EQ与沟通训练教材

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,58,EQ,训练,EQ,是什么？,Emotional Quotient=,情绪商数,与过去重视的,IQ,不同,EQ,指的是一个人管理自我情绪以及管理他人情绪的能力,IQ,越高成就不一定高，高成就者必须有高,EQ,EQ,高手的五大特征,能清楚辨识自己的情绪,能处理自己的负面情绪,能自我激励，达成目标,能清楚察觉他人的情绪,能圆融的善用人际关系,EQ vs IQ,IQ,高的人，成就不一定高,IQ ,智力（智商）程度的指针,IQ ,智力（智商）程度的指針,EQ ,一个人在情绪方面管理与应用的统合能力,现代人,EQ,都面临问题,重要的工作,EQ（,一）,(1)情绪的察觉力：能清楚的知道自己当下的情绪状态，以及这些情绪所带来的影响。,(2)正确的自我评量：能了解自己的长处和短处，以及自己在情绪处理上的能力及限制。,(3)自信：肯定自我价值，并在冲突时，能以自我肯定的方式来进行沟通，解决问题。,(4)自我控制力：能处理冲动，冷静面对压力及其它负面情绪。,(5)值得信赖：能自我管理，并且工作表现合乎职业道德。,重要的工作,EQ（,二）,(6)良知负责：为达成工作目标会尽一己之责，遵守承诺，完成工作任务。,(7)适应力：有弹性地对待事情，能调整自己的反应以符合不断变化的环境,(8)创新：对新颖的想法和作法保持开放态度，愿冒风险，以求取得更佳的表现。,(9)成就驱力：愿意为追求卓越而不断努力，设定富挑战的工作目标。,(10)工作承诺：认同工作团体，愿意为组织的目标全力以赴。,(11)主动：积极自动，随时准备把握机会去完成工作任务。,(12)乐观：对未来充满希望,不受眼前挫折影响，坚持达成目标。,(13)了解别人：能发挥同理心，了解别人的想法及感受。,(14)服务导向：能预期、了解，并乐于满足客户的需求。,(15)协助他人发展：了解同事及下属的发展需求，并且乐于支持及协助。,重要的工作,EQ（,三）,重要的工作,EQ（,四）,(16)善用多元化的团体：了解成员的差异性，并能尊重来自不同背景的组织成见。,(17)政治意识：能正确解读组织内关键的政治关系，具有良好的职场政治敏感度。,(18)说服力：能发挥有效的说服艺术，建立人际共识。,(19)沟通力：能传递清晰讯息，懂得倾听，乐于沟通。,(20)领导力：能激励并领导团体成员去达成任务。,重要的工作,EQ（,五）,(21)催化改变：能引发必需的改变，并克服改变所产生的障碍。,(22)冲突管理：能有效地协商，并解决争议。,(23)建立人脉：能发挥人际技巧，培养互利的人际关系。,(24)分工合作能力：能与别人一起工作以达成共同目标。,(25)团队精神：在团体中能尊重、协助其它成员，产生,团体认同感，增加团队凝聚力。,个人情绪的调节,EQ,出门看天气，进门看脸色,人是情绪的动物,流程可以标准化，人无法标准化,随着个人自主时代来临，,EQ,管理越来越重要,如何辨识自己的情绪,倾听感觉的声音,探索感觉的来源,自我对话与接纳,决定因应方式,决定是否告知他人,成熟的工作人格,处理自己的负面情绪,对话与接纳,勿迁怒他人,勿标准过高,自我肯定与激励,寻找适当的外援,面对情绪来源,跳出负面情绪的囚牢,自怨自艾于事无补,面对自己、接纳自己,自己作自己的主人,找寻适当的情绪缺口,学习恰当的处理方法,建立支持性关系,正面激励自我,人生不如意事十之八九,想一二，不想八九,了解自己的优势与弱势,接纳自己，肯定自己,适度奖励自己,得天下却失自己，如何？