精益生产-如何降低生产成本

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,如何降低生产成本,1,前 言,企业赖以生存，就得求取利润。,由于产品的竞争日趋激烈，各种产品的利润日渐微薄，且经营的趋势渐由“成本决定售价”的观念，改位“售价决定成本”的新意识。也就只能用此售价才能在市场中与人竞争，因此如何控制成本，降低成本才能有利润，这是每一位企业员工均要“全力以赴”去做的，每位员工应具有强烈的“成本意识”。,2,一、企业降低成本的重要性,经济政策的变化,由外销导向逐步变成内需导向型,的经济,经济环境,的 变 化,国 内企业间的竞争加剧,（价格、品质、交货期等）,加入后，跨国企业、外国,产品的竞争,竞争环境,的 变 化,顾客的多样化与个性化,产品寿命周期不断缩短,少量多样化的趋势,交货期不断的缩短,市场环境,的 变 化,自动化的趋势,电脑资讯化的趋势,技流的发展,技术环境,的 变 化,企业遭逢的环境变化,接下頁,3,直 接 目 的,最 高 目 的,维持 合 理 利 润,永 续 性,员,工生活受到,妥善照顾,股 东 股 利 增 加,提供顾客良好的产品,回 馈 社 会,成本降低,零部件、原材料的标准化,外包加工费的降低与管理,提高材料的有效利用率,降低次品率，提升品质,缩短产品制造的准备和加工时间,间接成本的降低,库 存 成本 的 降 低,企业 加 工 费 的 降 低,企业营运所面临到的课题,企业营运之目的,接上页,一、企业降低成本的重要性,材料成本的降低,4,利润增加的可能性与企业间差异化之可能,利润增加的对策,实现可能性,企业差异化之可能性,1.,产品价格的提高,2.,销管费用的降低,3.,材料成本的降低,4.,加工费用的降低,注：最有可能可能较不可能,最不可能,一、企业降低成本的重要性,5,二、企业产品成本架构及降低成本的重点,在制造业中,成本一般分类如下：,(,一,),依成本因素分,(1),材料成本,(2),人工成本,(3),制造费用,(,二,),依成本与产品关系,(1),直接成本,(2),间接成本,6,(,三,),依企业之业务机能分,(1),制造成本,(2),管理费用,(3),销售费用,把,(,一,),、,(,二,),两种分类有机结合起来，并利用,(,三,),的分类得到如下产品成本架构图。,二、企业产品成本架构及降低成本的重点,7,成本的架构说明,产品,价格,产品,成本,利润,直 接 材 料,直 接 人 工,间 接 材 料,间 接 人 工,间 接 费 用,制造成本,销售费用,直接成本,间接成本,税金,管理,费用,直 接 费 用,其中，直接材料和 间接材料构成材料总成本；直接人工和间接人工构成人工总成本；直接费用和间接费用构成总,制造,费用,。,二、企业产品成本架构及降低成本的重点,8,三、成本降低的推展,C/D,活动的推展,计划阶段,(P),方针,C/D,目标设定,行,动计划制定,9,现状分析,以,5W1H,法从事思考,若属于改善性计划，把鱼骨图法带进来运用,做成实施方案及实施时间,应有资料可衡量及成果评估,三、成本降低的推展,10,实施阶段,(D),实施前的准备工作,其他部门之协力合作,具体的实施与记录,过程中如有异常应及时处理,三、成本降低的推展,11,查核及处理阶段,(C,、,A),成果查核,修正及处理,最后成果确认与考详,与原计划比较，再分析，再修订下次计划,P,D,C,A,的管理闭环,三、成本降低的推展,12,WORKSHOPI,以降低产品不良率来降低产品成本,现状不良率：,2.0%,目标降低到,1.5%(,降幅,0.5%),请作出此成本降低推展过程的一般步骤,分组办法,：,4,6,人,/,组,讨论时间,：,20,分钟,发表方法,：讨论结果写于投影片上，每组发表时间,3,5,分钟,评述时间,：,5,分钟,13,四、人工成本的降低,成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人,.,【,1】,人是公司中最宝贵的资源，管理人的时间,、 增加,人的能力、培养复合型人才，是公司源源不断创造利润的保证和前提,。