对知名企业的成功经验，启迪了战略思维，开拓了发展思路，为其他企业战略制定和战略决策提供借鉴、方法和出路。,本书可作为企业家、董事、企业中高层管理者、战略研究者、大学教师以及工商管理硕士战略学习与应用的读本，有助于帮助提升战略思考、战略分析和战略决策能力。,苏美争霸：苏宁,VS,国美,美格比武：美的,VS,格力,比吉较量：比亚迪,VS,吉利,五茅竞跑：五粮液,VS,茅台,百裕论剑：百丽,VS,裕元,进入到,战略对决,全书总目录,2,第,1,章战略对决,战略的最终目的是为了解决企业发展问题，而不是刻意去打败竞争对手。通过与竞争对手的战略对决，可以帮助企业明确发展战略，通过愿景、战略目标、业务战略和职能战略，指明企业长远发展方向，确定企业发展目标，并指出企业未来发展点，并明确企业相应的发展能力，最终帮助企业实现快速、健康、可持续发展。,一、战略对决：决定企业生存发展,二、发展战略框架：战略发展之道,1.,愿景：指明了企业发展方向,2.,战略目标：明确了企业发展速度与质量,3.,业务战略：确定了企业发展点,4.,职能战略：指明了企业发展能力,三、关于企业战略对决的研究,进入到,战略对决,全书总目录,3,第,2,章苏美争霸：苏宁,VS,国美,苏宁和国美目前是中国家电商业连锁业中两家最大的企业。在,20,多年前，他们都是毫不起眼的小店，近,10,年来的发展过程中，他们一直是竞争对手，一直都企图争霸家电连锁业。然而，他们之间的这场争霸，并没有相互消灭对手，而是凭借他们最犀利的武器,全国快速扩张战略，都成为了中国家电商业连锁业最灿烂的明珠。,第,1,节苏宁：扩张战略,一、苏宁概况,二、苏宁经营业绩,三、苏宁的发展阶段,1.,空调批发零售发展阶段,2.,全国连锁扩张阶段,3.,多元化发展阶段,四、苏宁战略,1.,苏宁愿景,2.,苏宁战略目标,3.,苏宁业务战略,4.,苏宁职能战略,五、苏宁战略点评,第,2,节国美：扩张战略,一、国美概况,二、国美经营业绩,三、国美发展阶段,1.,北京发展阶段,2.,全国连锁扩张阶段,3.,效益提升阶段,四、国美战略,1.,国美愿景,2.,国美战略目标,3.,国美业务战略,4.,国美职能战略,五、国美战略点评,第,3,节苏美争霸：苏宁,VS,国美,一、苏美愿景争霸,二、苏美战略目标争霸,三、苏美业务战略争霸,四、苏美职能战略争霸,五、苏美争霸点评,进入到,战略对决,全书总目录,4,第,3,章美格比武：美的,VS,格力,美的是中国家电行业第二个营业收入超千亿的“家电帝国”，而格力多年霸占世界空调业销售第一的宝座。而,20,年前，他们做梦也没想到取得如今的成就。近,10,多年来，美的和格力一直不不断地进行大比武，企图比下对手。然而，美的和格力的这场比武，没有败者，他们都取得了成功，美的凭借家电相关多元化战略取得中国家电业的第二个千亿帝国，格力凭借空调专业化战略，连续多年取得世界空调业销售第一的宝座。,第,1,节美的：多元化战略,一、美的概况,二、美的经营业绩,三、美的发展阶段,1.,制冷行业发展阶段,2.,相关多元化发展阶,3.,规模化、国际化发展阶段,四、美的战略,1.,美的愿景,2.,美的战略目标,3.,美的业务战略,4.,美的职能战略,五、美的战略点评,第,2,节格力：专业化战略,一、格力概况,二、格力经营业绩,三、格力发展阶段,1.,精品发展阶段,2.,全国化发展阶段,3.,国际化发展阶段,四、格力战略,1.,格力愿景,2.,格力战略目标,3.,格力业务战略,4.,格力职能战略,五、格力战略点评,第,3,节美格比武：美的,VS,格力,一、愿景比武,二、战略目标比武,三、业务战略比武,四、职能战略比武,五、美格比武点评,进入到,战略对决,全书总目录,5,第,4,章比吉较量：比亚迪,VS,吉利,比亚迪和吉利是中国汽车业的两大民族品牌企业，他们曾不停的较量，企图打败竞争对手，制竞争对手于死地。