绩效管理9-12

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第三部分,绩效管理技术,第九章 基于,KPI,的绩效考核,第一节,KPI,的概念及方法,第二节,KPI,绩效,体系的构建,第三节,KPI实施过程中的问题,课程导入,小案例,某人大学毕业后有了一份收入不错的工作，但他觉得平淡生活没意思，想做一番事业。于是辞去了工作复习考研。经过苦读终于考上了研究生，没想到三年毕业后再次走向社会时，他非旦没获得一个更高的起点，反而找的工作还不如以前的，他很苦恼，觉得这几年白白浪费了。,为什么呢？,有好的,愿望,： “,做一番事业，有所成就,”,也有,行动,：“,读研究生，取得高学历,”,要实现愿望，一定,要有明确、清晰、,具体的目标,，,抓住关键,。,如何制定衡量的指标与标准？,二八法则,抓住主要矛盾，抓大放小,重点考核评价与战略目标实现 关系最密切的,20%,关键绩效指标,第一节：,KPI,的概念及方法,Key Performance Indications,一、什么是,KPI,？,从企业工作流程的关键性成功因素中提炼和归纳出若干具有强烈目标导向的、最具代表性的、易量化操作的绩效评价指标体系。,KPI,指标来自于对,公司战略目标,的分解,KPI,是对绩效构成中,可控,部分的衡量,(,内因,),KPI,指标是对,重点经营活动,的衡量,员工上下级间通过,沟通,，达成,共识,指标要可,量化,或或,行为化,二、,KPI,的理解,基于战略的,KPI,绩效管理体系架构,企业战略目标,企业策略目标,部门业务重点与,KPI,岗位业绩重点与,KPI,绩效实施与监控,绩效计划,绩效评估,绩效反馈,发展阶段,目标,萌芽阶段,技术积累、客户满意度,发育阶段,加快技术创新和创新结果转化，形成创收能力,发展阶段,抢占市场机会，适度扩大生产,能力，提高投资回报率,衰退阶段,慢慢退出原有产品的生产和销售，开发新产品,企业发展阶段与主要目标,二、提取企业,KPI,的方法,（,1,）、,PBC,法,（,2,）、头脑风暴法,（,3,）、鱼骨图法,（,1,）、,PBC,法,个人绩效承诺,Personnel Business Commitment,每个人向上级承诺绩效，层层承诺；,优点：,员工更易主动、积极工作,注意：,上级应对下属能力、任务难易了解,（,2,）头脑风暴法,Brain Storming,由美国一广告公司的总经理,亚历克斯,奥斯本,发明的。,起源于,1939,年，主要为了激发,激发创造性思维、,新观点。,有一年，美国北方分外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。以前，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。,不到一小时，与会的,10,名技术人员共提出,90,多条新设想,:,设计一种专用的电线清雪机,；,用电热来化解冰雪,；,用振荡技术来排除积雪,；,带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪；,“,用直升机扇雪,”,的新设想,；,会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机等方法虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。,经过现场实验，发觉,用直升机扇雪,真能奏效,。,一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。,规则,：,过程中不评价，只记录观点；,重量不重质，任何一种构想都可被接纳,在彼此观点之上建立新观点；,鼓励狂热的和夸张的观点,注意,：确定主题、避免跑题、控制时间,事后讨论观点，注意：速度、成本、感受,（,3,）鱼骨图,由日本管理大师,石川馨,先生所发展出来的，故又名 石川图。,鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。,制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因,/,结构、绘制鱼骨图。,1,、分析问题原因,/,结构,1,）针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。,2,）按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。,3,）将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。,4,）分析选取重要因素。,5,）检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。,分析要点：,a,、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；,b,、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如,不良）；,c,、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；,d,、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因,-,问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；,e,、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。）