25精益生产方式

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,精益生产方式,(Lean Production),3A理念：现场 现物 现实,永续经营之根本持续获得利润,所谓管理，是指利用拥有的,的资源，建立过程控制，,完成增加价,值的转换（或称新的价值）过程。,过程控制,IN,OUT,资源,产品,产品价值资源管理成本,永续经营之根本,三种经营思想,为了保持高额利润，只生产很少的数量，但永远做不大,1、成本中心型,售价=成本利润,成本上升要保持原有利润必须提高售价,垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法,2、售价中心型,利润=售价成本,成本保持不变，用售价决定利润,缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想,产品售价企业无法完全掌控,3、利润中心型,成本=售价利润,在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来越便宜，为保持目标利,润不变，追求成本越来越低同时率先降价，以强占市场份额，保持领先地位。,精益生产方式（LP=JIT+柔性）,精益生产方式(Lean Production),Just In Time(JIT),在需要的时间，按需要的量，生产需要的产品,柔性生产,根据市场需求变化能及时（即时）柔性对应生产，,目 录,第一部分:,认识工厂常见烧钱现象案例,第二部分:精益生产方式中生产管理体系,第三部分:精益生产在制造过程的3大要点,以批量降低成本,成本降低进一步扩大批量,少品种大批量生产,JIT诞生背景,传统生产方式,（消费旺盛，商品供应相对不足的时代）,福特汽车1980年以前。,传统生产方式：,1,.少品种大批量生产方式是,粗放式,管理，将,众多浪费问题藏匿在粗放生产的“海水”中,。,2,.少品种同消费多层次需求不符。,JIT,：,粗放式 精益求精式。,有了浪费，立即暴露，彻底排除,传统生产方式问题点,什么是浪费,什么是浪费：,不增加价值的活动，是浪费；,尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。,只有识别了问题，才能改善,库存的浪费,制造太多的浪费,不良修理的浪费,搬运的浪费,停滞的浪费,管理的浪费,动作的浪费,过分加工的浪费,丰田公司：为了彻底排除浪费，首先建立JIT生产方式,J,I,T,要,改,善,认识工厂常见烧钱现象,某公司仓库管理科准备建立评价在库成本制度，统计了近 3个月的数据如下：,1. 原材料月保管金额总计：3000万元 / 月,成品月保管金额总计： 5000万元 / 月,2. 原材料保管使用面积： 4250平方米 / 月,成品保管使用面积： 8250平方米 / 月,该工厂建筑面积每月费用为：25元 / 平方米 .月,3. 使用人员：原材料组 30名工人+1名职员,成品组 15名工人+1名职员,该公司工人平均费用1250元 /月；职员2560元 /月,库存的浪费,4、 每月仓库管理科的经费（例办公用品、清洁费用、,电费等）为 5万元 /月，请根据上述数据建立模拟公司。,分析 ：建立模拟成本，也就是制定：,仓库,库存,成本制度案例（续一）,以下全是库存浪费,零部件、材料的库存,半成品的库存,成品的库存,已向供应商订购的在途零部件,已发货的在途成品,浪费的产生与固化过程,问题发生,真正解决问题的长久对策,回避问题,没办法应付了事,好象应该有必要,逃避产生浪费,暂时增加库存应对一下,应该保持库存,领导说的认可浪费,即成事实,库存已成习惯与应该,习惯化惰性造成浪费,长期存在谁也不认为不合理,形成浪费,管理制度无意识浪费,制造量市场需要：是浪费,前工序生产（投入）量后工序用量,制造太多的浪费,生产线的品种切换；,每天的工作量变动很大，当工作量少时，便,无所事事；,时常因缺料而使机器闲置；,因上游工序发生延误，导致下游工序无事可,做,机器设备时常发生故障；,生产线未能取得平衡,有劳逸不均的现象,材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送,来，导致等待。,停滞（等待）的浪费,辛辛苦苦一年才有10%纯利。,库存与在制品的金额占年度营业额30%以上，财务报表上是资产，但经营管理人员要将其认为是负资产,库存是万恶之源,观念上：库存、停滞、制造太多可能造成是企业负资产,搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失，,分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。,搬送的浪费,传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量,在制品，即使动作稍慢，对生产也不会有太大,的影响，就不会潜心研究动作浪费造成的效率,低下问题。,动作的浪费,管理浪费,所有的事后管理与补救管理,救火式管理,重复管理等,永续经营之根本持续获得利润,生产管理追求管理项目,1、品质(Quality),2、成本(Cost),3、交期(Delivery),4、安全环境(Safety 5S）,5、效率（Productivity）,6、士气（Moral）,第二章、精益生产中生产计划管理体系,明确从接定单到产品出货生产管理体系,生产管理与制造管理分离:,生产规模一旦达到一定程度，生产管理必须专门化,生产部门同流通部门间的篱笆很高，两者间几乎没有顺畅,的交流。