不是团队的团队案例分析模板课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/11/12,#,案例分析,小组成员：周昕、郑泉渊、周璐,不是团队的团队,01,02,03,04,案例概要,团队无法合作的原因分析,解决方案,案例启示,01,案例概要,01,故事概要,面临大型全国性玻璃制品公司的对玻璃制造市场的进军，火艺公司的销售额和利润在过去的,18,个月止步不前，且大型玻璃制品公司凭它们手中掌握的一流资源，迟早会成为市场霸主，火艺公司的战略转型迫在眉睫。因此，,CEO,杰克任命公司的新战略总监埃里克从每个部门抽调一个最优秀的人组成一支团队，并制定一份全面计划，使公司在,6,个月内完成战略重组，进入实施阶段并取得胜利。该团队中有六位高管决意要为公司改革，只有一位高管（营销总监兰迪）不断破坏这一进程，使得四次会接连以失败告终，原因是兰迪坚持认为团队是没有作用的。对于这支团队如何开展有效的合作，埃里克尚缺乏有效的解决办法。,案例概要,01,案例概要,团队架构,02,团队无法合作的原因分析,02,个体与集体目标不匹配,成员身份认同度低,领导权力发挥不足,团队成员关系松散,集体行动方式,（,1,）对团队目标的意义和价值认识不够。（,2,）面对外部变革的市场环境，没有确定团队成员共同愿景和发展目标。,团队成员是埃里克基于职能组建，因此各成员对自己是团队一员的认同度很低。,（,1,）埃里克作为团队领导者，领导力和控制力不足。（,2,）公司,CEO,对兰迪过度授权，而对埃里克授权不足。（,3,）团队领导与成员缺乏有效沟通，影响了他领导力的发挥。,（,1,）缺乏交流，（,2,）,相互不尊重不信任，（,3,）个人主义太强，（,4,）文化水平、个性差异大，（,5,）团队合作氛围差，（,6,）团队缺乏相互支持，（,7,）未对参与做出激励。,1,） 团队成员不习惯程式化的团队工作流程，未完全适应新领导者和管理模式（,2,）团队内部的冲突类型为关系冲突而非任务冲突，由此形成的是恶性任务冲突，而非良性任务冲突。,团队无法合作原因分析,03,解决方案,03,Step1,：明确分工,领导者具有很强的战略眼光及领导决策能力，准确把握组织目标；营造团队氛围，坚定信念，协调团队成员之间的关系，修炼个人魅力和领导气质；,CEO,应该对其进行崇恩授权。,创新者能力高，交际广阔，但桀骜不逊，个人主义。善于提出新观点或新概念，能为团队决策提供思路和建议，通过沟通提高其主动参与积极性,生产者具有较为丰富的生产经验，对自己的工作有严格的要求，嫉恶如仇，勤勤恳恳、兢兢业业，吃苦耐劳，是领导的追随者，可以基于他更多的培训和发展机会，提高其个人素养和能力,具有很强的专业技能，能有效解决团队运作过程中所出现的技术难题，对其工作表示支持，消除抱怨，是领导的追随者,解决方案,方案一,具有操作成功的经验和先进理念，性情温和，应发挥和保持其团队稳定的润滑作用,.,埃里克,兰迪,雷,莫林,卡尔,03,解决方案,方案一,Step2,：树立埃里克领导形象及沟通策划,埃里克作为团队领导者，需要权威来行使最后的决策权，并将主要精力放在协调团队成员之间的关系。作为领导者，埃里克应重新制定指导方案并坚定信念，提前与每一位成员进行有效沟通。对于兰迪，埃里克要选择民主型领导风格，善于倾听他的想法和建议。由于，兰迪个人主义和能力都很强，他希望自己拥有较高的地位和重视，自己的方案能被引用。埃里克应该化被动为主动，做好兰迪的工作，树立自己的领导形象。可以采取的方式是和兰迪进行非正式的沟通交流，肯定兰迪能力和成绩以及他对这项工作的重要性，力争兰迪的支持，考虑到兰迪丰富经验和能力，在沟通见效的情况下，也可以有意的将兰迪在本次团队中的“关键作用”固化，实现兰迪的积极主动配合和团队的共同努力。