然而他们发展过程中蓦然省悟，汽车业是一个世界范围竞争的产业，他们的第一竞争对手都不应该是彼此，而是那些悠久历史、拥有技术优势的国际汽车巨头们。为此，比亚迪和吉利又开展了一场新的较量，这场较量不是打败彼此，而是走一条超越或追赶国际汽车巨头的战略之路。比亚迪用的是其贯用的“袋鼠”战略，而吉利用的是向技术、品质、品牌转型战略。,第,1,节比亚迪：袋鼠战略,一、比亚迪概况,二、比亚迪经营业绩,三、比亚迪发展阶段,1.,电池及,IT,零部件发展阶段,2.,汽车产业发展阶段,3.,电动汽车及新能源发展阶段,四、比亚迪战略,1.,比亚迪愿景,2.,比亚迪战略目标,3.,比亚迪业务战略,4.,比亚迪职能战略,五、比亚迪战略点评,第,2,节吉利：转型战略,一、吉利概况,二、吉利经营业绩,三、吉利发展阶段,1.,吉利探索发展阶段,2.,吉利低成本竞争阶段,3.,吉利品质化、品牌化发展阶段,四、吉利战略,1.,吉利愿景,2.,吉利战略目标,3.,吉利业务战略,4.,吉利职能战略,五、吉利战略点评,第,3,节比吉较量：比亚迪,VS,吉利,一、比吉愿景较量,二、比吉战略目标较量,三、比吉业务战略较量,四、比吉职能战略较量,五、比吉较量点评,进入到,战略对决,全书总目录,6,第,5,章五茅竞跑：五粮液,VS,茅台,五粮液和茅台都是中国历史留下的宝贵品牌财富，是中国最稀缺的品牌之一。在,1990,年代以来，他们纷纷进行了战略调整，进行了一场竞跑，在这场竞跑中，他们谁都没有落下，双双实现了快速的发展，获得了巨大的成功。五粮液成功的法宝，是采取了高中低多品牌相结合的多品牌战略，茅台成功的武器，是高举高打的高品牌战略。,第,1,节五粮液：多品牌战略,一、五粮液集团概况,二、五粮液经营业绩,三、五粮液的发展阶段,1.,五粮液奠基阶段,2.,五粮液多品牌、多元化发展阶段,3.,五粮液国际化发展阶段,四、五粮液战略,1.,五粮液愿景,2.,五粮液战略目标,3.,五粮液业务战略,4.,五粮液职能战略,五、五粮液战略点评,第,2,节茅台：高品牌战略,一、茅台概况,二、茅台经营业绩,三、茅台发展阶段,1.,茅台奠基阶段,2.,茅台相关多元化发,3.,国际化发展阶段（,2,四、茅台战略,1.,茅台愿景,2.,茅台战略目标,3.,茅台业务战略,4.,茅台职能战略,五、茅台战略点评,第,3,节五茅竞跑：五粮液,VS,茅台,一、五茅愿景竞跑,二、五茅战略目标竞跑,三、五茅业务战略竞跑,四、五茅职能战略竞跑,五、五茅竞跑点评,进入到,战略对决,全书总目录,7,第,6,章百裕论剑：百丽,VS,裕元,20,年前，百丽和裕元都是为品牌鞋企业提供产品制造加工服务的小型制鞋企业。然而，具有一定发展基础之后，两者论剑，百丽选择了发展渠道战略，裕元选择了大制造战略。通过,20,多年的发展，他们从众多的小型企业脱颖而出，百丽成为中国国内第一、全球第二大鞋业经营连锁集团，裕元成为全球最大的品牌运动鞋、便服鞋制造商，双方都取得了巨大的成功。,10,多年后，双方再次论剑，百丽走延续渠道战略走大渠道战略，而裕元却走百丽曾走的老路发展渠道战略。,第,1,节百丽：渠道战略,一、百丽概况,二、百丽经营业绩,三、百丽发展阶段,1.,加工贸易发展阶段,2.,品牌渠道建设阶段,3.,规模扩张阶段,四、百丽战略,1.,百丽愿景,2.,百丽战略目标,3.,百丽业务战略,4.,百丽职能战略,五、百丽战略点评,第,2,节裕元：大制造战略,一、裕元概况,二、裕元经营业绩,三、裕元集团发展阶段,1.,裕元奠基阶段,2.,裕元规模扩张阶段,3.,裕元零售及多元化发展,四、裕元战略,1.,裕元愿景,2.,裕元战略目标,3.,裕元业务战略,4.,裕元职能战略,五、裕元集团战略点评,第,3,节百裕论剑：百丽,VS,裕元,一、百裕愿景论剑,二、百裕战略目标论剑,三、百裕业务战略论剑,四、百裕职能战略论剑,五、百裕论剑点评,进入到,战略对决,全书总目录,8,一、本书主要内容,发展才是硬道理，企业战略就是要系统解决企业的发展问题。