,1、常常会发生因交货期脱节给顾客带来不便。,2、同时也会给企业内部造成库存过剩的问题。,将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理,生产管理供应链管理核心：,将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理，既,企业全过程物流管理。注重由生产者到消费者的供应,链管理（SCM=Supply Chain Management）。,所谓制造管理：,所谓生产管理：,什么是制造管理与生产管理？,生产管理内容,制订与确定生产计划与销售产品品种、数量规则,维护产品物料构成（BOM）一览表,对生产进度、订购材料等进行确认,同销售部确认，明确成品出货计划,生产管理管理项目,主生产计划达成率是生产管理的中心任务,仅使信息处理速度加快是不够的。最终，最为重要的是如何正确地将产品送到顾客手中。站在激活现货的立场上，按交货期进行管理，是生产管理的最重要目的。,预期生产计划与订单生产计划,按计划制订的情报同顾客直接性来划分：,预期生产计划与订单生产计划,根据预期生产计划安排生产,必然会出现过,剩或不足,因为顾客要求交货期短,时间来不及,所以要,预期生产计划,我们呢？,JIT生产计划的制定核心思想,抛弃以产推销，建立以销带产，将生产管理与制造管理分离，生产管理在不断追求降低库存、在制品以及库存在流通渠道的积压同时，使生产顺畅进行。,JIT生产计划与销售之间规则,JIT生产计划,月度生产计划+周次生产计划+翌日生产计划,月度生产计划制定：明确当月生产机型、数,量，下月大致生产机型、数量等，以便,制造 、采购等部门准备。,周次生产计划: 根据市场客户需求, 完成品在库及最今实际生产进度, 在月度计划 的基础上改定, 形成未来一周或几日的的生产计划。,JIT月度生产计划的制定-滚动式生产计划,月度,市场营业部,生产计划,其它部门,N-1,月,18日N月订单截止,N+1月订单X,N+2月订单Y ,19日确定N周计划,大致提供N+1、,N+2月计划,采购,制造,仓库,N,月,18日N+1月订单截止,N+2月订单X1,N+3月订单Y2 ,月五确定N+1月计划,大致提供N+2月、,N+3月计划,采购,制造,仓库,合同评审,致,评审,合同相关部门：,接市场部门3月19日为止的生产情报如下表，请各相关部门根据自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望在3月19日前将本表返回生产管理室。,制定人： 审核人： 日期：,产品,N月,N1,N2,A,1250,500,1182,B,500,1000,600,致生产部：,对于上述,N,月、,N+1,月、,N+2,月的生产量，是否能完成。,1,、能完成,2,、附加条件能完成,3,、绝对不能完成,若选,2,、,3,时，请简述原因与附加的条件等。,制定人： 审核人： 日期：,合同评审,致库房：,对于上述,N,月、,N+1,月、,N+2,月的生产量，物料是否具备。,1,、有,2,、不足,若选,2,时，请附上品名及数量明细清单,制定人： 审核人： 日期：,合同评审,致采购：,对于上述N月、N+1月、N+2月的生产量，物料是否具备。(可参考库房清单),1、能按时调达 2、不能,若选1时，请附上预定到达品名数量时间定单明细清单,若选2时，请简述原因与附加的条件等,制定人： 审核人： 日期：,合同评审,致XX部：,对于上述N月、N+1月、N+2月的生产量，是否能完成。,1、能完成 2、附加条件能完成 3、绝对不能完成,若选2、3时，请简述原因与附加的条件等。,制定人： 审核人： 日期：,合同评审,利用P公式制订生产计划,4月,生产计划,销售计划,库存计划,结转库存,1日,490,500,30,40,2日,445,450,25,30,3日,485,480,30,25,4日,455,460,25,30,生产公式P=销售计划+库存计划结转库存,N+2月,第2周,第4周,第2周,第3周,第1周,第1周,第4周,流,通,在,库,N+1月,N月,时间,第2周,第4周,第2周,第3周,第1周,第1周,第4周,工厂计划与库存,N+2月,N+1月,N月,时间,实际定单,实际定单,过剩,不足,库存上限值,库存下限值,工厂库存及生产一览,增产,减产,库存上限值,库存下限值,出某企业流通库存一览表,生产计划的编排两种思路,一，生产计划：既制定最终产品计划，也,制定产品各配套车间的零件生产计划。,D车间计划,A车间计划,D车间生产,A车间生产,D零件入库,A零件入库,最终产品使用,出库,传统生产方式推进式（Push）生产计划,1,2,3,N-1,N,信息流,物流,工作中心,主生产计划,生产看板？,物流同信息流不分离,反向倒推,计划部门成品计划制定,正式指示,参考,参考,JIT生产计划拉动式（PULL）,产品订单,主生产计划,仓库出库,采购订单,A车间生产指令,A车间的下一工序车间指令,供应商的准时送货,信息流,JIT的既日生产计划：公司生产计划部门,仅仅制定最终产品生产计划,。公司内各车间,零配件、单元生产,不制定生产计划，而是,依据最终产品生产需要的时间，由“看板”来指示,每日生产品种、数量和交付后续工序的地点、时间及数量。