,f,、 选取重要原因时，不要超过,7,项，且应标识在最未端原因；,2,、绘图过程,1,）填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨,2,）画出大骨，填写大要因,3,）画出中骨、小骨，填写中小要因,4,）用特殊符号标识重要因素 要点：绘图时，应保证大骨与主骨成,60,度夹角，中骨与主骨平行,问题或结果,原因,1,原因,2,原因,3,原因,4,原因,5,原因,6,原因：人（操作者）、机,(,机器,),、料（物料）,法（作业指导书）、环（环境）,X,先生，,30,多岁，缺乏运动、爱吃肉、体胖。一天公司组织体验，发现,X,患轻度脂肪肝、肝功能不正常，转氨酶超过正常标准，但进一步检查，又没有发现其他的异常。医生说，如果再这样发展下去，可能会成为肝硬化、再进一步就是肝癌，导致患脂肪肝的最主要原因是因为肥胖和不良生活习惯。,这可把,X,吓坏了，回家告诉了家人，大家也紧张了，马上向,X,提出建议。,生活没规律、睡眠时间不充足,不爱运动、成天坐在家里,饮食习惯不好，吃饭太快，爱吃油腻的，吃完就睡,以后就不要吃饭了,晚上喝茶，休息不好，经常陪客户喝酒、抽烟,X,将大家的发言全部记录了下来，并且进行了总结、归纳，最后剔除了一些不合理的观点。家庭会议后，他决心一年内要治好自己的脂肪肝。,X,运用了另外一种管理工具,-,鱼骨图,A,、鱼骨图,脂肪肝,肥胖,烟酒,生活习惯,喝酒,抽烟,晚上吃太饱,少运动,加班,饭后就睡,吃油腻食物,晚上喝浓茶,B,、治病指标的鱼骨图,治好,脂肪肝,减肥,戒烟酒,良好生活习惯,积极治疗,喝酒的量,抽烟根数,晚上只吃水果，不要吃饱次数,每周运动时间,工作安排不,合理的次数,按时吃药的次数,饭后散步,15,分钟,少吃油腻食物的次数,晚上喝浓茶的次数,体重,每天,12,点前睡觉的次数,肝功能,正常,肝功能指标正常,影响因素,行动计划,衡量指标,KPI,标准,衡量目标的指标,烟酒,不饮酒,喝白酒的次数,0,肝功能,是否正常,喝啤酒的次数,1,少抽烟,每天抽烟的根数,5,减肥,少吃油腻食品,吃油腻食物的次数,0,吃甜食的次数,0,少吃肉,次数,0,晚饭不吃饱，吃低糖的水果,吃饱的次数,0,吃水果的次数,每天晚上,增加运动量,每周运动时间,3,小时,饭后不坐着,饭后散步时间,15,分,/,天,减轻体重,体重下降数,20,公斤,三、实施,KPI,的必要条件,明确企业使命、愿景、战略；,以绩效为导向的企业文化；,良好的人力资源管理平台；,各职能部门明确绩效管理的职责；,重视沟通；,重视绩效考核结果的应用,第二节,KPI,体系构建,一、,KPI,指标体系构建流程,确定工作产出,建立考核指标,设定考核标准,审核,KPI,修正、反馈,（一）、确定工作产出,界定工作结果是什么。,明确目标，划分权重；,客户关系图 工作分析；,总裁办公室前台接待员,工作内容,：,引导、接待公司来访宾客；,负责公司会议室、会客室的日常管理和使用调配；,收发公司报刊、杂志和信件；,负责公司高管报销单据的填写及相应手续办理；,前台接待,总裁,访客,收发报刊杂志信件；,会议室日常管理,引导、接待,财务,单据准备,人力资源部招聘专员,工作内容,：,参与分析、诊断公司人力资源状况，预测需求；,分析人力资源市场相关动态，掌握市场信息；,制定年度的人员招聘计划；,组织招聘活动；,建立公司外部分类人才储备库，与人才中介公司建立合作关系；,定期发布招聘信息，筛选合格人员入人才储备库，对于入库高素质人才定期更新个人状况；,（二）、构建,KPI,指标体系,（,1,）设定评价指标,确定从哪些方面评价工作产出；,如：数量、质量、成本、时限,（,2,）设定评价标准,（三）、审核,工作产出是否为最终产品,指标是否可证明、观察,明确的标准,指标是否具有代表性,是否可操作,是否有超越的空间,二、建立,KPI,体系的层级,明确企业,战略目标,分析组织,业务重点,找出组织级,KPI,找出部门级,KPI,分析本部门,业务重点,结合本部门工,作职责,上下级共同,讨论,结合个人工作,内容职责,找出个人,KPI,兴旺烟花制造有限公司，成立于,1996,年，从事鞭炮、烟花生产，现有近,300,种产品，远销美国、德国、英国、日本、意大利等几十个国家和地区。,现在公司拥有固定资产,2000,万元，年产值达,2000,余万元。公司员工总数为,820,人，管理人员,50,人左右，占员工总数的,10%,左右。,组织结构图,组织级,KPI,成功,因素,客户服务,经济产出,安全生产,组织建设,市场建设,经济,产出,（财务,状况）,偿还能力,盈利能力,营运能力,资产负债率,应收帐款周转率,年销售额,销售增长率,净资产收益率,主营业务利润率,利润,衡量内容,KPI,指标,安,全,生,产,安全标准,生产,安全事故,安全计划完成率,安全培训完成率,安全事故次数,安全事故处理及时率,衡量内容,KPI,指标,产品质量达标率,生产计划完成率,客,户,服,务,客户增加,客户满意,交货能力,客户拓展率,客户满意度,客户投诉率,衡量内容,KPI,指标,交货及时率,成功因素,衡量指标,KPI,权重,指标标准,经,济,产,出,净资产收益率,55%,16.4%,主营业务利润率,15%,资产负债率, 60%,销售增长率,20%,年销售额,2000,万,客户,服务,客户拓展率,10%,达同业领先水平,交货及时率,100%,客户投诉率,0,安全,建设,安全计划完成率,14%,100%,安全事故次数,0,安全事故处理及时率,生产计划完成率,质量达标率,100%,98%,99%,市场,建设,13%,组织,建设,8%,部门级,KPI,1,、,矩阵法,将组织级,KPI,分解到部门形成部门,KPI,2,、审核,这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被考核部门的工作绩效（结合部门职责、工作业务流程等）,因素,KPI,指标,财务部,行政人资,市场营销,生产部,经济,产出,净资产收益率,X,主营业务利润率,X,X,X,资产负债率,X,销售增长率,X,年销售额,X,客户,交货及时率,X,X,客户投诉率,X,X,安全,建设,安全计划完成率,X,安全事故次数,X,安全事故处理及时率,X