1项目管理概论

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,项 目 管 理,1,课程目标,了解项目管理的发展,了解项目的特征,掌握项目管理的知识体系,掌握项目管理不同阶段的工作内容,掌握项目管理的基本方法,2,1. 项目管理概论,3,1.1 项 目,项目的概念,项目的定义,项目的主要属性,项目的约束,项目与企业发展,项目的生命周期,4,项目的概念,随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：,一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“,作业,”(,Operations)，,如企业日常的生产产品的活动；,另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“,项目,”(,Projects)，,如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。,5,项目指的是什么?什么是项目?,6,项目的定义,Martino - “,项目为一个具有规定开始和结束,时间,的,任务,，它需要使用一种或多种,资源,，具有许多个为完成该任务(或者项目)所必须完成的互相独立、互相联系、互相依赖的,活动,。,”,Harold- “,项目是具有以下条件的任何活动和任务的序列”：,特定的,目标,确定的,时间,范围,经费,限制,需要消耗,资源,7,ISO 10006 ,国际标准：项目管理质量指南-,项目为具有独特的,过程,，有开始和结束,日期,，由一系列相互协调和受控的,活动,组成。过程的实施是为了达到规定的,目标,，包括满足时间、费用和资源等约束条件。,世界银行-项目是指同一性质的投资，或同一部门内一系列有关或相同的投资，或不同部门的一系列投资。,8,德国国家标准,DIN 69901 -,项目是指在总体上符合如下条件的具有,唯一性的任务,(,计划,),：,(1),具有预定的,目标,；,(2),具有时间、财务、人力和其他,限制条件,；,(3),具有专门的组织。,美国项目管理学会（,Project Management Institute）-,在规定的,时间、费用和性能参数,下满足特定的,目标,而由一个人或组织所进行的具有规定的开始和结束,日期,、相互协调的独特的,活动,集合。,9,项目定义涉及的因素,沟通,明确界定的,工作范围,预定的经费,一次性工作,临时组织,明确具体的目标,团队精神,开始日期,结束日期,项目,10,项目定义的内涵,项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。,此定义实际包含三层含义：,项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求,在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务,任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。,11,项目的主要特征,独特性/一次性,多目标属性,生命周期属性,相互依赖性,冲突属性,12,项目的组成要素,项目的(界定)范围,项目的组织结构,项目的质量,项目的费用,项目的时间进度,基本,依附于界定和组织,13,企业变革无处不在、无时不在,变革的重点就是,组织机构、业务,流程和组织文化,变革,变革,变革,生成期,市场进入,经营管理,基础形成,收益结构改善,业务流程、组,织机构转变,业态革新供,需链改革、,协同商务,成长期,成熟期,转换期,经营进化阶段,企业发展的阶段性特征示意图,项目与企业发展,14,项目成功与否与企业发展的关系,项目,运作,15,项目的三重约束,性能,费用,时间,成功的项目必须满足客户、管理层和供应商,在时间、费用和性能上的不同要求。,功效,功能要求,有限预算,费用,完成期限,时间,目标,16,项目与作业的比较,17,规模：大、中、小,行业：建筑、制造、农业、医疗、金融、电子、纺织、交通、,性质：研制、技改、引进、风险投资、产品开发、转包生产、组织活动、,工程 非工程,一次性任务(项目),项目的分类原则,18,项目的生命周期,确定需求,项目选择,项目执行,项目评估,项目总结,初始阶段,计划阶段,实施阶段,结束阶段,新的项目设想,项目论证,进度安排,项目实施,项目控制,生产安排,19,时间,慢开始,快发展,慢结束,100%,项 目 完 成,项目生命周期,20,技术机会和用户需求,概念和技术开发,系统开发与演示,生产与调动,维护,A,B,C,节点A、B或C（或在阶段内）的,过程进口,当有理由时，可对项目跨年度拨款，,但不晚于节点B,单独一步或,评估至满负荷,系统前获得,系统获得,支持和维护,美国国防部武器系统采办项目生命周期图,21,可行性,项目确切表述,可行性研究,战略设计与标准,计划与设计,基本设计,成本与进度计划,合同条款与条件,详细计划,施工,制造,交货,土建,安装,调试,移交和启动 