,D车间计划,A车间计划,成品计划,+,看板,看板,看板,看板,JIT即日生产计划的制定与执行,讨论：公司现有生产计划制定方式与精益生产JIT方式比较,第三部分:JIT在制造过程实施的三大要点,JIT在制造过程实施的三大要点,在制造过程中追求：,1、产能力匹配与平衡,（均衡化与匹配）,2、生产同期化,3、生产一个流程,8,A B C D E F G H I J,瓶,颈,不平衡时的库存、损耗,10,10,8,11,9,9,10,10,11,8,平衡生产（能力匹配）,生产平衡率=(生产能力8/潜在能力9.6) 100%=83.3%,生产平衡损失率=1-生产平衡率=16.7%,生产损失=潜在能力-生产能力= 9.6- 8=1.6,=潜在能力生产平衡损失率= 9.6 16.7%,= 1.6,个别效率与整体效率,个别效率,将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业,人员仅从事一件细分的工作，同时为了激励作业人员,的生产效率，又设定了各种激励奖金，以作业者个人效,率为重点进行鼓励。,工序1,100个,10元,工序2,120个,20元,工序4,100个,10元,工序3,95个,5元,精益生产第二要点：生产同期化,A车间,在制品,B车间,在制品,子流水线,主流水线,传统,一个,流程,同期化的一种,不同车间要与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程,除主生产计划以外，其他车间不要调度员（统计员、计划员）安排生产计划,消除中间层，缩短前置时间（Lead Time），管理扁平化,同期生产,一个流特点-单件(单批次)生产,做一个、传送一个、检查一个单件(单批次)生产,在制品最小化，搬送最小化，生产时间最短，,问题发现及时，品质成本低,工厂布局与一个流,设备问题与效率提高,实现一个流准时化需要的变革,集群导向布局：,同类工艺的集中放置在一起.,产品工艺导向布局：,按产品工艺流程，一个流向布局,混合布局：,集群导向布局产品工艺导向布局,1、将特大型设备的工艺采用集群导向布局,2、一般设备、手工作业采用产品工艺导向,工厂布局与一个流,常见的浪费设备无效使用的现象有哪些？,我们的设备效率是如何计算？是多少？,设备效率提升,速度低下耗费（基准周期0.5分/个;,实际周期0.8分/个）,15分,60分,460分,400分,200分,196分,475分,工作时间,负荷时间,稼动时间,有效稼动时间,（生产量）,价值稼动时间,（最终良品）,管理停止时间（早晚令、5S等）,LOSS停止时间,故障停止 20分,品种切换 20分,品质故障停止,20分,400个/日,392个/日,不良废弃品耗费（8个）,80分,120,分,4分,（某一日）,稼动时间=运行时间,点点停32次（5分锺以下）,设备损耗计算,以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产是看板,管理和准时化生产方式的重要措施，而实现均衡化,生产，最关键的问题就是设备的快速装换调整问题。, 缩短设备的装换与调整时间是减少瓶颈、降低成本、,改进产品质量和实现准时化生产方式的关键。,SMED,精益生产实践 快速生产切换法,-,一分钟换模,生产制造过程中的快速转换技术,Single Minute Exchange of Die,产品快速切换常用方法,品种切换（转换）时间,1) .严格区分“内部操作”和“外部操作” ;,2) .将“内部操作”转化为“外部换操作”;,3) .缩短内部操作时间 .,SMED,法有三个基本要求：,动作分析,1、事前知道从事生产的直接人工或成本,2、提高员工效率，降低人工成本,3、降低劳动强度,掐秒表比赛,时间分析与标准时间的设定,动作分析或称动作研究是对生产活动中的全部作业动作进行观测分析，研究人的各种动作浪费，从而寻求省力、省时、安全、经济的作业方法,。是,IE,基础,手法,之一,。,动作分析,目的：,标准时间5个必要条件：,1、方法；按照明确的作业方法与使用固定设备,2、条件：在明确作业条件（例如环境）,3、熟练度：进行操作的人具备中等偏上的熟练,度与必要的技能,4、劳动强度与速度：没有在肉体上、精神上不,利的影响,5、品质要求：达到规定的品质要求,在上述条件下完成单位作业量所需要的时间。,在对标准化生产工艺分析的基础上，科学,合理的制定出完成单位作业量时，每道工,艺对应时间, 称标准时间。,标准时间（,Standard Time=ST,）,预定动作时间标准法（Predetermined Time System），简称PTS法,。,按照动作的性质将其分解成基本的动素（动作），同时事先明确其时间值，然后在将人所进行的全部操作分解为基本的动素（动作） ，然后查表得出正常时间，然后累加得出该操作标准时间。,国际上通行标准时间计算法PTS法,标,准,时,间,主,作,业,时,间,准,备,时,间,单,位,作,业,时,间,正常作业时间,价值作业时间,余裕作业时间,附带作业时间,标准时间构成,余裕时间,物的余裕时间,作业余裕时间,生理实现余裕时间,疲劳余裕时间,人的余裕时间,余裕时间,总 结,第一部分:,认识工厂常见烧钱现象案例,第二部分:精益生产方式中生产管理体系,第三部分:精益生产在制造过程的3大要点,愿携手共进！,