,03,01,03,06,07,解决方案,方案一,Step3,：团队 建设,决策能力,02,团队文化,沟通环境,04,建立信任,解决冲突,05,消除个人主义,形成共享氛围,03,解决方案,方案二,分析,75%,对于一个团队来说，团队精神至关重要。由于兰迪存在导致过于激烈的冲突往往会引发团队内部的分裂，在冲突中受打击的一方不仅会伤及自尊，也会对成员的自信心造成很大的影响，不利于团队整体工作效率的保持和提升。明星员工的内耗和冲突往往会使整个团队变得平庸，在这种情况下，难以达到,1+12,的效果。,04,案例启示,04,启示,1,团队合作是否成功，除了各自能力和资源是否具有互补性和对等性外，一个重要的因素还有各自在道德和情感上是否具有相融性，团队成长的过程也是一个文化磨合与道德认同的过程。只有企业团队内部形成了基于文化认同和道德认同的互动关系，才能走入成功的良性循环。,.,启示,2,团队领导者在团队中起到方向指引的作用，当然也面对最大的压力，作为领导者，要有战略思维、较高的抗压和沟通能力，讲求管理艺术，要以高超的管理艺术与人格魅力相结合，真正发挥团队成员的优势。,案例启示,05,附录（分析过程）,既存问题,原文体现（段落标注相应内容）,解决方式,1,没有形成融洽的团队氛围，成员人际关系不佳，没有企业精神和团队文化对团队形成的凝聚力，没有形成认同感、归属感、荣耀感；团队成员是埃里克基于职能组建，相互之间的支撑严重不足，松散无共同目的的状态更像是一个群体而非团队,1.2,埃里克调节高管团队的紧张氛围失败；,2.4,为该,“,团队,”,组建的过程,1,、团队的构建是一个非常关键不能被忽略的过程，采取何种方式组建，组建过程，成员的选择都是需要公开透明和充分沟通的过程，并形成团队文化，力图提高团队成员相互之间的认同；,2,、在挑选工作经验丰富成员的同时，兼顾成员对团队工作的偏好性，挑选具有团队精神的成员,2,面对外部变革的市场环境，没有确定团队成员共同愿景和发展目标，更没有形成具体的切实可行的目标，目标矛盾导致团队内耗,1.2,变革目标没有达成一致（,6,位与兰迪目标的矛盾）,每一个部门基于各自部门内部现状和理想发展方向进行汇报，同时由埃里克领导他们进行总体战略的制定，并共同为之努力,3,缺乏信息交流和共享，信息的不对等，甚至出现了重要信息的个人封闭情况,1.3,兰迪有时拒不透露对团队讨论至关重要的信息,仍可以采用非正式沟通的方式与兰迪进行诚恳地沟通，了解他不愿这样做的原因，是否是基于想要跳槽或者有其它不良动机的信息封闭，若没有则试图改变他错误的认知，若有则需要即使与,CEO,进行直接沟通，考虑兰迪在企业总的位置是否需要被取代，以最大程度的降低他一个人给团队整体带来的负向影响。,4,团队成员之间缺乏基本的信任和尊重（放图）,1.3,营销总监兰迪时常对他人的发言表示不耐烦,埃里克,可以试图通过非正式沟通的方式，与兰迪进行私下里、恳切的沟通，试图理解和用例证来改变兰迪对团队错误的心理认知，让他理解团队优于个人，不扭转他个人主要的心态，团队永远无法进行有效的沟通和合作,5,没有形成激励参与的氛围，难以激发创造性,1.3,兰迪有时会用几句话把队友贬的一无是处,6,团队内部成员地位和能力的不平等，基于兰迪传奇性的经历，是他过于傲慢自大、极端个人主义，责任心不足，团队对单一个体过于依赖，使团队其他成员和作为领导的埃里克处于很矛盾的心理，不利于提高团队整体上的凝聚力,1.3,兰迪不凡的经历和卓越睿智的见识，使他在团队的地位很重要，但他不羁的态度是他成为严重的搅局者,7,埃里克作为团队领导者，领导力和控制力不足，通常来讲，团队的领导者可能并不是指派的，而是引起领导魅力自发形成的，而埃里克是被指派的，尤其对兰迪的信服度不足；同时埃里克作为团队领导者情绪控制能力差，个人魅力和抗压能力不足,1.4,在团队第一次开会是，兰迪就以团队领导者为调侃，显示出极端个人主义倾向，对团队和团队领导的嘲讽和不屑；,5.2,提到埃里克的沮丧情绪影