最后调试维护,安全运行,安装基本完成,主要合同发出,项目“进行”决策,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,完 成 百 分 比,100%,建设项目的生命周期,22,4评估,1识别,2设计,3开发,测试,评估,评估,风险分析,商业需求,概念设计,逻辑设计,物理设计,最终设计,系统需求,模块需求,单元需求,概念确定,一次开发,二次开发,最后开发,软件项目的生命周期,23,1.2项目的利益相关者,业主,承包商,供应商,分包商,社区,政府,24,新的管理理念和方法：物流管理、学习型组织、变革管理、危机管理、集成化管理等，都可用项目管理方法实现，或项目管理体现这些理念和方法。,项目的多样性和项目应用的广泛性,项目管理的含义两大类：,对项目的管理,以项目方式管理企业业务,，如订单生产、大批量销售、专门目标的销售、更新改造、市场调查,25,1.3 项目管理,项目管理的概念,项目管理的特点,不同层次项目的管理,项目管理的主要内容,26,项目管理的定义,项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。,27,项目管理概念的理解,项目管理的对象项目,项目管理的组织特点临时性、富有柔性,项目管理的手段计划、组织、指导和控制,项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及项目的目标,28,项目管理的属性,阶段性：可行性研究、计划、实施、结束,主体性：业主、承包商、咨询、政府,职能性：成本、进度、质量、安全。,29,项目管理的特点,项目管理的,对象,是项目或被当作项目来处理的运作。,项目管理的,思想,是系统管理的系统方法论。,项目管理的,组织,通常是临时性、柔性、扁平化组织。,项目管理的,机制,是项目经理负责制，强调责权利的对等。,项目管理的,方式,是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。,项目管理的,要点,是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。,项目管理的,方法、工具和手段,具有先进性和开放性,30,项目管理与一般作业管理的区别,项目管理,：,充满了不确定因素,跨越部门的界限,有严格的时间期限要求,项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。,一般的作业管理：,注重对效率和质量的考核,注重当前执行情况与前期进行比较,在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。,31,企业,项目,长期,稳定组织,行政关系,公司法,公司章程,临时性,不稳定,合同关系,合同法等,合同和项目手册,生命期,稳定性,组织纽带,组织法律,运作规则,项目管理与日常企业管理的区别,32,项目管理的原则,科学化、民主化原则,系统性原则,动态性原则,责任、利益、风险对等的原则,33,项目管理的主要内容（pmbok体系）,时间管理,范围管理,质量管理,成本管理,综合管理,人力资源管理,采购管理,风险管理,沟通管理,项目管理,34,项目管理知识体系,综合管理,1 开发计划,2 执行计划,3 变更控制,成本管理,1 资源规划,2 成本估计,3 成本预算,4 成本控制,沟通管理,1 沟通计划,2 信息传递,3 实施情况,4 行政总结,范围管理,1 启动,2 范围规划,3 细分子项目,4 范围核实,5 范围变化控制,质量管理,1 质量规划,2 质量保证,3 质量控制,风险管理,1 风险识别,2 风险变化,3 风险对策研究,4 风险对策实施,时间管理,1 活动定义,2 活动排序,3 活动时间估计,4 进度编制,5 进度控制,人力资源管理,1 组织规划,2 人员组织,3 团队建设,采购管理,1 采购计划,2 征集采购申请,3 货源选择,4 合同管理,5 行政收尾,项目管理知识体系示意图,35,开始过程,（定义）,计划过程,控制过程,执行过程,结束过程,项目管理过程,36,活动,成就,阶段,开始,阶段,结束,时间,启动过程,计划过程,执行过程,结束过程,控制过程,（a）,设 计 阶 段,启动过程,控制过程,结束过程,执行过程,计划过程,实施 阶 