教练型领导的艺术_XXXX0527_V10

*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,新奥集团股份有限公司,ENN Group Co., Ltd.,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,二一年十月,教练型领导的方法与艺术,-,基于教练技术的员工辅导培养提升课程,1,案例分析,:,诸葛亮“七观”中的教练技术,其一：“问之以事非而观其志”,其二：“穷之以辞而观其变”,其三：“咨之以谋而观其识”,其四：“告之以难而观其勇”,其五：“醉之以酒而观其性”,其六：“临之以利而观其廉”,其七：“期之以事而观其信”,-,诸葛亮 七观,2,绪论部分：,教练和教练技术,3,一、教练,（一）企业教练产生的背景,1.,教练技术源于体育，是运动员成功的重要支持者。,2.,添,高威,网球的内在竞赛,与,AT&T,管理者,3. 80,年代，“教练”被引进到企业管理领域。,4,（二）教练,教练是运用教练技术帮助他人，通过学习获得成长从而达成目标的一种活动。（,教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。）,一、教练,5,（三）教练型领导,运用教练技术帮助下属，通过学习获得成长的领导就是教练型领导。（,领导以帮助下属成长作为首要任务的管理方式就叫教练式管理。）,一、教练,6,二、教练技术,（一）教练技术,1.,企业教练技术就是体育教练技术、技巧、方式、原则和文化在企业管理中的运用，它起源于欧美，是欧美流行多年的管理技术。,2.,企业教练技术凝聚了欧美企业家进入知识型社会近十几年的管理智慧，是一套能够激发企业、员工最好表现，增加效益、达成目标的有效管理技术。,3.,专家预测：企业教练技术于未来数年间将发展成为最热门乃至最具潜力的新兴事业，企业教练是,21,世纪经理人的崭新角色。,7,二、教练技术,（二）教练技术的理论基石和缤纷多彩实用有效的工具箱,1.,四步教练技巧：理清目标、改善心态、反映真相、行动。,2.,四种教练能力：聆听、发问、区分、回应。,3.,自我价值系统、九型人格、,360,度回应工具、文化差异、身体意识与太极、情商与禅修、教练身心语等工具。,8,三、教练技术与领导,（一）教练技术是培养人才的重要方法,1.,教练在实施时通常是一对一的。一项调查结果显示，培训能增加,22,4,的生产力，培训加“教练”能增加,88,的生产力。,2.,教练技术可以提升员工的工作能力。,3.,教练技术能够改善员工的心智模式。,9,三、教练技术与领导,（二）教练技术是团队建设的重要工具,1.,心态和士气教练的重心。,2.,团队教练是企业教练的方面。,10,三、教练技术与领导,（三）教练技术是提升领导力最新研究成果,1.,教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能、提升效率的管理技术。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。,2.,教练是通过与被教练者建立一个相互信任的关系，这种关系包含相互尊重、安全、有挑战性和负责任的环境。这种关系激励被教练者，在工作业绩和日常生活中都力争最佳，并获得非凡成就。,3.“,教练是提出问题的总结者，提供行为反馈的人，鼓舞人心的人，模范的改革家，解决问题的合作者。教练常常也是一个系统管理者。”,11,四、教练技术与新奥集团,（一）人才是制约新奥集团发展的瓶颈环节,（二）培养人才是新奥集团各层领导工作中的重中之重环节,（三）教练技术是新奥集团领导层要给予关注的最新最有效的管理工具,12,第一部分：,价值观信念为人做事态度方面的教练,13,立论基础,做人是根本。,责任第一聪明第二。,做正确的事而不是把事情做对,!,14,第一节：,职业精神教练,15,一、学会为自己工作,（一）人为什么工作,（二）人为谁工作,（三）人应该用什么态度工作,（四）你是为自己工作吗,（五）学会放弃,（六）盘点你的收获,（七）你是谁的主人,16,二、岗位是成功的基石、工作是带薪的劳动,岗位,个人,希望产出,:,利润,!,希望产出,:,劳动被认可！