,【,2】,人是各项成本的最基本的驱动元素，人一增加，各项成本都会增加。据统计，公司每增加一个人，大约会有,45,项费用随之增加，它们是：,14,四、人工成本的降低,（,1,）工资；,（,2,）奖金；,（,3,）养老保险等各种保险；,（,4,）住房公积金；,（,5,）招聘费用；,（,6,）档案费；,（,7,）人才代理服务费；,（,8,） 培训讲师的费用；,（,9,） 培训场地占用费；,（,10,）培训工作人员的费用,（,11,）福利费；,（,12,）餐费补贴；,（,13,）电话费补贴；,（,14,）交通费补贴；,（,15,）饮用水费；,（,16,）办公用品费；,（,17,）公司年会费用；,（,18,）旅游补贴；,（,19,）夏季防暑降温补贴；,（,20,）冬季取暖补贴；,（,21,）房租补贴；,（,22,）五一十一春节过节费；,（,23,）带薪探亲假,（,24,）股票期权；,（,25,）各种提成；,（,26,）带薪年假；,（,27,）水电气费；,（,28,）上网费；,（,29,）邮递费；,（,30,）清洁用品费；,（,31,）名片印刷费；,（,32,）报纸杂志订阅费；,（,33,）钥匙磁卡费；,（,34,）办公场地租金；,（,35,）使用公司的办公设备；,（,36,）使用公司的其他固定资产,（,37,）病假期间的基本工资；,（,38,）工伤费用；,（,39,）对员工进行业绩评估的费用；,（,40,）维持员工满意度的费用；,（,41,）解雇费用；,（,42,）与人有关的诉讼费用；,（,43,）新员工给予指导的费用；,（,44,）新员工工作做错的失败成本；,（,45,）与员工进行交流、沟通的费用。,15,四、人工成本的降低,由以上列举出来的，惊人的,45,项成本费用项目可以得到一个思路,：,降低人工成本的思路：,1,）在保证工作数量与质量的前提下精简人员,2,）在人员不富裕的情况下合理利用现有人员,16,四、人工成本的降低,精简组织和员工的精髓就是,:,用最少的人创造最大的效益，同时把在职员工的待遇不停的提高,削减人工成本总的思路有,4,个：,（,1,）精简组织，减少组织层数；,（,2,）通过工作抽样等方法削减雇佣人数；,（,3,）在无法继续削减雇佣人数的情况下，通过一些方法提高劳动生产率；,（,4,）消除系统性损耗。,17,四、人工成本的降低,合理用人的方式,【1】,加强职能训练：,【2】,推行职务代理制度：目的是让每件事情在公司里面都有几个人会做。,【3】,轮调制度：保证一个人会做他部门内部的所有事情。,【4】,在二线人员、职能部门的人员之中挖掘劳动力潜力：,【5】,在做杂务、辅助性工作的人员之中挖掘劳动力潜力：,【6】,衡量员工的生产效率：,18,四、材料成本的降低,一、成本降低计划表,材料成本降低推移图,(,注：推移图为一种随着时间的移动，将设定工作推动的专案，结合设定的指标而将实际的成果绘制在图上，以观察实际的成果与设定指标的差距，以便采取调整措施的一种图表。它有两种构成方法，一种是图示的专案法，另一种是资料记录的专案法。