,产品质量达标率,X,生产计划完成率,X,市场,建设,X,X,组织,建设,X,销售部,KPI,一级指标,二级指标,任务指标,年销售额,销售增长率,货款回收率,客户服务,客户拓展率,交货及时率,客户投诉率,生产部,KPI,一级指标,二级指标,任务指标,生产计划完成率,产品质量达标率,设备使用率,安全生产,安全计划完成率,安全事故次数,安全事故处理及时率,员工个人,KPI,部门二级,KPI,个人,个人,KPI,指标,职位职责,生产人员,KPI,指标,生产计划完成率,安全事故次数,产品质量达标率,第三节,KPI实施过程中的问题,1,、应结合部门的职责及员工的职位分析形成部门及个人的,KPI,；,2,、,KPI,指标及标准的制定要符合,SMART,原则（具体的,S,、可度量的,M,、可实现的,A,、现实的,R,、有时限的,T,）；,3,、应与组织的战略目标一致；,4,、优化工作流程及组织结构。,第十章 基于平衡计分卡的绩效考核,第一节 概述,第二节：,在绩效管理中应用,第一节：概述,财务指标只能衡量过去经营活动的结果；,易使经营者过分注重短期财务结果；,片面指标难以推动整体绩效的改善。,一、平衡记分卡产生的背景：,传统的单一财务指标存在缺陷,创始人：,哈佛商学院教授：罗伯特,S,卡普兰,(Robert,SKaplan,),复兴全球战略集团总裁：大卫,P,诺顿,(David,PNorton,),1987,年,最早在,ADI (,Analog Device,),公司,进行了平衡记分卡实践尝试,二、平衡记分卡的产生,ADI,是一家半导体公司。每,5,年进行一次战略方案调整，但并不能在公司的日常,生产经营,工作中得以执行。,在,1987,年，,ADI,公司在,制定战略,的过程中，首先确定了公司的重要,利益相关者,为股东、员工、客户、,供应商,和社区，分别设定了,战略目标,并明晰了,3,个重点的,战略重点,。并进行了一个名为,“,质量提高,”,的子项目,同时，,ADI,公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形,“,这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和,新产品,发展（革新）,”,平衡计分卡的萌芽时期（,1987-1989,）,平衡计分卡的理论研究时期（,1990-1993,）,平衡计分卡的推广应用时期（,1994,至今）,被评为,20,世纪,90,年代最杰出的十大管理工具之一。,到目前为止，在,财富,杂志公布的世界前,1000,位公司中，有,40%,的公司采用了平衡记分卡；,88%,的公司提出平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的。,目前平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。,平衡记分卡,美孚石油（,Mobil Oil,）美国营销及炼油事业部,于,1993,年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。,1995,年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位（,1995,1998,）。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。,汉华银行（,Chemical Retail Bank,）（现在的汉华大通）,平衡计分卡于,1993,年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。,3,年内，其获利率增长了,20%,。,平衡记分卡从四个不同的角度（财务、客户、内部运营、学习和发展），将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理。,三、什么是平衡记分卡,(BSC),顾客角度,内部业务,创新与学习,BSC,绩效指标,财务指标,财务指标的提升,传统的绩效指标,企业整体的提升,测评指标,目标,财务角度,我们怎样满足股东？,测评指标,目标,内部业务角度,我们必须擅长什么？,测评指标,目标,创新与学习角度,我们能否继续提高并创造价值？,测评指标,目标,顾客角度,顾客怎样看我们？,1,、财务角度,怎么满足股东、投资者？怎样实现股东价值最大化？,财务类绩效指标 滞后型,全面、综合衡量企业经营活动的最终成果。,2,、顾客角度,关注市场表现,-,顾客；,企业要满足顾客的需要,顾客关心时间、质量、性能、服务、成本；,3,、内部运营角度,为了满足顾客，企业必须擅长什么？,具备什么样的优势？,4,、学习和发展,是否为企业长远发展营造了工作环境和企业文化、是否培养和维持了人员的竞争力。,指标间应有明确的因果关联,正面影响,学习与成长面,员工满意度,信息环境的建立,结,果,导,向,内部营运面,供应商管理改善,生产流程改善,客戶面,客户满意,度,品牌市场价值,财务面,净资产回报率,销售净利率,滞后,指标,领先,指标,( + ),( + ),( + ),过,程,导,向,(+),( + ),( + ),( + ),示例,平衡计分卡四个维度的因果关系,1,、战略研讨,绘制战略地图,四、平衡计分卡将愿景具体化的过程,外部环境,PESTEL,波特,5,力,+,利益相关者,内部环境,内部价值链,分析,S W,O T,1,2,3,2,、确定战略主题、战略目标,战略主题是指能体现公司战略成功的主要方面。,分析、确定利益相关者（最关键、最重点的）的需求,利益相关者,主要需求,重点对策,股东,利润,主营业务收入,成本,关注一级市场开发,控制成本,客户,产品质量,产品多样化,价格优惠,服务到位,品牌形象,加大质量控制力度,提升产品创新能力,控制成本,服务意识与水平,品牌宣传与建设,员工,关心与认同,薪资福利,能力素质提升,企业文化建设,薪资福利体系,沟通、培训等,例：战略主题,通过降低成本与市场转型获得利润；,提升供应链效率，以提高客户满意度；,提高人才梯队能力素质，关注员工满意度,战略目标,例：,到,2015,年，产品的销售额达到,25,亿元以上，毛利率为,50%,以上，税前利润达到,33%,以上”。