,所有者,经营者,以地主的责任感干长工,-,柳传志,股东,17,三、心态决定状态及未来,（一）穷的含义,（二）春种秋收,（三）舍得,（四）厚德载福,（五）受人滴水之恩当以涌泉相报,18,四、博弈：成功的心智模式,（一）围棋：大局观、弃子,（二）桥牌：合作、双赢,（三）麻将：顶住上家、看住下家、与对门是冤家，打败三家，自己是赢家,19,第二节：,角色认知教练,20,系统平衡概述：智慧只是变换看问题的角度,案例分析之一：“公交车上的一幕”,案例分析之二：“面对委屈”,21,一、项目干系人,-,系统平衡方法之一,（一）项目干系人,影响项目成败的个人或组织；,受项目成败影响的组织或个人。,22,一、项目干系人,-,系统平衡方法之一,（二）项目干系人构成,开发商,投资方,（股东）,贷款方,（银行）,咨询顾问,设计师,监理工程师,供货商,承包商,咨询合同,设计合同,投资协议,贷款协议,承包合同,供货合同,监理合同,23,一、项目干系人,-,系统平衡方法之一,（三）项目干系人需求分析,1.,市场经济是“利他”的经济。,2.,谁能够最大限度地满足别人的需要，那么他的需要就能够得到满足。,3.,任何伤害利益相关者的行为，最终都会伤害自己。,24,一、项目干系人,-,系统平衡方法之一,（四）项目成功的智慧,1.,满足他人的需要,2.,诚信而不伤害他人,3.,清晰自己能够得到什么？,应该得到什么？,用什么方法得到？,4.,在利益面前保持冷静的理智用以抵御一些利欲的诱惑,5.,世界永远是多赢的,25,二、企业战略干系人,-,系统平衡方法之二,（一）战略干系人含义,影响企业战略成败的个人或组织；,受企业战略成败影响的组织或个人。,26,二、企业战略干系人,-,系统平衡方法之二,（二）企业战略干系人构成,1.,客户,2.,股东,3.,供应商,4.,管理者和员工,5.,社会,27,二、企业战略干系人,-,系统平衡方法之二,（三）企业战略干系人需求分析,1.,建立“客户至上,”,为导向的“企业战略干系人”需,满足体系,2.,市场经济的本质是利他的，要立足长远，立足大局平衡好“干系人”的利益关系,28,二、企业战略干系人,-,系统平衡方法之二,（四）战略干系人需求分析图表：,29,二、企业战略干系人,-,系统平衡方法之二,（五）企业战略成功智慧分析,1.,企业有：顾客、员工、股东、代理人、社会，五大利益相关者。关键是五大利益相关者之间利益平衡问题。,2.,企业运营中应该遵循的价值原则：,（,1,）人的价值高于物的价值；,（,2,）共同价值高于个人价值；,（,3,）社会价值高于利润价值；,（,4,）用户价值高于生产价值。,30,案例分析：“责任南网，和谐南网”,（一）南网战略干系人,影响南网战略成败的组织或个人；,受南网战略成败影响的个人或组织。,31,案例分析：“责任南网，和谐南网”,（二）南网战略干系人构成,1.,中共中央,2.,国资委,3.,电监会,4.,各省省委、省政府,5.,用电厂家,6.,广大居民,7.,发电厂家,8.,南网干部和员工,32,案例分析：“责任南网，和谐南网”,（四）战略干系人需要分析图表,33,南网文化内容,:,一,.,核心理念,1.,公司宗旨,:,对中央负责,为五省区服务,2.,核心价值观,:,主动承担社会责任,3.,战略发展目标,:,打造经营型、服务型、一体化、现代化的国内领先国际著名的企,业,4.,战略发展思路,:,强本、创新、领先,5.,工作方针,:“,六个更加注重”,更加依靠科学技术进步,;,更加注重树立科学发展观,;,更,加注重社会效益,;,更加注重管理出实力,;,更加注重深化改革,;,更加注重人的发展。,6.,企业精神,:,想尽办法去完成每一项任务,7.,工作作风,:,高标准,严要求,快节奏,二,.,专业理念,:,1.,安全理念,:,一切事故都可以预防,2.,经营理念,:,为客户创造价值,为社会创造效益,.,3.,以绩效为导向,实现管理到位,4.,服务理念,:,服务永无止境,5.,团队建设理念,(1),上下同欲,政令通畅,人人快乐工作,;,(2),讲原则,重感情,严爱结合带队伍。