,),19,填表： 日期,:,年月日,月 份,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,实际降低金额,计划降低金额,累计计划降低数,累计实际降低数,成本降低计划表,20,四、材料成本的降低,二、材料浪费的原因分析,1.,员工不明材料价格,2.,为求配合生产进度而任浪费情形存在,3.,废品及损毀材料未作适当分析进而求其原因，采,取改正措施，防止再度发生,4.,未能鼓励员工就节省材料问题提供意见或建议,5.,再生材料未能善加利用，而使之形成废品,6.,对材料之损失，窃盜及不正当使用，缺乏有系统,的管理,7.,使用不合格之材料而使之于生产作业时成为废品,21,四、材料成本的降低,8.,生产过程中缺少检验工作,9.,未能教导员工如何对材料作正当之使用,10.,废品分类不当，致减低其售价,11.,由于材料架，材料盒等工具之缺少而形成,材料之浪费破裂、短少与散失,12.,在制品堆积于工厂内部未能及时处理,13.,材料存量控制不当,14.,未能按实际工作需要配发材料而形成浪费,22,四、材料成本的降低,15.,材料囤积过久而使之形成废品,16.,仓储管理不善，材料管理欠佳,17.,材料之品质数量，未能依据合同所定检验,18.,采取改正措施时，未能接受其他管理人员之意见与协助,19.,对报废品未能加以再利用,20.,材料遭受不必要之浸蚀,21.,材料控制不严，形成超额使用,23,三、工厂现场实例说明如何降低成本,阶 段,项 目,阶段：,、开发设计、生产技术,、购买,、制造,四、材料成本的降低,24,五、零部件、原材料的标准化,标准化 多样化,一、产品多样化：客户可见的外部多样化,(external variety),产品制造和分销中可感受到的内部多样化,(internal variety),25,产品外部多样化：,一类是客户欢迎的、有用的,(,能使客户更加满意的选项、不同的风格以及不同规格,);,二类是无用的、不重要的、甚至是令人困惑的,产品内部多样化：,表现为零件、特征、工具、夹具、原材料和工艺方面的过多的和不必要的冲突,五、零部件、原材料的标准化,26,企业力求进行有效的有用的产品多样化生产和分销，同时尽量减少内部多样化。,多品种少量生产中零部件、原材料的标准化尤其重要，因为标准化决定其成本、交货、质量、维修及现场服务。,例：,1993,年尼桑公司发现，仅仅当时生产的车型中，就使用了,110,种不同的散热器，,300,种不同的烟灰缸、,437,种仪器盘、,1200,种车内地毯和,6000,种不同的紧固件。,五、零部件、原材料的标准化,27,二、发生零件激增的原因,1.,设计人员不嘗試在通用零件基础上设计,2.,重量最小原则：所有零件的尺寸都应使得重 量最小和所用材料最少。,3.,保证零件族的有效性，而将整个零件族放入已被确认的零件表中。,4.,重复的零件,(,工程师经常发现，从使用不方便的资料库里查找一个零件，比设计或购买一个新的零件更困难。,五、零部件、原材料的标准化,28,三、零件标准化的意义,1.,柔性,消除制造的准备工作,减少库存,内部材料后勤管理,面包车分发,柔性制造,五、零部件、原材料的标准化,2.,回应速度,按订单生产,零件的可获得性,供应商快速交货,29,3.,降低成本,采购成本,降低库存成本,减少厂防空间,降低一般性管理成本,4.,质量,产品质量,持续改善,减少供应商,五、零部件、原材料的标准化,30,六、外包加工费的降低与管理,一、定义：,Outsourcing,不同于以商品调配为主的采购业务，而是以功能调配为主。尤偏重以技术层面为发展主轴。,供应链管理注重的是企业核心竟争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域，某一专门业务，在某一点形成自己的核心竟争力，这必然要求企业将其他非核心竟争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包,.,31,二、业务外包推崇的理念是：如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竟争优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。