,2015,年月,12,月,31,日前完成公司信息化系统建设。,3,、平衡计分卡设定目标与指标,财务指标,顾客指标,内部运营指标,学习发展指标,（,1,）财务类指标,收入,/,盈利,降低成本,/,提高生产力,资产利用,成,长,期,销售增长率,新增客户比重,新产品收入比重,员工平均营运,成本费用总额控制,投资收入率,研发投资,成,熟,期,目标客户市场份额,新服务收入所占比重,成本下降比率,流动资金比率,资产利用率,衰,退,期,不同产品盈利率,不同客户盈利率,单位成本降低,投资回收率,投资金额,常用的财务类指标,净资产收益率；,总资产报酬率,销售利润率；,应收帐款周转,资产负债率,销售增长率,投资回报率,（,2,）顾客类指标,首先要目标客户定位：高端,/,低端,顾客类指标要考虑两个方面：,顾客核心成果指标,顾客价值主张,顾客核心成果指标：企业在顾客、市场方面要获,得的最终成果,顾客满意度,新顾客增加,老顾客保持,顾客利润率,市场占有率,顾客价值主张：代表企业透过产品,/,服务所,提供给顾客的属性。,如：产品,/,服务和价格、速度、形象、商誉等,常规的顾客类指标,市场份额或市场占有率；,相对市场占有率；,老客户续约率；,既有客户的业务增长率；,新顾客开发率；,顾客满意度；,品牌知名度,企业形象综合指数,（,3,）内部运营类指标,企业的流程分为,创新流程、日常运营流程、售后服务流程；,创新流程,日常运营流程,是从企业接受订单开始，直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。包括接受订单、采购、生产加工、交货等,客户管理流程,是指企业如何选择客户、获得客户、保留客户、培育客户而进行的有效活动。,指企业通过市场调了解顾客目前与未来的需要，决定是否设计和开发新的产品,(,或产品改良,),新产品调查,新产品开发,生产,营销,服务,物流,行政,人力资源,财务,创新改进流程,日常运营流程,售后服务流程,新产品调查,新产品开发,生产,营销,生产,营销,管理支持流程,支持财务顾客,常用内部运营指标,研发周期；,新产品占营收的百分比；,订单需求满意率；,采购周期；,采购物料一次效验合格率；,制造周期,良品率,客户处理一次成功率,退换货率,（,4,）、学习发展类指标,关注：员工技能与专长、资讯系统能力、,激励授权氛围,能提高员工满意度、减少员工流失度、提高劳动生产率,常用学习发展指标,员工满意度,员工流失率,任职资格达标率,关键人才培养率,培训计划完成率,员工建议得到认可和激励的百分率,4,、指标检视表,财务,顾客,内部运营,成长发展,指标,1,、是否与战略一致,2,、是否可控制,3,、是否可实施,4,、是否可信,5,、是否可衡量,6,、是否可低成本获取,7,、是否可理解,是否需要并可替代,处理结果,平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同层面的衡量指标所占的比例是多少？,卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有,20,到,25,指标。指标在,4,个层面上典型的分配如下,:,财务类,5,个（,22%,）,客户类,5,个（,22%,）,内部流程,8,10,个（,34%,）,学习与成长,5,个（,22%,）,注意：,不同的企业有不同的特性、不同的内外环境，以及企业发展战略的特殊性。因此每个企业的平衡记分卡都应该是度身定做的，独一无二的。,案例,一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。高级管理层想在中国扩大市场份额，增加对外出口量。,总经理请了一家咨询公司向他的高级管理团队介绍平衡记分卡方法，并在整个公司内实施,咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后应用平衡记分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。然后再按照纵向或横向联盟将公司目标落实到下一层部门。部门之间确定它们互相合作的关系，并拫据部门之间相互的期望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。,这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。他们运用平衡记分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。,整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。,1.,高层亲自参与整个运用过程，保证了过程的系统性和规范性；,2.,目标纵向、横向联结；,3.,每个人都知道公司战略是什么；,4.,重点放在流程改进项目上，使得关键领域的工作成效都得到提高，促进了公司战略的成功实施,。,第二节,BSC,在绩效管理中的应用,一、引入平衡记分卡的基本程序,二、案例分析,一、引入平衡记分卡的基本程序,2,部门,BSC,3,个人,BSC,1,组织,BSC,战略分析 战略地图 战略目标确定；,4,个角度确定指标,指标检视,1,、组织级,BSC,2,、部门,BSC,的设计,部门,BSC,部分运用矩阵法直接从公司级,BSC,上分解得到,两者之间的关键业绩方向是一致的。,各部门的关键业绩与企业,BSC,建立关联，次一级的部门关键业绩又与上一级部门的,BSC,建立关联，以次类推。