,6.,廉洁理念,:,清白做人,干净做事。,7.,行为理念,:,忠诚、敬业、责任、服从。,三,.,主题形象语,万家灯火,南网情深。,责任南网；和谐南网。,34,三、个人成功干系人,-,系统平衡方法之三,（一）成功干系人含义,影响一个人事业成败的组织或个人；,受这个人事业成败影响的个人或组织。,35,三、个人成功干系人,-,系统平衡方法之三,（二）人生成功干系人构成,1.,企业内部：上级；下级；平级。,2.,企业外部：客户；供应商；监管机构。,3.,家庭：夫妻；父母；儿女；兄弟姐妹。,4.,社会：老师；朋友；同学等。,36,三、个人成功干系人,-,系统平衡方法之三,（三）人生成功干系人需求分析,37,三、个人成功干系人,-,系统平衡方法之三,（四）人生成功智慧,1.,市场经济是利益相关人联系在一起的经济,2.,市场经济是满足利益相关人需求的经济,3.,在市场经济中人们通过帮助他人获得收入,4.,任何伤害利益相关人的行为都是伤害自己,5.,市场经济通过利他获得自己利益的最大化,38,三、个人成功干系人,-,系统平衡方法之三,（五）课堂训练之一：（,10,分钟）,1.,写出影响你成败的,4,个干系人,2.,按照百分比确认干系人对你成败的影响程度,3.,按照百分比确认你的成败对干系人影响程度,4.,列出某一个干系人对你的需求要求,(,尽量详细,),5.,对应这个干系人的需求一一列出你应该采取的行为,6.,分享体会,39,第三节：,成功观念教练,40,一、聚焦焦点比抓住重点更重要,(,战略实施路径分析,),战略实施路径图：,战略,客户,流程,人员,41,二、追求成果比拥有效果更重要,(,透析细节决定成败,),（一）战略决定成败,1.,战略正确的情况下细节指向战略,导致战略成功,;,（,1,）主要细节决定成败,（,2,）关键细节决定成败,2.,战略正确的情况下细节背离战略,导致战略失败,.,3.,战略若错了，细节不起关键作用,（二）管理层次不同决定成败因素不同,1.,高层：定成败,2.,基层：细节决定成败,3.,中层：计划决定成败,（,1,）战略问题细节操作,(,做一个能把战略落地的详细的可以操作的计划,),（,2,）细节问题战略思考,(,指导员工按照计划的要求认真的从细节做好工作,),（三）决定细节成功的工具,1.,六西格马,(,产生在摩托拉成功在,GE),2.,丰田公司的精益管理,3.,海尔的,oec,4.,企业流程管理与企业流程再造,5.,工作分析,42,三、结构主义哲学思维方式与企业教练运营内在联系,（一）结构主义,1.20,世纪,60,年代，结构主义取代存在主义而成为广为流传的哲学思潮。,克劳德,列维,-,斯特劳斯,(Claude Levi,一,Strauss ),2.,它基本上是关于世界的一种思维方式，它的核心是结构主义方法。,3.,结构主义试图从杂乱无章的现象中寻找某种共同的东西，那就是结构，结构主义者的最终目标是永恒的结构，从结构认识事物的本质。,克劳德,列维,-,斯特劳斯,(Claude Levi,一,Strauss ),43,三、结构主义哲学思维方式与企业教练运营内在联系,（二）结构主义与管理,1.,结构主义是认识管理问题的重要手段,2.,结构主义是解决管理问题的重要工具,案例之一：认识“执行力”,案例之二：葫芦岛燃气,44,第二部分：,能力提升方面教练,45,第一节：,企业管理工作基本能力方面的教练,46,一、提升基本工作能力的途径分析,提升工作能力的路径分析：,战略,客户,流程,人员,47,二、制定工作目标的教练方法,（一）基于“标杆超越”制定管理目标的方法,标杆超越法是指，不断寻找和研究业内外一流的领先的企业，并以此为标杆；将本企业的产品、服务和管理等方面的情况与这些标杆进行定量化的比较；分析这些企业达到领先水平的原因，结合自身实际对照学习，进而选取改善的方法及优化的策略，从而赶上和超越一流企业或创造更高业绩的不断循环提高的管理过程。