,它强调的是企业层次的分工，使实现最终顾客价值的总成本降到最低。,六、外包加工费的降低与管理,32,三、演变：控制导向 关系导向,1.,早期外包工作是为补偿工作能力不足，而作的工作能力调配，故与发包者之，从属关系极为密切。,2.,近来各种技术的急遽革新与资讯的发展，原来外包功能由工作的调配为主，使原先母子，中心厂协力厂之从属关系已趋淡化，即原合伙之厂商已转胎化成以技术为主的专业制造。,六、外包加工费的降低与管理,33,四、促使企业实施业务外包的原因：,分担风险,加速重构优势的形式,企业难以管理或失控的辅助业务职能,使用企业不拥有的资源,降低和控制成本，节约资金,六、外包加工费的降低与管理,34,或具体地说，总结为以下几点：,技术：具有企业久缺的设备，工艺。,价格：制造成本比母企业低。,能力：当季节临时性需求产生时，能缓和需要的变动。,资本：避免过多设备资本回收不佳之支出，减少资金负担。,劳务：母企业调配不及或无法负荷，同时亦可便利企业之业务管理。,企业关系：加强企业间之关连。即在资本，技术，业务之提升与人事之各方面，加强外包及发包有其策略运用的必要。,六、外包加工费的降低与管理,35,租借,图面供给,承包商设计,材料自给,1,设计,2,材料配选,材料供给,承包商调配,3,机械、模具特殊工具调配,购买辅助,业者自付,外包活用的范围,六、外包加工费的降低与管理,五、外包活用的范围,36,4,加工,全部外包,工程外包,零件一贯外包,机件组合外包,完成外包,5,检查,（验收）,携入检查,携出检查,全数检查,检查场所,抽样检查,核对检查,不检查,检查数量,外包活用的范围,六、外包加工费的降低与管理,37,工程外包：一贯作业中的单純单一工程外包例如电镀，热处理等。,零件一贯外包：由材料加工到零件完成的一连工程，宜选择具有技术及管理能力之下包厂。,机件组合外包：或组合外包；机件外包，由零件调配到组件（）完成的外包。,完成外包：亦可称成品外包，指完成品制成后的外包，委托厂商由包装，出货，配送等。,六、外包加工费的降低与管理,38,六、协力厂甄选步骤,1.,物料分类,2.,推荐厂商,3.,评选小组,4.,基本调查,5.,实地评鉴,6.,评选结果,7.,厂商辅导,8.,追踪评定,9.,不良筛选,六、外包加工费的降低与管理,39,其中，对于协力厂商之调查通常有几个重要,项目,经营者,干部群,技术能力,机器设备状況,原料供应,品质管制,財务状況,管理制度,六、外包加工费的降低与管理,40,七、如何决定发包的单价,决定外包价格时，如上所述，并不以目前价格为限，尚需考虑持续取得的品质、数量及交货期等等。,六、外包加工费的降低与管理,41,序号,方 法,特 点,1,经验性之估算,1,、适用于单发、个別订货生产，价格 低、数量少,2,、凭经验与直觉,3,、不合理，卻未必荒谬,4,、对優秀的采购者而言，可迅速适当地决定价格,2,比照前例之估算,1,、适用于有类似品时,2,、根据购入之历史价格比较、检討,3,、单价之精密度较高,3,估计计算方式,1,、适用于担任采购者熟练时,2,、參照图面、设计书与工程资料或 样品,3,、凭经验预估料费及加工时间再决定单价,4,、依主观者之音识易沦于主观,4,科学之计算方式,1,、适用于主要的外包加工品,2,、分解单价构成要素、材料、加工、利润、指定材料及合理作业方法为基础以决定其单价,3,、合理、但主事者需经验,订购单价的决定,42,其中，科学的计算方式具体过程如下：,对于构成价格的各种因素，进行科学的分析，必要时并采取改进措施，这种方法，可以合理判断的取得材料及作业方法为其基础，以算出采购价格。