响到了大家的情绪，自身还有一些惊慌,埃里克应该对个人能力充分自信，并且发挥出领导者的沟通能力和激励团队的能力，不管在任何挫折和压力下头都不能妥协和屈服，如果他不能克服自己身上的柔弱，可能并不适合担任这一团队领导者的职位,既存问题,原文体现（段落标注相应内容）,解决方式,8,团队成员不习惯程式化的团队工作流程，尚未完全适应新的领导者和管理模式,2.5,埃里克在制定团队工作流程时考虑过这一问题，顾忌团队成员可能存在的抵触情绪，只不过不是预想中的管理者出现了这一情绪,工作流程的制定有团队成员参与、共同制定，过程和结果公开透明，保证在团队内部严格贯彻实施，当然也可以给一定时间进行适应，不断完善工作规范,9,团队成员文化水平、个人素质和个性、人格巨大（兰迪可能是多血质、雷为胆汁质和粘液质兼有、莫林和埃里克可能更加倾向于粘液质），且之间没有良好的沟通，大大降低了沟通的效率,3.1,没有受到高等教育但却兢兢业业的雷，与,3.4,大学优等毕业生之间存在文化差异，且缺乏良好的理解和沟通，适合两人站在不平等的地位上进行沟通，这具体体现在,3.1,雷在高管团队中较为沉默，对于自己较低的教育水平存在自卑心理，而,3.3,兰迪是一个聪明绝顶、风趣幽默的人，喜欢自己独当一面，发挥个人能力，成为绝对的话语者,为雷提供培训发展机会，提高成员各自的能力素质，个人信心，相互之间的敬重，在平等的模式下进行沟通和交流，相互交换思想，获得更多的思想经验；在团队内形成知识共享的氛围，并制定相应的激励和奖励制度,10,部门管理者的视野不够广阔，只局限于自己部门内部的小团队，各个职能部门的发展目标被割裂开，没有形成为整体目标服务和奉献的意识，站在企业整体发展，团队利益最大化的角度上思考问题，因此提出的发展战略和目标是不一致的,3.2,基于设计部莫林的既往，埃里克做出了莫林不满的假设，侧面体现出团队可能出现的这一问题；,4.2,雷、莫林和卡尔打采取低成本战略，提出的创新性思考没有达到全部团队成员的共识，尤其是,4.6,兰迪再次扮演了搅局者的角色,提高团队凝聚力，形成团队共同的目标，制度与流程，各个团队的目标都是为整体目标而服务的，基于次出发点，所有创新性的想法都是值得鼓励的,11,团队成员之间相互支持性差，不及时响应,3.5,兰迪对其他团队成员要求他提供的信息，表现出了敷衍和无所谓的态度,团队内部成员逐个击破，埃里克可以试图通过非正式沟通的方式，与兰迪进行私下里、恳切的沟通，试图理解和用例证来改变兰迪对团队错误的心理认知，让他理解团队优于个人，不扭转他个人主要的心态，团队永远无法进行有效的沟通和合作,既存问题,原文体现（段落标注相应内容）,解决方式,12,除了兰迪，其他成员包括埃里克作为领导者并不理解兰迪对企业应该如何经营真实的心理和想法，相互之间的了解严重不足，这一点严重到团队成员之间失去信任，甚至导致团队土崩瓦解，更不用提能够有效合作,5.5,雷对兰迪的质问以及,5.9,莫林提出“我们需要了解彼此,”,也体现了这一点,建立畅通、平等的沟通机制,13,公司领导者,CEO,对兰迪过度授权，而对埃里克授权不足且相互之间缺乏交流,3.4,杰克提到,“,如果兰迪帮助不了你，就没人帮的上你,”,，杰克非常看中兰迪的重要价值和在团队中的地位，甚至超过了作为团队领导者的埃里克,对待下属采取公平一致的态度，对埃里克充分授权并加强相互之间的沟通，对其工作提供关键的支持,14,团队内部的冲突类型为关系冲突而非任务冲突，由此形成的是恶性任务冲突，而非良性任务冲突，大大降低了团队运作的效率，失败的团队合作经历、团队成员产生负面情绪、以及对下次合作不报信心，从而导致团队工作参与度一再减低，形成恶性循环，由此导致连续,4,次团队会议以失败告终,P5,在第四次关于,“,团队成员,”,本身的会议中，团队成员之间的对话明显体现了这一点,扭转当前的沟通模式，化关系冲突为任务型冲突,THANK YOU,