,48,二、制定工作目标的教练方法,（二）“标杆”的种类,1.,本地区同行业业绩最优者,2.,国内同行业业绩最优者,3.,世界范围内同行业业绩最优者,4.,跨行业世界范围内业绩最优者,49,二、制定工作目标的教练方法,（三）制定阶段性目标,1.,标杆一：企业本身的业绩水平,2.,标杆二：优秀企业的业绩水平,3.,标杆三：超越后业绩达到的水平,（,1,）标杆三中之一：一次超过优秀企业的绩效水平,（,2,）标杆三中之二：一次达到优秀企业的业绩水平,（,3,）标杆三中之三：一次达到本企业与优秀企业之间,的业绩水平，需要通过一次以上的管理活动，,才能超越优秀企业的业绩水平。,现状,现状,标杆,差,距,标杆,标杆,50,全面了解企业现状,审视企业战略和策略,绘制流程图，分析诊断关键业务流程,找出设计标杆的领域和内容（各类绩效指标）,根据企业实际标杆超越的具,体目标：,选择内部标杆,选择竞争标杆,选择行业标杆,选择最优标杆,搜集标杆信息,搜集实施标杆超越的部门或企业的各类数据,通过多种途径进行各类数据收集,1,.,发现瓶颈,2,.,选择标杆,3,.,搜集数据,6,.,采取行动并,及时反馈信息,5,.,内部沟通与,交流,4,.,比较与分析,确定绩效标准,制定具体实施的推进方案,优化关键业务流程,调整实施方案,提供反馈信息,自上而下就标杆超越的实施进行沟通,讨论并适时调整绩效标准,确认各层级的绩效标准,找出绩效水平的差距所在,分析差距产生的原因,设计标杆超越的绩效标准,（四）以标杆超越为基础管理体系程序图：,51,二、制定工作目标的教练方法,（五）标杆超越方法优势,1.,适用范围广范，是一个实性用很强的工具可用于战略、业务流程重组、成本和质量等方面。,2.,建立以绩效改善为关注点的考核标准。,3.,绩效指标体系设计更加关注满足客户需要。,4.,激发企业中个人、团体和组织的潜能。,5.,有利于企业提升竞争力，立于不败之地。,52,二、制定工作目标的教练方法,（六）案例分析,曲美家具,:,曲美家具曾经是中国数千家家具企业中的一员。,待企业有了一些规模后,对标世界先进企业,:,1.,对标意大利和德国家具企业,进口了世界最先进家具生产线。,2.,对标人们审美观念,引进北欧弯曲木家具技术。,3.,现在成为世界弯曲木家具模具最佳生产厂家。,4.,对标网络时代特征,在中国第一家外包产品设计,引领家具业的潮流。,5.,在国内无标可对的情况下,斥资,1000,万元请世界顶级设计师,设计了中国第一家,12000,平方米,单一企业家具展厅，成为行业标杆。,53,三、建立聚焦客户管理机制的教练方法,（一）针对客户的工作产出法,1.,我们通常将某个个体或团队的工作产出提供的对象当作是客户。,2.,这样的客户通常包括内部客户和外部客户。,3.,工作产出法是通过客户关系图的方式表现个体或团队对组织内外客户的工作产出。,4.,工作产出包括：,（,1,）,为哪些客户服务,（,2,）具体提供的工作内容（产出）是什么。,54,三、建立聚焦客户管理机制的教练方法,（二）案例分析,案例分析：,案例之一：“销售秘书工作产出示图”,案例之二：“礼品小组工作产出示图”,见下一页图表,:,55,秘书,经理,业务人员,财务部,起草日常信件、通知等，录入、打印文件，收发传真、信件，接待来客,差旅安排,会议后勤,其他日常服务,财务所需数据,以及相应票据,销售秘书客户关系图：,销售秘书客户一：部门经理,提供工作产出：,1,.,起草日常信件,2.,录入、打印文件,3.,收发传真、信件,4.,接待来客,（评价标准：质量数量实效性）,销售秘书客户二：部内业务人员,提供工作产出：,1,.,差旅安排,2.,会议后勤,3.,其他日常服务（业务的辅助工作）,（评价标准：,业务人员对服务的满意度）,销售秘书客户三：财务部,提供工作产出：,1,.,提供相关数据和票据,（评价标准：及时、准确、规范）,56,礼品小组客户关系图示：,礼品小组,销售部经理,最终客户,专卖店,生产厂家,财务部,礼品贺卡,销售数据,相关票据,礼品设计方案,礼品需求数量,销售额利润,促销方案,供货,产品价格信息,促销活动,促销品特殊问题解答与解决方案,57,三、建立聚焦客户管理机制的教练方法,（三）针对客户工作产出法小结,1.,用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外联系起来，增强每个个体和团队的用户意识。