段,启动过程,控制过程,结束过程,执行过程,计划过程,先前,阶段,（b）,项目管理过程与项目过程,后续,阶段,37,将项目管理分为：,1战略过程,2依赖性管理过程(与整个项目有关的，如计划、,变更、交互、结束等),3与范围有关的过程,4与时间有关的过程,5与成本有关的过程,6与资源有关的过程,7与人员有关的过程,8与交流有关的过程,9与风险有关的过程,10与采购有关的过程,最后总结项目经验,ISO10006国际标准项目管理质量指南,38,宏观管理-,项目群管理,项目管理内容,投资战略,投资政策,投资规划,项目安排与审批,A、B、C不同类别的项目,C,C,C,C,A,A,A,B,B,B,39,中观项目管理-,项目组管理,项目管理内容,部门投资战略和计划,项目的优先顺序,相应的行业政策,资金筹措、资源分配,A,A,A,A,A,B,B,B,B,C,C,C,C,40,微观管理-,不同主体的项目管理,项目管理内容,甲投资主体的项目管理,乙设计主体的项目管理,丙施工主体的项目管理,丁监理主体的项目管理,A,甲,乙,丙,丁,41,微观管理-,不同层次的项目管理,项目管理内容,高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务, 中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾, 基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理,层次,基层管理,层次,：中层管理,管理部门,经济环境,竞争者,业主,宣传媒介,社,团,政,府,财,务,供货商,层次,:高层管理,42,微观管理-,不同生命周期的项目管理,项目管理内容,C 概念阶段，主要工作是组织好可行性论证,D 开发阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备,E 实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成,F 结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作,C D E F,工作量,时间,43,项目管理的阶段划分与管理内容,C,F,E,D,时间,工作量,概念阶段,开发阶段,实施阶段,收尾阶段,44,概念阶段及其核心工作,明确需求、策划项目,调查研究、收集数据,确立目标,进行可行性研究,明确合作关系,风险分析,拟订战略方案,进行资源测算,提出组建项目组方案,提出项目建议书,获准进入下一阶段,C概念阶段,C,F,E,D,工作量,45,开发阶段及其核心工作,确定项目组主要成员,项目最终产品的范围确定,实施方案研究,项目质量标准的确定,项目的资源保证,项目的环境保证,主计划的制订,项目经费及现金流量的预算,项目的工作结构分解（WBS）,项目政策与程序的制订,风险评估,确认项目有效性,提出项目概要报告,获准进入下一阶段,D,开发阶段,C,F,E,D,工作量,46,实施阶段及其核心工作,建立项目组织,建立与完善项目联络渠道,实施项目激励机制,建立项目信息控制系统,建立项目工作包，细化各项技术需求,执行WBS的各项工作,获得订购物品及服务,指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本,解决实施中的问题,E,实施阶段,C,F,E,D,工作量,47,结束阶段及其核心工作,最终产品的完成,评估与验收,清算最后帐务,项目评估,文档总结,资源清理,转换产品责任者,解散项目组,F结束阶段,C,F,E,D,工作量,48,项目管理的发展及其应用,项目管理的历史,项目管理的发展过程,项目管理和其它学科的关系,项目管理的发展现状,关于IPMP认证,49,我国古代的项目和项目管理:,传统的项目和项目管理起源于建筑业,中国古代的项目:长城、都江堰、运河。,有项目就有项目管理,古代的项目管理有独特的方法：,如孙子兵法“庙算多者胜”，“庙算”即为项目,计划,；,发展历史,50,质量管理：,南京明代城墙的,质量,控制：在砖上刻生产者的名字；,成本(投资)管理：,儒林外史萧云仙修青枫城墙，“工部核算： 该抚题销本内：砖、灰、工匠，共开销19360两1钱2分15毫核减7525两”。有定额、审计、工程结算,项目策划：,北宋皇宫大火后，由丁谓负责建造。他设计和组织建造过程：先在皇宫中开河引水，以河运料，同时以土烧砖；建成后以建筑垃圾填河，最终节约“几万万两白银”。,我国古代的项目管理模式,51,现代项目管理的发展,现代项目与项目管理开始于50年代:,大型国防工业的需要；,现代科学技术,国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学:,国际项目管理协会（IPMA），成立于1960年,美国项目管理学会PMI，成立于1969年,当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，,项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理,52,项目管理的发展过程,项目管理实践,传统项目管理,现代项目管理,完成一次性任务,满足三大目标,利益相关者满意、环境协调、可持续发展,活动,方法,学科,53,知识维,时间维,逻 