,提升挫折容忍力,千锤百炼，方成名器,同情心VS同理心,同情心（,Sympathy）,设身处地,以自己为中心,错认自己就是当事人,怜悯与可怜,加油添醋,同理心（Empathy）,感同身受,以对方为中心,清楚自己非当事人,尊重与对话,就事论事,沟通的目的,增进彼此的互相了解,影响他人的思想与行为,增进团体的共识与默契,完成团体赋予的任务与责任,吸收他人的观念与经验,化解彼此的歧见,分享自己的意见与心得,成人,沟通特性,简化听进来的讯息,只听自己想听的,喜欢说胜过于喜欢听,容易受情绪的影响,希望操纵沟通的方向,对未知的部分存疑或尽信,喜欢八卦,沟通模式,发送,接收,环境,角色,1.角色因素,2.,发送清晰度,3.接收者能力,4.环境因素,5.设备工具,有效沟通的要诀,1.,单向沟通,2.双向沟通,3.多向沟通,沟通的方式,建立,双,方的共同,语言,反覆相互,确认,绝不放弃,（,心态,）,仔细聆听,鼓励,充分交流,如何強化,沟通效果,1.,口语表达,2.非口语表达,表,达的方式,1.文字內容 7%,2.,肢体语言 55%,3.声音语调 38%,口语表达,要素,1.,肢体大小,2.身体动作,3.表情应用,4.声调作用,5.适当停顿,口语表达,注意,要项,1.,面对对方、身体前倾,2.,眼睛注视、不断点头,3.,态度尊重、专注,4.,适当澄清,5.,确定对方意思,倾听技巧,1.,开放式问句,2.,封闭式问句,问话技巧,5W2H,感觉法：面对不同意见,假设法：如果,否定式：反向,追问法：打破砂锅问到底,开放式问话技巧,封闭式问话技巧,是不是？,对不对,？,甲或乙？,可不可以？,同不同意？,同步原理,礼尚往来,权威法则,递增承诺,增加,认同感的技巧,沟通常见的障碍,有预设立场,固执己见,专业术语太多,不认同对方想法,沟通常见的障碍,自,说自话,缺乏适当的反应,非黑即白的论断,价值判断胜过事实判断,未事先确认沟通的本质与目的,过快下判断,适当的沟通字眼,负面的说法,听清楚了吗？,你还不难看啦！,你必须.,你错了！,为什么绩效不好？说个理由来！,不行,！,友善与关心的字眼，让人感觉真诚与和善，有助于沟通进行,敌对与批评的字眼，让人感觉被指责或侮辱，让对方产生防御感，阻断有效沟通的进行,适当的沟通字眼,四种典型的个人沟通风格,内向,外向,问,分析型,重视客观事实及逻辑,较少关心他人情感,保守、无权力欲望,同他人交往较为谨慎,驾驭型,主动、直接,富于挑战性,冷静、正式,以自我为主,和蔼型,易为他人情感所动,性情随和,支持他人的观点,表現型,公开表达自己的观点和立场,希望较为随意,带有强迫性,表达生动,讲,思考题：您属于哪个类型的沟通风格？,您最难打交道的客户或同事属于哪种风格？,不同风格需求与行为模式,分析型,基本需求:,思维的合理性,与他人的交往方式:,不擅沟通，冷淡，独立，配合,对时间掌握:,时间观念强，节奏慢,决策方式:,注重事实数据，避免风险,驾驭型,基本需求:,得到所需结果,与他人的交往方式:,不擅沟通，冷淡，独立，竞争,对时间掌握:,时间观念强，节奏快,决策方式:,注重事实数据，承担风险,不同风格需求与行为模式,和蔼型,基本需求：,建立有安全感的人际关系,与他人的交往方式:,乐于沟通，热情，易于接近,，,配合,对时间的掌握:,时间观念不强，节奏慢,决策方式:,注重人的观点，避免风险,表现型,基本需求:,得到他人认同,与他人的交往方式:,乐于沟通，热情，易于接近，竞争,对时间的掌握:,时间观念不强，节奏快,决策方式:,注重人的观点，承担风险,建设性责备技巧,员工有重大缺失，主管需建设性责备,不懂得（不愿意）批评部属的主管，不是优秀的主管,只会责备的主管，难得员工的信服,康熙,VS,姚启圣，创造性千古之骂,责备需本于善意,责备需考虑对方状态,责备最好私下为之,建设性责备步骤,取得员工信