,2.,能够使我们更加清晰的看到个人和团队对组织的贡献。,3.,这种直观的方式使我们全面的了解到个体和团队的工作产出，不会产生大的遗漏。,58,三、建立聚焦客户管理机制的教练方法,（四）根据工作产出法制做“作业指导书”,1.,列出所有服务对象的名称,2.,按重要给服务对象排序,3.,针对每一个服务对象列出要为他提供的工作内容是什么,?,（可能是一件工作也可能是几件工作,),4.,再注明每一件工作的工作标准,5.,描绘出这件工作的工作流程图,59,工作内容：,IT,系统项目,工作流程：,工作标准：,1.,均衡项目能够解决目前存在的所有问题,2.,能扩展到其他应用系统,3.,成本控制在预算范围之内,确定项目,分析项目,需求,制定项目,需求说明书,选择项目供应,实施方案,选择性,测试,确定项目可行,和优缺点,上报项目,详细分析,测试报告,制定实施计划,60,一作业指导书,第一项工作：,（一）工作内容：编制营销战略,（二）工作流程,（三）工作标准,第二项工作：,外部环境,市场变化情况,竞争对手情况,新技术发展,价格战略,销售渠道规划,产品战略,销售副总制定企业营销战略,企业发展现状,经济实力,设备数量质量,员工技术水平,研发能力,序号,工作内容,工作结果标准,流程接口标准,1,编制营销战略,（,1,）每年,12,月,31,日完成,（,2,）可操作，可行。,（,1,）总经理春节前三天批准,（,2,）新一年正月初八推行,61,四、打造一流执行力的教练法,（一）用流程提升一流的执行力,1.,流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。,2.,一般认为，流程管理（,process management,），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。,62,四、打造一流执行力的教练法,（二）教练：用流程控制工作和工作结果,案例：,1.,控制氯含量过高问题,2.,控制大肠杆菌超标问题,3.,控制农药超标问题,种鸡,子鸡,肉鸡,屠宰,冷藏,运输,出口,饲料,玉米基地,兽药,63,四、打造一流执行力的教练法,（三）,教练：,用制度控制流程正常运作：,案例分析：“解决禽类产品出肉率下降问题”,种鸡,子鸡,肉鸡,屠宰,冷藏,运输,出口,屠宰,去毛,开膛,取鸡尖,取鸡爪,取鸡腿,取鸡翅,取鸡胸,取鸡脖,取鸡头,取鸡架,禽类加工企业流程图：,禽类加工企业屠宰工作流程图：,64,四、打造一流执行力的教练法,案例：“控制产品出肉率低的问题”,1.,某年禽类产品出肉率由,87%,下滑到,85%,出肉率,87%,利润为,5%,出肉率,85%,利润为,3%,损失利润,2%,，利润损失,40%,（,2%5%=40%,）,2.,寻找问题原因（倒推法：嗉囊物重量过重）,3.,解决问题方法,（,1,）卖鸡前,12,小时不准喂鸡,（,2,）卖鸡后,3,天付款,（,3,）每次卖鸡随机提取,50,只鸡屠宰，取出嗉囊物称处总重除以,50,得出平均值，再乘以,2,倍再乘以卖的鸡的只数，罚毛鸡的重量。,4.,例子：,50,克,2=100,克,1,万只,=1000000,克,=1000,公斤,塞进嗉囊,500,公斤饲料,罚掉,1000,公斤毛鸡重量，损失了,500,公斤饲料还损失了,500,公斤鸡肉。,65,四、打造一流执行力的教练法,（四）教练：加速流程内资金信息和物的运行速度是企业财富增加的重要途径,案例之一：“数据背后的奥妙”,中国人民银行的数据：,1.2005,年支付额为国民生产值,7,9,倍,2.,发达国家支付额一般为国民生产值,60,110,倍,3.,美国支付额为国民生产值,500,倍,66,四、打造一流执行力的教练法,案例二：“,19.8,亿财富的由来”,某轧钢厂一个月要轧制,20,个批号螺纹钢，因而要更换,20,次轧辊：,更换一次轧辊需要,6,个小时，一个月更换轧辊需要,120,小时时间；,采取交叉作业法后更换一次轧辊仅用,1,个小时时间，,20,小时即可完成工作。