,本书从,5,个行业中精心挑选了,5,对最具代表性、快速发展的公司，对其各自的概况、业绩、发展阶段和战略进行分析，并充分展示了每对公司之间的巅峰战略对决。,5,对知名企业的成功经验，启迪了战略思维，开拓了发展思路，为其他企业战略制定和战略决策提供借鉴、方法和出路。,本书可作为企业家、董事、企业中高层管理者、战略研究者、大学教师以及工商管理硕士战略学习与应用的读本，有助于帮助提升战略思考、战略分析和战略决策能力。,苏美争霸：苏宁,VS,国美,比吉较量：比亚迪,VS,吉利,美格比武：美的,VS,格力,五茅竞跑：五粮液,VS,茅台,百裕论剑：百丽,VS,裕元,9,二、企业家及学者推荐：多名企业家及学者联袂推荐（选摘）,“中国是市场竞争最激烈的全球大市场之一。中国企业为争斗国内市场行业第一宝座，充满智慧和汗水。而中国企业在未来与跨国公司争斗全球行业第一的竞争，才是中国企业最需要智慧、勇气、坚韧和学习的史诗。本书总结了过去和现在的经典战略及战略对决，也启迪了未来的战略思路。”,曾光安 柳工总裁,“发展战略框架是非常实用的战略理论，本书通过案例把发展战略框架阐述清晰、明确，而且通过,5,个行业,5,对公司的研究，为众多企业制定战略提供了借鉴，开启了企业发展之门。”,宋朝阳 三友联众集团董事长兼总裁,“此前已经阅读过唐东方老师的,战略选择,一书，那就是一本帮助中国企业经营者了解什么是企业战略，以及如何制定企业战略的好书。这一次唐老师又推出新的力作,战略对决,，通过深入解读多家著名企业的战略，特别是通过同一行业中两家巅峰企业的战略对比，让读者能够更加生动地理解战略的产生、战略的执行以及不同战略带给企业的不一样发展和命运。这样详实的案例解剖，对于正在学习和发展战略思维的中国企业家和职业经理人来说，无疑是绝好的教材，值得一读！”,刘中东 锐捷网络总裁,10,二、企业家及学者推荐：多名企业家及学者联袂推荐（选摘）,“企业的成功来自于正确的战略。正确的战略可以帮助企业确定企业发展目标，指出企业未来发展点，并明确企业的发展能力，实现企业长远发展。而正确的战略有多种模式，,战略对决,一书通过对,5,个行业的,5,对公司的案例研究证实了这一道理。这是一本不可多得的专著，对企业制定正确的战略具有重要的借鉴意义，对高校及企业内训教师讲授战略规划与咨询课程有着极强的参考作用。”,张秀娥 吉林大学商学院教授、博士生导师,“,战略对决,是东方先生继,战略选择,之后的又一部力作。,战略对决,利用东方先生首创的战略框架，运用前沿的理论和方法，对国内家电、汽车、白酒和鞋业等五大行业知名品牌企业的愿景、目标战略、业务战略、职能战略等制胜法宝进行了深度透视和点评。全书结构工整、逻辑严密、资料丰富、分析透彻、语言生动，堪称东方的波特竞争战略之经典。”,吴福象 南京大学商学院教授、博士生导师,“独特的比较视角，聚焦中国本土企业，透视彼此的战略对决，聚清新与务实之风于一身，融理论性与操作性于一体，给人启迪，催人思考，值得一读，愿将此书推荐给大家。”,张青 复旦大学管理学院教授、博士生导师,11,二、企业家及学者推荐：多名企业家及学者联袂推荐（选摘）,“孔子曰，人无远虑，必有近忧。实际上，这对现今的企业高层说明了学习与掌握企业战略以促进企业发展的重要性。