赖,肯定员工优秀表现之处,指出员工绩效不佳之处,听取说明与回馈,沟通期待的落差,明确指出希望调整方向,引导员工作出改善承诺,激励与总结,激励性赞美技巧,中国人习惯中庸，不习惯赞美,人人都希望听到好话,过多的好话，遮掩了企业真正的危机,赞美需言而由衷并言出有据,赞美可以公开为之,过度的夸大赞美，造成员工的不公平感,激励性赞美步骤,清楚说明赞美事项之时、事、原因,明确肯定能力与态度,鼓励说出过程,激发下一阶段目标与行动,形成典范让其它员工效法,四两拨千金的引导技巧,多数员工不知道自己的潜质,主管如同教练的角色,好的引导技巧，能创造企业战将,引导前需深入了解部属状况,主管对于企业的认同度是成功关键,四两拨千金的引导技巧,你愿不愿意向自己的极限挑战？,我觉得你还可以更上一层楼,明年你的人生目标是什么？,明年你的工作目标是什么？,你觉得公司（部门）明年应该如何发展？,我们需要你的天才,还有其它可以引导员工贡献智能的话吗？,画龙点睛的总结技巧,没有结论的绩效面谈，等于没谈,总结时规范双方对未来共同期待的基准,总结时可交付下一期重要工作目标,藉由总结，读取部属重要工作承诺,总结时部属的复述是关键,总结宜简单、明确、条列,画龙点睛的总结步骤,回顾绩效面谈阶段主要结论,询问部属是否完全认可结论,询问部属是否尚有未表达事项,确认部属对于未来的行动计划,请部属明确重述行动计划,必要是项纪录于绩效面谈记录,回馈与感激,无法达到工作标准的员工,影响其它员工的负面态度,违反企业伦理或工作规则,不认同公司经营理念与价值,其它的不当行为,绩效不佳的问题员工?,问题员工回馈技巧,明确告知员工表现与期待之落差,让员工同意，他的行为需要改变,找出问题的原因,决定具体的行动来改善,确保达成目标,强化这种改正后的行为,绩效不佳的员工管理,摘要主要议题 (这,case,被挑出来的理由),找出明确,可测量的绩效目标,说明时限(通常少于3个月),有双方同意的改善行动,清楚说明下次,review,的时间,说明清楚可能的后果,双方签名 (主管和当事人),仍对当事人表示尊重, 必要的话, 提供需要的管理协助,必要的话,写下观察到的行为,做好文件记录,时机是很重要的:及早指出，及时处理,应彻底且客观地调查,给予员工改善的劝告和机会,适当的文件,在采取纪律行动前，需事先与高阶管理阶层和,HR,谘商,处理原则,如何指正部属的缺失,要明确且要和最近发生的事有关,有明确证据当后盾,非公开场合,方式视人而定(直接/间接),导正问题员工的迷思,我说你听,主从不分,投入太深,先给答案,主宰总控,问题处理五阶段法,决定目的,掌握事实,慎思决定,采取措施,确认结果,掌握事实,逐一条列事实,涉及的规则、惯例,与相关的人员交谈,了解当事人的心情说法,不草率行事,了解当事人的心情说法倾听的原则,不与他争论,不预设立场,不打断谈话,不独占说话,让他谈心事,慎思决定,汇整事实,是否有遗漏、不连贯、相互矛盾,探寻事实的相互关系,考虑可能采取的措施十等量表,根据哪些事实, 是否符合目的,确认相关规定与方针,对当事人、其它人与工作的影响,不以偏概全,采取措施,是否应该自己做,是否需他人协助,是否向上司报告,注意实施的时机,不推诿责任,确认结果,何时确认？立刻,v.s.,期间,确认多久？多少次？,是否达成目的？,是否有助于当事人、生产力？,士气激励的原则,需要与行为,需要目标导向的行为需要的满足,马斯洛的需要层级论生理需求,生理需求,安全需求,社会需求,自尊需求,自我实现需求,常见的激励方法,权威式激励,以惩罚、监督来驱动对方,诱因式激励,以金钱、奖赏、职位作为驱策的条件,使命式激励/价值式激励,透过共识、认同、信任或自我实现等心理 感受来感召对方,士为知己者死,