,每一个月可以节省,100,小时时间（约合,4,天）。,1,个月,30,天满负荷工作，作业率为,100%,。,1,天作业率为,3.3%,每提高,1%,作业率带来利润,1.5,亿人民币,4,天,3.3%=13.2%1.5,亿,=,19.8,亿人民币,另一案例：降低,1.1%,案例,67,四、打造一流执行力的教练法,（五）教练：改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节,到路口有,16,个流向,（瓶颈）需要立交,68,四、打造一流执行力的教练法,案例分析：,订,单,研发,或,技术,消化,中间,试验,定,型,工艺,工具,工装,生,产,材料,采购,外,协,加,工,总,装,交,货,计,划,69,四、打造一流执行力的教练法,（六）教练：用流程打破部门之间配合的壁垒,案例之一：企业权利是怎样传递的？,工作是怎样完成的？,产品是怎样制造出来的？,70,案例之一：用流程打破部门之间协作的壁垒,董事长,总经理,部门,经理,部门,经理,部门,经理,部门,经理,部门,经理,部门,经理,副总经理,副总经理,副总经理,研究,发运,服务,生产,引导,排单,采购,接单,组织,交付,核心流程,支持流程,工作流程,入库,71,用订单拉动管理是整合组织、再造流程的精髓,T- :,接定单的第,1,天到执行订单的前,1,天,T0:,执行订单的当天,T+:,执行订单后的第,1,天到交货的那,1,天,72,第二节,:,企业管理工作高级能力方面的教练,73,一、向下级传授成功的经验模式的教练技术,（一）经验型思维方法解决问题的模式的含义,前人成功的经验变成一种解决问题的逻辑程序或一种模式,只要我们照搬套用就能解决问题的方法,称为经验主义的思维方式解决问题的模式。,74,一、向下级传授成功的经验模式的教练技术,（一）,5W1H,解决问题的模式,应用：如何向下级命令？,75,一、向下级传授成功的经验模式的教练技术,（二）解决突发事件的方法程序,问题,临时对策,分析原因,对策,本质追究,再发生防止,标准化,处理突发事件流程：,76,一、向下级传授成功的经验模式的教练技术,（三）戴明环,本文,P,计划,D,实施,C,检查,A,调整,1.,分析现状树立目标,2.,分解目标构成要素,3.,找出变革的推动力,4.,制定计划,1.,迅速放映,2.,马上行动,3.,步步沟通,4.,步步反馈,1.,检察执行情况,2.,对比与计划的差距,3.,发现价值点与不足,1.,通过团队学习,总结成功经验,并标准化、流程化,形成长效机制,2.,对比标准,反思问题,3.,遗留问题和改善方式,转入下一循环,77,二、提高下级决策能力教练技巧,（一）案例分析：,1.,公司一次性支付部长级别的管理者,20,万元人民币购车，使用周期,8,年。为公司服务,5,年以上所有权归属个人，服务低于,5,年，离开公司缴纳折旧费后所有权归属个人。,2.,每一年公司为其支付,5000,元保险费用。,3.,每个月公司为其支付,2000,元燃油和维修费用。,4.,公司不再为大家提供公车和司机服务。,如何买车？,78,二、提高下级决策能力教练技巧,79,二、提高下级决策能力教练技巧,（二）解决问题的一般程序,1.,确定解决什么问题,2.,找出影响解决这个问题的因素,3.,给每一个因素权重,4.,找出可以选择的方案,5.,就每一个要素给方案排序,6.,用排序,x,权重,7.,计算结果,8.,择优,9.,实施后评价方案,80,二、提高下级决策能力教练技巧,（三）方法总结,这种方法被称为“分解”，分解的含义：,分解是把整体分解为各个部分来认识的方法。,分解不是将整体分解为部分，而是深入到事物的内部去。