,部门平衡记分卡内容：,3,、个人平衡记分卡分析角度,三、案例：,BSC+KPI,建立绩效指标体系,X,公司为国有大型企业，是一家有着,50,多年悠久历史的白酒生产企业 ，年产量达,10,万吨，居全国同行业前列。主要产品有中低高档白酒系列产品，公司系列白酒产品在山东市场可以说家喻户晓，市场占有率为,5%,。成为山东龙头酿酒企业，企业的发展达到了鼎盛时期 。,但是在二十世纪九十年代，企业盲目扩张、管理松懈，原企业主要负责人和部分高层管理人员的严重腐败给企业造成了严重创伤，企业效益连年下降，利润大幅下滑。,（一）、公司的远景与战略,战略目标,：,2015,年战略总目标是实现销售收入,3.5,亿，利润增长,30%,。,调整产品结构，实现从中低档向中高档产品的转变，加大市场投入，开发新市场，实现省内市场为主向省内外市场共同开发。,（二）、,SWOT,分析,S,（优势）,公司历史悠久，文化底蕴丰富，成熟的酿酒工艺、独特的产品风格是其几十年来赖以发展的基石。,曾经盛极一时的市场占有率、众多消费者的认可、较高的品牌认知度,W,（劣势）,产品科技含量不高，附加值低，数量多而杂。对价格控制程度弱，终端建设不足，经销商队伍素质低。品牌规划不足，品牌提升形象困难。,员工队伍老化，人才断档尤其是营销系统人才缺乏导致后进步不足。,O,（机会）,国家对白酒企业的税收调控及实行许可证制度将有大批中小型企业被淘汰，尤其对大中型酿酒企业来说是好的发展契机。,白酒的竞争正在由价格竞争转向品牌竞争，这无疑为拥有独特的工艺、优良的产品、有着辉煌历史的品牌的,X,公司提供了良机,随着啤酒业、葡萄酒业的迅速发展，消费者对含酒精饮料的消费转移对自酒的消费将会稳中有降。,随着品牌优势的出现，大型酒业集团出现、国外洋酒的进入、行业外资金进入白酒行业都加剧了白酒业的竞争。,W,（威胁）,（三）、公司战略重点,公司成功的三个战略重点,:,(1),新产品开发,(2),市场开拓,(3),实施名牌战略和质量战略开展品牌营销,BSC,成功因素,组织级,KPI,财务,增加收入,新客户的收入份额,销售收入,增加客户价值,一级市场中高档产品份额,提高资产利用率,总资产周转率,降低运营成本,销售净利润率,客户,成为可信赖的品牌,省内市场占有率,增加客户满意度,非常满意客户比例,增加客户忠诚度,客户保持率,BSC,成功因素,组织级,KPI,内部流程,开发符合需求的新产品,新产品上市,6,个月的收入,开发高质量的供应商,接受优质定货比例,开发新的营销模式,直销收入份额,提供优质服务,优质客户增长数量 经销商满意率,企业形象建设,品牌认知度,学习成长,吸引,保留人才,核心员工流失率 员工满意度,创造创新文化,建议被采纳的比例,培育客户中心文化,客户满意度,（四）、部门级,BSC+KPI,1,、指标根据上一级的分解结果。,2,、根据部门的关键职能补充。,BSC,销售部,KPI,权重,标准,财务,销售收入,26%,销售费用率,22%,客户,非常满意客户比率,15%,客户保持率,13%,内部,流程,销售预测准确率,9%,重点经销商的客户份额,7%,直销模式收入份额,4%,每周分析报告质量,5%,学习,成长,销售人员流失率,8%,销售技能培训通过率,5%,（五）、个人级,BSC+KPI,1,、上一级的指标分解；,2,、,对本岗位的职责进行分析,；,BSC,销售员,KPI,权重,标准,财务,销售任务,30%,回款率,25%,客户,客户满意度,14%,内部流程,每周工作报告质量,9%,每月走访客户率,16%,学习成长,技能培训参加率,6%,四、平衡计分卡与,KPI,的区别,KPI,BSC,分解出的指标之间不存在明显的逻辑关系,各个指标之间实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系,形成了一个绩效发展循环,是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动,BSC,的平衡,财务、非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡,五、实施,BSC,的优点,克服单纯财务评估方法的短期行为,;,使整个组织上下行动一致，服务于战略目标,;,有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解,;,利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养,;,通过实施,BSC,，提高组织整体管理水平,六、实施,BSC,的不足之处,可能会将企业的资源从对实现投资回报率真正有价值的领域分散；,四个角度不能适用于所有企业,;,属于财务驱动型的绩效评价工具,;,费时费力,案例,李白是国内一家中小型出口企业的负责人，去年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认为将平衡计分卡引进企业是十分必要的。 根据上一年公司业务发展，他将出口额增长,8000,万元作为本年的战略目标，并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到各个部门的员工头上。,在去年的第一个季度，李白发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出不少。 正当他为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，,3,月份的,SARS,和,5,月份伊拉克战争，使企业一下子陷入了危机之中。所以就形势看，能增长,2000,万元就谢天谢地了。,在李白看来,:,“,什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。,”,第十一章 基于标杆管理的绩效考核,第一节 概 述,第二节,标杆管理的实施,第一节 概述,一、标杆,看到了标杆，你就知道基本方向，但具体怎么打，力量、角度则完全要自己把握。