辑 维,管理学、工程学、法律、,技术经济学、行为科学,论 规 计 研 安 生 更,证 划 划 制 装 产 新,明确问题,建立指标体系,项目分析,项目综合,项目优化,项目决策,项目实施,总结评估,项目管理三维结构,项目管理的三维结构示意图,54,项目管理的挑战,PMI的调查结果：,良好的项目管理产生的绩效-,财务绩效方面54%；,项目/过程执行改进50%；,用户满意方面36%；,员工满意方面30%,55,良好的项目管理对组织进步的影响,有更好的工作透明度和更注重结果；,对不同的工作任务可改进协调和控制；,项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向；,广泛的项目职责有利于加速管理人员的成长；,能够缩短产品开发时间；,减少总计划费用，提高效率；,项目的安全控制较好。,56,商业环境变化对项目管理的影响,复杂性,不确定性,竞争性,57,创新性较强的项目，失败的概率较大：,Standish Group对IT产业的8400个项目的调查结果-,16%项目实现其目标；,50%项目需要补救；,34%项目彻底失败,58,项目失败的原因,需求定义,问题比率,团队组织,问题比率,项目运行,问题比率,定性不明确,进度安排不当,决策不力,信息不良,变化因素,15%左右,10%左右,8%左右,5%左右,4%左右,人员配置不当,责任不明确,项目经理问题,12%左右,6%左右,5%左右,缺乏协调,控制不良,沟通不良,领导不力,敬业精神差,11%左右,7%左右,6%左右,6%左右,5%左右,合计,42%左右,合计,23%左右,合计,35%左右,59,国际项目管理发展的趋向,项目管理的全球化:,主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。,项目管理的多元化:,行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。,项目管理的专业化:,突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。,60,项目管理的发展现状,当代的项目管理已发展成为：,一种方法论,一门学科,广泛开展“项目管理知识体系”的研究,一个专业,在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位,一种职业,职业项目经理,项目管理专业资质认证,61,案例：项目选择与企业发展-长虹集团,62,公司背景,创建于1958年,20世纪70年代开始研制和生产电视机,1973年“长虹”牌黑白电视机生产,1985年长虹与日本松下合作，引进自动化彩电生产线,1989年以来连续13年国内彩电市场占有率第一,1994年主要业务整合为长虹电器股份有限公司，于上海证券交易所上市,63,国外投资热潮,环境分析,竞争加剧、市场重构,长虹获得的先发优势,长虹1993、1996发动,价格战，市场占有率27%,控制成本,新产品开发,64,彩电产业竞争环境（1996-1998）,分类标准,创新名称,公司,日期,显示方式,液晶显示彩电,河北腾飞公司,1996.5,等离子体彩电,中山嘉华公司,1998.5,屏幕宽高比,16：9彩电,康佳集团,1998.5,产品定位,特价机,康佳、TCL集团,1998.6,控制方式,声控电视机,中山嘉华公司,1997.4,画面显示方式,十画面画中画,康惠公司,1996.7,十六画面画中画,厦华公司,1997.11,信号接受方式,卫星接收电视机,创维公司,1997.5,65,1998年，囤积76%的21#彩管、63%的25#彩管、100%的29#彩管,管理成本增加，销售费用增加（从1997上半年,1.98亿元上升到1998年上半年的3.46亿元），销售收入,下降14.2%,多元化经营,66,长虹收入变化图,67,案例：波音公司以波音777项目为例,波音777,是美国波音公司研制的双发宽体客机。,1990,年,10,月,29,日正式起动；,1994,年,6,月,12,日第,1,架波音,777,首次试飞；,1995,年,4,月,19,日获得欧洲联合适航证和美国联邦航空局型号合格证；,1995,年,5,月,17,日首架交付用户美国联合航空。,68,69,产品特点,产品特点：,波音777300的载客量与波音747100200相同耗油量减少1/3，维护费用降低40。这可以满足要更换波音747早期型号的客户的需求。