,81,三、提升下级解决问题能力的教练技巧,（一）案例：某公司流失率超过,20%,，人才流动原因如下,:,缺少晋升的机会（,6,人）,缺少上级信任（,1,人,),工作与职业追求不苻（,10,人）,缺少提高技能的机会（,8,人）,与上级关系紧张（,1,人）,无决策权（,2,人）,缺少培训进修机会（,18,人）,对整体工资待遇不满意（,6,人）,自己创业（,2,人）,健康原因（,3,人）,配偶工作地点变化（,1,人）,上下班交通太耗时（,21,人）,对福利不满意（,2,人）,与下级关系紧张（,1,人）,直接上级无能（,2,人）,工作责任过重（,2,人）,技能无法发挥（,12,人）,工作职责不清（,6,人）,82,三、提升下级解决问题能力的教练技巧,（二）启示：问题应该如何解决呢？,提示：,4m+8a+8m+4a,=4m+8m+8a+4a,=12m+12a,=12,（,m+a,）,提示,2,：以下,16,个词讲的是什么，桌子、计算机、苹果、白菜、,椅子、菠菜、鼠标、梨、硬盘、沙发、洋葱、榴莲、书柜、光驱、 胡萝卜、桃。,讲了,4,类物质：,1.,家 具（桌子、椅子、沙发、书柜）,2.,电子产品（计算机、鼠标、硬盘、光驱）,3.,水 果（苹果、梨、榴莲、桃）,4.,蔬 菜（白菜、菠菜、洋葱、胡萝卜）,83,三、提升下级解决问题能力的教练技巧,（三）人才流动原因归类分析：,1.,职业发展原因（缺少晋升机会,6,人、工作与职业追求不相符,10,人、技能无法发挥,12,人）,28,人,2.,能力发展和成长原因（缺少技能提高机会,8,人、缺少培训进修机会,18,人）,26,人,3.,人际关系原因（与上级关系紧张,1,人、与下级关系紧张,1,人、缺少上级信任,1,人）,3,人,4.,员工个人原因（自己创业,2,人、健康原因,3,人、配偶工作地点变化,1,人、上下班交通耗时,21,人）,27,人,5.,薪酬原因（对整体工资待遇不满意,6,人、对福利不满意,2,人）,8,人,6.,工作制度等原因（工作职责过重,2,人、工作职责不清,6,人、无决策权,2,人）,10,人,84,三、提升下级解决问题能力的教练技巧,（四）人才流动原因统计分析,流动原因,频次,百分比,排序,职业发展原因,28,次,27.45,1,员工个人原因,27,次,26.47,2,能力发展和成长原因,26,25.49,3,工作制度等原因,10,9.80,4,薪酬原因,8,7.84,5,人际关系原因,3,2.94,6,85,三、提升下级解决问题能力的教练技巧,（五）解决问题的对策,1.,问题集中在三个领域；,2.,职业发展原因、能力发展和成长原因近似，宜从年轻人中提拔干部；进行职业生涯设计；送年轻骨干员工学习深造等方面解决问题；,3.,员工个人原因中生活因素占主要成分，宜从招聘角度解决；,4.,解决问题的思路宜从领导者、被领导者、环境三因素分析。,86,三、提升下级解决问题能力的教练技巧,（六）解决问题的程序,1.,确定解决的问题,2.,列出影响该问题的现象,(,全面不遗漏）,3.,合并同类项,4.,进行数量分析,5.,找出影响问题解决的,80%,要素,6.,从以上问题中找出能解决的问题,7.,从能解决的问题中找出投资少效果显著的问题,8.,从效果显著的问题中找出见效快的问题,9.,分析原因,找要因,验证要因,基于要因找措施,10.,制定一个解决问题的方案,(,责任人,.,完成时间限,.,一个有时间进度,表的详细方案,.,财务支出明细计划,),87,甘特图,甘特图（,Gantt chart,）,甘特图，也称为条状图,(Bar chart),。是在,1917,年由亨利,甘特开发的，其内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动,(,项目,),，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。 管理者由此极为便利地弄清一项任务,(,项目,),还剩下哪些工作要做，并可评估工作是提前还是滞后，亦或正常进行。是一种理想的控制工具。 甘特图包含以下三个含义：,1.,以图形或表格的形式显示活动；,2.,是一种通用的显示进度的方法；,3.,构造时应包括实际日历天和持续时间，并且不要将周末和节假日算在进度之内。,甘特图绘制：,1.,计算单项活动任务的工时量。