,50,年代,时传祥,60,年代,雷锋,王进喜,70,年代,陈景润,80,年代,中国女排,张海迪,什么是标杆？,最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，泰勒在它的科学管理实践中采用。,其含义是,衡量一项工作的效率标准，后来衍生为基准或参考点。,“,标杆,”,的标准为：,具有卓越的业绩,应与本企业的产品、服务、实践等有相似之处。,二、标杆管理,1,、定义：,选取,一流的、有名望的企业的最佳实践为,标杆,，将本企业的实际情况与这些标杆,进行考核和比较,，创造性地,学习,和,借鉴,并选取改进的最优策略，从而,赶超一流,企业或,提高绩效,的不断循环提高的过程。,2,、为什么要进行标杆管理,站在巨人肩膀因而更高,标杆管理是绩效改善的杠杆,研究表明，标杆管理可以帮助企业节省,30,40,的开支，或者产生,5,倍以上的投资收益。,3,、特点,瞄准学习,：,博采他人之长为己所用,界定差距,：,使企业始终向最新、最高目标看齐,变革创新,：,学习模仿为基础，通过变革创新实现超越,最佳实践,：,通过最佳实践来实现,最佳实践,1.,施乐公司,对标日本企业,1979,2.,美孚石油,对标最优实践,快捷的服务：潘斯克公司,甜蜜的微笑：丽嘉,卡尔顿酒店,忠诚的顾客：家庭仓库公司,3.,中海油（中国海洋石油公司）,对标挪威国家石油公司,中国海洋石油总公司,在,世界石油公司,中排名在,50,位左右，在其对标活动中将,挪威国家石油公司,（当年世界排名第,14,名）作为标杆企业。,那么，中海油为什么选择了挪威国家石油公司呢？,中海油前董事长傅成玉解释说：,“,这就像赛跑，现在我是第,20,名，那么我追赶的对象首先不是第一名、第二名，而必须是,19,、,18,、,17,名这样往上赶。,而且，挪威国家石油公司在发展历史上跟我们有很多相似之处，而我们跟它的差距又很大，有可比性和可学性。,”,3,、标杆管理发展的阶段,20,世纪,70,年代初， 竞争产品的比较阶段,20,世纪,70,年代中期， 工艺流程的标杆管理,20,世纪,80,年代， 标杆管理最佳企业管理实践, 战略性标杆管理阶段, 全球标杆管理阶段,三、标杆管理在我国的应用,20,世纪,90,年代初，标杆管理正式引入我国,1990,年初开始，香港地铁公司把标杆管理作为一种不断改进的手段。,2001,年底，,海信,开始以韩国三星为标杆。,2003,年上半年，青岛啤酒集团和,AB,公司,(,百威啤酒,),启动了财务、人才、质量、战略、市场五大模块的标杆学习工程。,“红高粱”的由胜到衰,1995,年,4,月，第一家,“,红高粱,”,中式快餐店在郑州诞生。红高粱仿照麦当劳，采用鲜明的标志，明亮的店堂，统一着装，柜台式点单，标准化服务，立志成为,“,中国的麦当劳,”,。,首战告捷，红高粱开始了全国范围的扩张，想要与麦当劳一决高下。但是，红高粱的迅速扩张很快引发了资金危机，融资合作失败、财务管理不善，外加快餐业激烈的竞争态势，红高粱没能红到最后。,4,、实施标杆管理的注意事项,企业有,明确的战略定位,是应用标杆管理的前提,透彻认识标杆管理，,注意现实情境,，是应用标杆管理的必要条件。,突破行业界线，,选择最合适的标杆对象,在,学习中创新,是突破标杆管理局限的关键,5,、标杆管理的优缺点,优点,：,追求卓越、流程再造、持续改善、建立优势,建立学习性组织,局限性：,1,、导致企业竞争战略趋同；,榜样（标杆）不代表发展方向，标杆只是对最优标准的一种昭示，却不是长期竞争优势的保障,2,、可能使企业陷入繁杂的 “落后,标杆,又落后,-,再标杆”的标杆管理陷阱；,而标杆管理应该是“模仿,创新,模仿,创新”的循环过程。,3,、出现短期行为，影响企业长远发展,第二节：标杆管理的实施,一、五步模型,2,、组成标杆管理团队,3,、选定标杆管理伙伴,4,、收集分析资讯,1,、内部研究与初步竞争性分析,5,、采取改革行动,第二节：标杆管理的实施,1,、内部研究与初步竞争性分析 ：,界定顾客及,标杆管理主题,2,、组成标杆管理团队：,选取管理团队成员,3,、选定标杆管理伙伴：,确定学习对象,4,、收集分析资讯：,实地收集分析管理资讯,5,、采取改革行动：,达到或超越标杆,二、施乐公司的标杆管理流程,计划,分析,整合,行动,见效,P251,三、我国企业实施标杆管理的一般步骤,(1),确定标杆内容,;,(2),指定具体计划与策略,;,(3),比较与系统学习,;,(4),效果评估与改进。,案例一,中石油枣庄公司标杆管理,枣庄公司组建于,2002,年,7,月，经过七年多的发展，资产总额已达,1.43,亿元,;,枣庄公司机关下设七部一室，分别为加油站管理部、储运安全部、业务部、人力资源部、财务资产部、投资建设部、党群工作部和综合办公室。,拥有库容,3.6,万立方的全资油库一座，年周转能力,46,万吨，运营加油站,45,座，分布于枣庄五区一市。,目前枣庄公司在全省,15,家地市公司中的综合排名已经上升到了前五名，然而但就 市场占有率、网络开发量、单枪销售量、单站日销量、基层管理人员的管理水平等与济南青岛等公司还有着巨大的差距。,一、战略定位,始终把握成品油销售和非油业务两条主线，全面提升创效能力、竞争能力和可持续发展能力，将枣庄公司打造成为“效益优先、规模发展、管理科学、品牌优良”的,省内一流的区域性专业化零售公司,。,二、明确对标指标体系,从,公司规模、成品油销售、非油业务、安全管理、降本增效,等方面制定标杆管理指标体系，作为公司与对标企业学习对照、寻求提高、突破和领先的重点指标。,三、确定标杆对象,山东十五家销售公司中,，,济南公司、青岛公司,是龙头。,地理位置,经济发展状况,最后选择山东济南销售分公司,(,以下简称济南公司,),作为战略标杆，从主营业务的,成品油销售、非油业务、安全管理、降本增效,等方面全面实施“对标管理”策略。,四、与标杆对象进行比较分析,五、分析差距,规模,：枣庄公司小,在成品油销售领域,：,特别是站均利润远低于济南公司，原因在,于枣庄公司低效站较多。