,六、外包加工费的降低与管理,43,公式：,P=M*a+t*(b+c)*(1+d)*(1+F),式中，,P-,采购价格,M-,材料的需要量,a-,材料之单价,t-,标准时间,(,主要作业时间,+,准备时间，其作业时间可依,Predeterminded Time Standards,及,Work Sampling,等法设定,),六、外包加工费的降低与管理,44,b-,单位时间的工资率,(,可从接受订单的公司之实況调查资料及各地区的公共资料加以确定,),c-,单位时间的费用率,d-,修正系数,(,例如将其数量分成小单位时为了特急品而加班、连夜趕工及試作等,),F-,外包物件的预期利润率,(,以百分比表示,),六、外包加工费的降低与管理,45,计算例：若以石油爐置台为例，,m=0.1kg,钢板、,a=90,圆,/kg,、,t=0.02h,、,b=1500,圆、,c=1000,圆,/h,、,d=5%,、,F=6%,P =0.1kg*90,圆,/kg+0.02h*(1500,圆,/h+1000,圆,/h)*105%*106%,=(9+52.5),圆*,106%,=65.19,圆,依此科学之方法计算，其依据十分明显，故与賣方交涉之际，具有充分的说服力。,六、外包加工费的降低与管理,46,若双方无法接受时，则应根据各专案资料，逐一检討双方的差距，并互相修改以达成协定。,其中的标准时间、工资率及费用率等的计算应根据外包物件调查表，并按各业別、规模予以分类，并加以统计。,六、外包加工费的降低与管理,47,七、提高材料的有效利用率,尤其是消耗原材料多的产品，要设法提高有效利用率，即是老问题，又是新课题。,48,第一步要掌握生产过程中材料损失,要制定每天的材料利用和损失方面的管理制度，并做好材料投入量和损失量的记录工作。,要对投入和损失，撤底计量，抓住每天的利用率，同时把当天的损失金额，迅速与前一天损失额进行比较，按日反馈，让员工养成象对待自己工资那样重视，担心稍有不留心就要丟掉的思想意识。,第二步要制定消除损失的具体对策,重视研究用料，改善金属模型，按图纸大小规定购料，并结合企业自身特点进行改善。,七、提高材料的有效利用率,49,八、降低次品率，提升品质,批量制造会产生,“,传输线效应,pipeline effect),”,(,即批量生产中的重复出现的产品缺陷将影响到需要在后续工序中废弃的或者重做的零件的数量，生产批量越大，传输线越长，这种缺陷越明显。,),50,一种途径是进行,JIT,生产,在准时制造环境下，由于零件在工作站之间直接提交，并且每个零件在被下一道工序接收时都要被仔细检查，故能对问题及时修正，避免使之变成重复出现的问题。,“,既使不致力于质量的改善，次品率也会随着批量的减少而成比例地降低。,”,八、降低次品率，提升品质,51,另一种更直接的途径是进行全员參与、全过程的质量管理,转变,“,本公司的产品，进行过严格检查，能保证质量,”,的观念为,“,本公司的产品在各道工序都撤底进行管理，不許出次品，所以，不必进行检查，完全保证质量。,”,；转变观念的同时要长期堅持产品的,PDCA,回圈管理。,八、降低次品率，提升品质,52,质量回圈管理的具体办法和步骤：,找出发生次品的真正原因所在，可通过调查图将所有专案列示出来、再通过柏拉图来找出发生次品的主要专案，而后用鱼骨图来追查产生次品的具体原因,(,一般按四,M,来进行区分,),；,或把产品的质量特性值畫成直方图形式，并与企业的理想形态进行比较，并根据节线程度，采取措施。,八、降低次品率，提升品质,53,九、库存成本的降低,一、库存的分类：,原材料库存、专制品库存及成品库存,二、库存维持成本,(inventory carrying cost):,是利息、税金、报废、折舊、保险、厂房、处理、损坏、库存跟踪以及所有相关管理和日常费用之和。