,2.,确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。,3.,计算整个项目时间。,88,甘特图,89,三、提升下级解决问题能力的教练技巧,（七）方法总结,这种方法被称为综合，综合是指：,把对于事务的各个部分的认识结合成整体来认识的方法。,90,四、召开会议的迪士尼策略,（一）研究性会议中的问题,（二）研究性会议中的三种角色,（三）研究性会议中的科学程序问题,91,五、时间管理深层次教练技巧,（一）时间管理中的四分图,重要,急需处理的工作,重要,不急需处理的工作,不重要,不急需处理的工作,不重要,急需处理的工,作,A,B,C,D,92,五、时间管理深层次教练技巧,（二）使用平衡轮分析重心及解决问题的方法,93,第三节：,心态情绪调整方面教练,94,一、管理中员工的常见的心态情绪问题,常见的心态情绪问题：,不满 生气 烦躁 抑郁 猜疑,苦闷 压抑 懊恼 气愤 无奈,忧伤 焦虑 厌烦 遗憾 后悔,失败感 恐惧 力不从心 绝望,95,二、情绪问题产生的原理与疏解的机制,（二）三脑原理疏解机制,1.,本能脑,2.,情绪脑,3.,大脑皮质,情绪的几种状态：,悲痛、忧愁、忿急、烦闷、,恐惧、惊骇、恭敬、抚爱、,憎恶、贪欲、嫉妒、傲慢、,惭愧、耻辱。,96,三、心态教练的工具方法,（一）拓展视觉听觉感觉视野,（二）宽恕线,（三）化烦恼为菩提,（四）认知与宣泄疗法,97,第三部分：,团队建设方面教练,98,第一节：,如何在战争中学习战争,99,一、问题是团队建设的资源,（一）向问题学习,（二）问题是资源：有问题就有解决问题的方法；在解决问,题中推进管理；带好队伍。,100,二、工作学习化学习工作化,在战争中学习战争,毛泽东,现 场,互 动,案 例,即 时,工作现场变,为培训现场,将管理考核变为培训单,将专业会变成培训会,以工作中出现的案例,到现场即时培训,变老师,/,领导为教练,将索赔单变为培训单,利用各种培训形式（研讨会,/,成果发布会,/,小组会）,现场培训，,培养员工务实精神,案例培训，,培养实战型人才,即时培训，,培养员工解决问题,的紧迫性和时效性,互动培训，,碰撞出闪光的火花,练,线路,训,培,现场,试点,领导即教练,工作学习化,学习工作化,101,三、先有数、后有事、再找人、再教育教练的模式,（一）先有数,:,数,_,从市场中来，是市场效果的体现。,（二）后有事,:,事,_,是数据差异的体现，反映引出差异的问题。,（三）再找人,:,人,_,从事件的背后找出责任人。,（四）再教育,:,教,_,分析原因，把数据转换成教育。,以事业部满意度的分析为例,:,1.,先有数,:,数,_,本月事业部整体满意率为,99.5%,，,99.5%,就是来自于市场的数，是市场效果的体现。,2.,后有事,:,事,_,即市场效果的差异,.0.5%,的不满意来自于什么地方,?,这就是,事,.,引起问题的差异所在。,3.,再找人,:,人,_,造成不满意的事的责任人是谁,?,有分析问题的原因到分析,问题的人，培养,SBU,。,4.,再教育,:,教,_,用反面的,错误的事及其所造成损失作为案例教育他人不,再重复犯错误。,管理工作就是要见数又见人，数反映差异，抓人带作风，通过激励机制的改善，工作作风的提升和氛围的营造，使人不断进步，团队效率不断提升。,102,四、案例分析,案例分析：“建设优秀网点”,103,第二节：,强势文化场教练技巧,104,一、案例分析之一,案例分析：“制止迟到现象的背后”,105,二、案例分析之二,案例分析：“制止吸烟现象的背后”,案例分析：“为何积极发言的背后”,106,三、强势文化场运作技巧,107,羊的,机制,狼的,机制,红黄旗,机制,轮值班长,机制,案例,管理法,道场,机制,演讲案例,机制,文化场,文化场,文化场,文化场,107,三、强势文化场教练技术机制,（一）融四大流派精髓,（二）知未明、观未见、做在不知处、成在无形中。,108,Click to edit company slogan .,Thank You !,109,