如何在复杂的市场环境和激烈的行业竞争中，使自己的企业发展壮大，唐东方先生的又一新作,战略对决,，给大家提供了苏宁和国美等五对公司在不同的五个行业中的战略博弈和共同发展，是一本值得学习的好书。”,朱南 西南财经大学教授、博士生导师,“企业战略，运筹于内，决胜于外。无论是国内还是国外，行业内部龙头企业的竞争，更多的是战略层面的对决。唐东方先生的,战略对决,，正是从这一角度，剖析了国内,5,大行业,5,大著名企业的战略抉择，案例经典深刻，分析精彩生动。读后余音绕梁，久久不能释卷。为战略分析之不可多得的名篇，是在校本科生和研究生学习战略课程的很好的案例参考书。”,赵静杰 吉林大学管理学院教授、博士生导师,“该书以战略对决为切入点，紧密结合我国企业的战略实践，从多角度分析论述了企业战略的根本要义绝非在于打败竞争对手，而在于价值发现，价值挖掘，价值创造与价值实现。成功的战略决定于企业家的战略视野、战略胸怀和战略格局，更决定于企业的经营哲学和价值追求。”,李军 山东大学管理学院教授,12,三、唐东方简介：发展战略理论创建人,欢迎交流与探讨：,电子邮件：,QQ,：,876095675,博客：, ：,战略对决, ,战略选择,战略规划三部曲,战略绩效管理,，系统阐述了发展战略思想、理念与方法论体系，开启了发展战略理论新时代，与波特“竞争战略三部曲”相媲美。,唐东方创建的发展战略理论，为企业战略理论作出了重大贡献。发展战略理论是其与其咨询团队十余年管理实践经验、管理咨询经验和战略理论方法研究相结合的结晶。唐东方及其团队已经成功地运用发展战略理论体系帮助百余家企业取得了显著的业绩，实现了快速、健康、持续的发展。目前发展战略理论体系已被广大企业接纳与运用。,唐东方及其团队曾为柳工、中国人保财险、苏宁电器、青松建化、好孩子、欢乐谷、富安娜、建峰化工、金德集团、安兴纸业、阿克苏电力、星河地产、中恒集团、贵航股份、河池化工、广投集团、西洋集团、江西水泥、世纪证券、卡顿连锁机构、广州房建、三友电器、劲嘉股份、鸿运集团、南山集团、广西斯壮、南沙港、格兰达、白云电器等等百余家上市公司和大中型企业提供过管理咨询服务。,唐东方的主讲课程有：,企业战略,如何制定企业战略？,战略选择,企业快速发展的秘诀,战略实施与绩效管理,战略决策思想、方法与技巧,战略制定实战特训营总裁班,等等,13,战略制定,战略决策,战略实施,战略实践,企业发展整体解决方案,发展战略四部曲,著名战略专家唐东方先生通过其,“,发展战略四部曲,”,，系统阐述了发展战略思想、理念与方法，颠覆了传统的竞争战略理论，开启了发展战略理论新时代。使企业彻底摆脱了低利润、无利润的困境，系统地解决企业发展缓慢、停滞不前等发展难题，实现企业快速、健康、持续发展。,发展战略框架：有效解决企业发展问题，开启发展战略理论体系,战略目标,愿景,业务战略,职能战略,愿景,（,Vision,）,：企业未来要成为一个什么样的企业？,战略目标,（,Strategic Object,）,：企业未来要达到一个什么样的发展目标？,业务战略,（,Bisiness Strategy,）,：企业未来要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、哪些产品发展？怎样发展？,职能战略,（,Function Strategy,）,：需要什么核心能力？需要在市场营销、研发技术、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略目标、业务战略的实现？,到哪去？,发展战略框架,如何去？,参见：,1,、唐东方著：,战略规划三部曲,2,、唐东方蓍：,战略选择,发展方向,发展速度,发展质量,发展能力,发展点,15,