,54,三、与库存相关的费用：,1.,库存管理、仓库工作、资料处理,(,整理、收货、做库存文档、分类、储存、查找、分发,),2.,厂房空间,(,帕金森原则,：,“,库存将可用的空间填满,”,),3.,报废和老化,(,“,准事制造,”,下，零件和成品都可能会在仓库中存放很久,),4.,内部运输,设备,(,叉车、旋转式传送带和自动检索存储系统等,),人工,厂房空间,(,叉车通道,),九、库存成本的降低,55,四、降低库存的方法,1.,制定良好的生产计划和产销平衡,(,相关课程介紹,),2.,改善订货系统,n,概括式订货定期取货计划。,u,使用于适合定期订货取货的重点商品，以期大 幅减少库存与资金之积压时间，或是明暗示之方法订货，俟至需实际取货时再确订取货日程计划。,九、库存成本的降低,56,n,确定配合生产日程计划之取货计划。,u,订定能配合生产日程计划的以极适合之时机配合交货，为配合与防止产生过胜之交货与提早交货，可以设置重复使用的交货卡及核对供应商之交货单。,n,适用的机动订货方式,u,必要的时机与必要量的衡量，普见于易变质，能配合紧急出货者，与金额、体积庞大者。,九、库存成本的降低,57,n,建立,MRP,作业,u,建立回程及,BOM,等各数主档，以计算出所需之订货数量防范库存、溢时。,n,交货期管理系统,u,确立分类分科目建立各项之交货管制系统禁止提早交货，以既定之交货计划为重点管制项目。,九、库存成本的降低,58,.,改善具体的交货方法,（）以面包车方式递送零件,I.,适用于如紧固件、电阻、电容、以及几乎所有便宜的小零件。,.,它不依赖销售预测来触发,MRP,系统生成采购订单，而是在每个使用地点的零件箱里放置足夠数量的备用的便宜小零件。与当地的供应商签订合同，由它们保证零件箱始终是放满的，它们每个月只向企业收取所使用零件的费用，这就如同在小商店里用面包车来辅充面包一样。,九、库存成本的降低,59,（,2,）零件的看板辅充系统,双箱的看板系统,双卡片的看板系统,板材和棒材的看板系统,“,特快或紧急,”,看板,“,看板系统最明显的特征，是它对突发的需求变化或生产中的紧急事件的适应性。,”,零件的看板辅充系统的優点在于，在沒有预测或像,MRP,采购回圈那样的複雜订货过程的情況下，能保证零件的供应不被中断。,在所有的看板系统中，需要綜合考虑在最少的零件箱空间、最低的库存维持费用与最小的零件被用完的可能性之间的平衡，进而确定零件箱的,“,规格,”,九、库存成本的降低,60,（ ）,从码头到仓库,(dock-to-stock),的交货,这种交货方式既可以由来自,MRP,系统的采购订单触发，也可以是自动的看板交货方式。,它要求的一大转变是取消了零件和原材料的到货检验。原因有两个：时间和工作。,内部或外部供应商采用,“,在源头,”,保证质量的,TQM,体系。质量通过工艺而不是后来的检验得到保证。,可以将从码头到仓库的交货方式作为,JIT,专案的一个基本内容。,九、库存成本的降低,61,.,改善实体系统,n,设定各料品的放置空间与场所明确设定规定之放置场所。,n,集中保管场所,避免分散设置，尤以在制品为甚，造成管理困扰及库存过胜。,n,先入先出的保管方式,可以防止重复订购库存商品以及因品质劣化导致的不良商品。,九、库存成本的降低,62,n,容器包装之标准化,规定各式物料之保管方法用具单位收容数，并以标准包装式样采购必要量之商品。,n,缩小保管空间,规定各种保管所需空间后，宜尽量缩小，盲目扩大易导致库存过多之虑。,n,提高员工削减库存的意识，,改善库存之同时，应设定削减目标并作出承诺改善活动，以及把握每月之成果。,九、库存成本的降低,63,快速降低库存的程式,实施现物盘货,放置地方的区分、明确化,库存品的区分,库 存 的,A B C,分 析,处理滞销商品和睡眠商品,制作削减计划和附上现货传票,削减流动库存,订定计划，附上现货传票,中止生产供应,处 理 削 减 库 存 品,64,1,）现有物料盘点实施,其范围包含原材料、零件、在制品、半成品及制品之种类与数量，此为必要实施项目，决不可借淡旺季之借口予以拖延。