,非油业务方面,：差别不大，需要持续改进。,安全管理方面,:,差别大,降本增效方面,：,指标均低于济南公司，需要,在下大力气来抓,六、制定对策,多措并举抓低效站治理，提升终端运营效率,创新思路抓非油销售，全面发展非油业务,源头把关抓降本增效，提升发展创效能力,群策群力抓安全生产，实现本质安全,加强工作研究，开拓销售市场,七、分层面全方位的实施标杆管理,八、标杆管理过程中的适时监督和总结，建立标杆管理长效保障机制,三、,基于标杆管理的绩效管理的步骤,一是,找出关键绩效指标,，找出企业运营的瓶颈，确定绩效改进的方向和着力点。,二是,确定绩效 “标杆”,主要有两个标准，一是标杆企业应有卓越的绩效，二是标杆企业所涉及的领域应与本企业有相似的特点。,三是,比较与分析，确定绩效标准,四是,实现绩效超越目标,。,构建关键绩效指标,沟通、评估、反馈、运用,确定关键绩效指标权重及标准,战略,定位、目标确定,绩效实施过程控制,基于标杆管理的绩效管理体系流程是怎样的？,战略,定位、目标确定,构建关键绩效指标,确定关键绩效指标权重及标准,绩效实施过程控制,沟通、评估、反馈、运用,选择标杆企业,标杆企业数据收集分析,分析标杆企业业绩水平,案例二中国二重基于标杆管理的,KPI,建立,中国二重位于川西平原上的重工业城市德阳，始建于,1958,年，,1971,年建成投产，占地面积,290,多万平方米。现有,8,个分厂，,9,个子公司，截止,2007,年,12,月，企业总资产,107,亿元，人员,12000,余人。,中国二重主要服务于国民经济的基础产业，为国家冶金、能源、石油化工、交通运输、航空航天、水泥水利、国防军工等行业提供重大技术装备和大型铸锻件产品,。,现有绩效考评模式存在的问题,考核指标过于简单，无法反映生产单位生产水平，只是对销售收入这一项指标进行考核。,考核指标取值的不合理性,不能引导全体员工关注企业战略规划。目前的绩效管理模式，主要是为了确保经营订货的准时性、及时性,对行业关注程度不够，比较封闭。,一、中国二重战略定位,根据中国二重所服务领域的需求及自身发展壮大的需要，经过技术创新、产品开发和技术改造，,将,中国二重建设为世界级成套装备基地和铸锻钢基地和拥有自主知识产权的具有国际竞争力的大公司,二、成功因素分析,二、,BSC+KPI,构建组织级绩效指标,三、构建生产分厂,KPI,指标体系,四、标杆管理确定绩效标准,1,、了解自身情况，确定标杆管理的内容,2,、选择标杆管理对象。,齿轮分厂,与齿轮分厂规模相当，流程相似，产品结构基本相同的企业有两家：,南京高精齿轮集团有限公司、,重庆齿轮箱有限责任公司。,数据收集分析,企业规模情况对比,：,南京高精齿轮总资产达,12,亿元，,重庆齿轮箱资产总额,10.6,亿元，,二重齿轮分厂生产类资产,3.6,亿元,产品结构对比,：,南京集团有限公司风电，占整个产值的近,50%,，,重庆公司立磨、风电。,二重齿轮分厂，风电产品处于起步阶段,0.6%,基于标杆管理的,KPI,体系构建,实施效果,2,、齿轮分厂与其他分厂相比,基于标杆超越的绩效管理体系的优势,1,、建立以绩效改善为关注点的绩效评估标准；,2,、绩效指标体系更加关注于满足顾客需要；,推理基础：行业领先者何以傲视群雄？因为他们能够更好地满足顾客需求，它们拥有行业最优实践。,3,、激发企业中的个人、团体和整体组织的潜能，充分发挥他们的潜力，提高企业绩效。,以行业或跨行业的最优绩效水平为基准，可以随时弄清企业与先进企业的差距，明确未来的发展方向，极大地克服了企业内部经营“近视”的现象。,案例分析,:,三九集团陷入多元化陷阱,国内最大药业集团三九集团的前董事长赵新先对韦尔奇推崇有加，将,GE,的多元化经营作为企业学习的标杆。但是三九集团的两轮多元化扩张均以失败收场。,1996,年，三九以,“,跨行业、多功能、外向型,”,的多元化战略为目标，开始了多领域企业的并购，结果非药业领域的首轮扩张无一成功，非市场导向的国企收购也损失惨重。,2000,年，受,GE,内部金融集团的启发，三九开始了以,“,产业资本和金融资本有机结合,”,为主题的新一轮资本扩张。三九和多家金融机构进行联合，出资控股深圳租赁有限公司，完成三九医药,A,股上市，接手并斥巨资建造,“,三九健康城,”,项目。但是，过度兼并和经营让三九陷入债务危机，,2003,年底由于欠款数额巨大，三九被迫重组。,问题,:,三九在标杆管理中存在的问题,?,分析,一是定位不明确，盲目标杆学习,GE,二是重表象轻本质，重模仿轻创新,三是中国的资本市场尚不成熟,，中国企业的融资和资本运作水平尚未达到一定高度,第十二章 基于素质的绩效考核,第一节 素质与绩效,第二节：素质模型在绩效管理中的应用,如何预测工作绩效的问题,?,决定人们行为和绩效的因素，包括,:,客观绩效因素，不是工作者所能够控制的。,工作者自身的因素；,工作本身的因素；,工作方法方面的因素；,工作环境方面的因素；,管理机制方面的因素。,是考核员工业绩的重点。,第一节： 素质与绩效,一、什么是素质？,素：“原来的”、“本来的” ；,质：“固有”、“应有” 。,素质：“事物本身所具有的固有属性”。,根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等因素，将其明确定义为：“,能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。”,1973,年，发表了题为,测量才能而非智力,的文章，从而为素质理论的诞生奠定了基础,戴维,麦克利兰,（,1917.05.20,1998.03.27,），,美国社会心理学,家，,1987,年获得,美国心理学会杰,出科学贡献奖。,对“素质”定义的解析,素质是和绩效、特别是,高绩效水平,密切相连的；,素质表现是和一定的,情境因素,相联系的；,素质的本质和基础是,个体特性,的综合表现；,人力资源管理中素质研究的着眼点是,绩效；,绩效的不同源于素质的差异，因此素质必须是,可测评的、可分级,的。