,70,产品背景,市场竞争-Airbus 和MD,市场细分,竞争优势,行程,舒适度,效率,灵活性,71,波音飞机产品系列状态,（1995）,产品系列,首次展示,时间,定购数量,交货飞机,数量,目前状态,707,727,737,747,757,767,777,1957年,1963年,1968年,1969年,1982年,1981年,1994年,1010,1831,3202,1167,838,702,167,1010,1831,2730,1062,678,575,2,已经退役（1973）,已经退役（1983）,生产中,生产中,生产中,生产中,生产中,72,波音飞机产品开发时间,产品,初始设计经历的时间（月）,707,727,737,747,757,767,777,36,39,34,44,45,48,54,73,波音777,在大小和航程上介于B767-300和B747-400之间，具有座舱布局灵活、航程范围大和不同型号能满足不断变化的市场需求的特点。在设计初期，波音公司和一些航空公司进行了广泛深入的讨论以确定和开发新飞机的结构布局，包括：美国联合航空公司、全日空航空公司、英国航空公司、日本航空公司和香港国泰航空公司。,它们在航线结构客流量和服务频率方面全方位地代表了各航空公司现有的营运水平。这些航空公司的参与保证了产品最大限度地满足全世界航空公司的需要。,设计特点,74,波音777开发过程的创新支持,计算机辅助设计,设计建造团队,75,飞机集成,组建职能,工程职能,飞机部门职能,波音777设计建造团队简图,76,启示,1）领导者的认知和视角,2）对市场的分析和把握,3）技术创新能力,4）对风险的承担能力,5）组织创新,6）全员的创新意识.,77,进一步改进的方面,1)职业路线问题,2)业绩评价和激励,3)学习如何协同工作,4)团队成员的不连续性,5).,78,关于国际项目管理专业资质认证,（1）PMI的PMBOK和PMP,（2）IPMA的 ICB与IPMP,（3）C-PMBOK和C-NCB,（4）,中国的认证体系及其组织机构,79,关于IPMP考试,IPMP注重能力考核，能力知识经验个人素质是其基本定义,IPMP C级以上考核，级别越高对于经验的要求越严格,IPMP 笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且试题考核以案例为导向,WORKSHOP与案例报告是IPMP特有的考核形式，对于应试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要,IPMP面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试者从事项目管理的理念,80,关于IPMP,IPMP C级,以实际案例为导向,注重项目管理核心方法的考核,强调方法的应用,题型为问答题,IPMP D级,注重理论与案例相结合的考核,相对全面的综合考核,题型以选择题和问答题相结合,81,IPMP的能力考核因素（对项目经理的要求）,基本能力,：管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶段，项目生命期，标准与指南,社会能力,：洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况,方法能力,：项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解决问题,82,IPMP的能力考核因素,组织能力：,公司和项目组织，质量管理，合同管理，构型和更改文档管理，项目开始，风险管理，项目信息系统报告，项目结束和评估，人员管理,个人素质：,沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术,总体印象：,常理（常识），逻辑和系统，语言文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历）,83,对PMBOK和IPMP的正确认识,1.知识体系不等于理论体系；2.知识点的联系和系统性；3.它们不是项目管理的最新的东西，不是前沿；4.项目管理的知识与中国的情况相结合的问题。,84,项目管理的职业道路,项目管理成员：接受6个月的项目管理岗位培训,成本/进度分析工程师：担任618个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报,现场经理：做6-12个月的现场经理,负责一个大型的现场，向大项目经理汇报,小项目经理：独立负责一个100300万美金的项目,项目经理：负责一个3002500万美元的项目,大项目经理：负责一个长达多年的。2500万元美金以上的项目,85,项目经理挑选标准,人际领导技能,口头及书面沟通能力,全局观念,政治敏感性,乐观精神,敢作敢为,不断进取的精神,统筹规划的能力,责任心和可靠性,86,目前的现状,项目管理组织包括总部的行政管理人员及遍布在全球的项目经理群组,负责着超过5亿美元的项目,项目规模从100万美元到上亿美元不等,项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式,87,讨 论,结合一个典型项目，分析其处在项目实施的那个阶段及其管理内容，讨论项目管理与一般管理的差异性,分析如何才能使得项目管理走向成功。,88,