,二、素质的类型,核心素质,通用素质,角色素质,素质的冰山模型,表象的,潜在的,知识、技能,价值观、态度,自,我形象,个性、,品质,内驱力、社会动机,行 为,素 质,例，自信,例，灵活性,例，成就导向,例，客户满意,潜 能,素质洋葱模型,Skills,技能,Self-Image,自我形象,Knowledge,知识,Attitude,态度,Value,价值观,Traits/Motives,个性,/,动机,易于培养,与评价,难以评价与,后天习得,解析,Skills,技能,Self-Image,自我认知,Knowledge,知识,Attitude,态度,Value,价值观,Traits/Motives,个性,/,动机,知识,/,技能,促进团队,交流,影响,战略领导,网络,演讲,资源管理,专业,增进创造力和,知识,自我认知,/,社会角色,客户导向,商业导向,建立关系,结果导向,社团导向,企业家定位,个性,/,动机,成果驱动,分析型思考,概念型思考,主动行为,弹性,判断力,系统思考,学习能力,对素质构成要素的解析,通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或,提高知识与技能水平,是相对比较容易且富有成效的。,相对于知识、技能而言，素质要素中的,潜能部分,则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。,三、素质与绩效,素质如何驱动高绩效的形成？,个人潜在的素质如何转化成现实工作中的绩效？,个人潜质转化为现实的个人绩效或组织绩效需要什么条件？,素质与绩效的,驱动关系,素质与绩效,：,个人能力,个人行为,个人绩效,组织绩效,成就动机,设定目标，,做到尽善尽美,。,绩效持续改进，,创新不断。,素质,行为,绩效,如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍,。,举例,素 质,动机：,A,试图表现得更出色,个性：,A,很外向，是团队的一份子,自我形象：,A,认为自己应该对这个团队有所贡献,行 为,A,能有效工作，并与他人进行沟通交流,价值观：,A,认为自己的工作就是要让客户满意,高绩效与素质特征,（,华为,）,类别,岗位对员工的要求,需求模型,研发,人员,创新、打破常规、挑战标准,团队与合作,与上下游，周围沟通，了解,他人的工作,帮助别人，传授知识和经验,较强的个人成就感,个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强,中试,人员,挖掘开发中的错误,思维逻辑性强,刨根问底,帮助别人分享经验,工作主动性强（没有硬性的找错指标）,个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度,成就需求对追根问题有积极作用,第二节：素质模型在绩效管理中的应用,一、,基于能力素质模型的绩效管理的作用：,1,、有利于增加员工工作主动性,2,、有利于减轻直线经理的实施压力,3,、有利于加强绩效考核结果运用的针对性,二、区别,基于素质的绩效管理,传统的绩效管理,能力导向,绩效导向,绩效的“取得”,绩效的“表现”,比较品质化,量化,:,与单位目标一致,发展,(,表现改变,),导向,重视如何提高绩效,奖励导向,(,着重于绩效，即行为表现,),数值，生产力或最近达到的品质,长期,:,在现任或未来工作中的未来表现,短期,:,一年，过去的表现,三、构建基于素质模型绩效管理的流程,1,、开发、建立素质模型,2,、制定基于素质的绩效计划,3,、开展关注于员工自身能力提升的绩效辅导,4,、建立素质绩效评估体系,5,、实施关注员工潜能的绩效面谈与改进方式,1,、开发素质模型,素质模型建立的流程：,选择研究职位,选择标杆,关键事件访谈,素质模型框架,建立素质模型,选择研究职位,企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。,一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行。,选择标杆,明确什么是高绩效，清楚界定高绩效的各类目标要求和行为表现；,可以分析职位说明书获得，也可寻找出色胜任工作的员工，以此为标杆，通过分析来获取。,行为事件访谈,BEI,采,用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征,。,行为事件访谈法 （,BEI,）,STAR,工具：,事件的结果如何？,你得到了什么样的反馈？,结果方面（,R,）,你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？,你当时首先做了什么,?,在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？,行为方面（,A,）,情境方面（,S,）,/,任务方面（,T,）,请描述一种情境，当,?,周围的情形怎么样？,你为何要这样做？出于什么样的背景？,BEI,行为事件访谈,传统意义上的访谈,注重对,人的素质,的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种联系,所涉及的关键事件是为描述,工作本身,服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。,基于工作分析的访谈,由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做好,.,好,。,与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较,素质模型框架,编码,(Coding),：将,BEI,所收集到的“故事”细节分类并量化,判断信息是否可编码,所描述的内容是否是被访者的亲身经历,行为是否已完成,是否足够具体,将被访