,2,）库存品分类,针对盘点、库存的各项予以逐算点清后总入适当的分类中。,3,）库存,ABC,分析之实施,除滞销库存制，对盘点存货实全额的,ABC,分析，借此可重点的把握有若干项目必需减少。,4,）放置区域划分与管理,对流动性之库存科目，另予集中场所分类标示与管制，以区別流动库存，此处可应用颜色管理方法控制。,九、库存成本的降低,65,）,滞销与睡眠库存品之处置,对滞销睡眠商品可用库存传票作后（依颜色设计），贴付于库存品上，并作成处理与削减计划。处分的时间与数量配合公司之经营政策执行愈早愈佳。,）流动库存降低计划拟定与传票贴附作业,针对过胜库存科目，另立他色传票管制，優先使用，未耗用前不进行采购，并需另別用管制逐月检討。设定库存目标及流动库存总量时必需及采购及库存政策拟定人员等就针对库存品种类之目标持有数，目标库存数，减低目标达成时限之设定等均需明文订定。,九、库存成本的降低,66,要,的,库,存,运转库存,流,动,库,存,安全库存,预估政策库存,不,必,要,的,库,存,过剩库存,挪用库存,睡眠,库存,长期保管库存,陈腐化库存,滞销,库存,劣化品库存,库存品的分类,库存品的分类,2024/9/17,67,库存的种类和定义,种类,定义,流动库存,现在，重复销售使用的材料、零件、库存制品库存,睡眠库存,迟有一需要之长期保管的库存,滞销库存,陈腐化制品的材料及零件库存,设计变更前的舊材料及零件库存,不可能修整的不良库存,品质劣化之库存,今后不可后再使用之库存货品及零件,68,处理滞销商品、睡眠商品及削减计划,滞销处理计划表,年月日,项次,料号,品名,单位,数量,单价,金额,处理,方法,时间,担当者,主管： 经办：,69,.,生产进度管理,1),实施意义：,a.,经由进度管理以确定交货日期与减少在制品。,b.,尽管各公司企业努力配合既定的程式与程交货，但仍常有不可预测之因素发生，致使提升或落后之情況发生。,c.,针对这些实际发生的事情应要有制定对策以便计划能确定执行。,九、库存成本的降低,70,),进度管理的过程,延迟,计划,预备执行,实施,正常,提升,原因调查,对 暂时,策 永久,矫正确认,正常确认,完成,进度管理,71,3),进度管理之管控重点,a.,找出过早与落后原因，并速谋永久或暂时对策。,b.,各生产中心授权自主管理至少于该周内要完成预定进度。,c.,强化重点及事前管理,落后项目无論是现场作业、人员、设备、零件、材料,或外包等，最好予以固定，拟强化之项目与范畴。同时亦应事前预测，并于计划阶段即已谋求对策。,d.,有计划培养及訓练因应的能力。,e.,活用资讯系统，充实生产时情报管理，以确认快慢。,九、库存成本的降低,72,4),交期延期对策,因应客户交期要求，企业介面临的是，低库存量与少量多样化的，多工程的制品需，求在此严苛要求中要想在计划阶段处理各项工程管理事实，几乎已是不可能且不符合效益，故对于执行生产管制时，对与生产计划不符导致交期异常时，强化因应措施。,九、库存成本的降低,73,5),延迟对策实施重点,a.,早期发现并交付上游或前工程单位元处理,b.,确实在短时间内采取对策,c.,有恆的、監督与检查执行状況,d.,作业定型化将有助于效率的提升,e.,充分掌握延迟事实，确定責任总属,f.,实施暂定对策与永久对策,g.,使任何一个一眼即可迅速发现异常所在,九、库存成本的降低,74,十、缩短产品制造的准备和加工时间,一、定义：,制造时间：,接获内,/,外部客户订单到销货,/,成品送至内,/,外部承认为止。,准备工作时间：,是指从上一批的最后一个零件加工完畢到新一批的第一个零件开始加工之间的所有时间。,准备工作成本,：指的是在准备工作时间里的所有活动的成本。,典型的准备工作包括：,改变零件、模具、夹具、刀具、设备、图纸或说明书以及编程的改变等等。,75,由于高额的准备调整费用要求有巨大的批量，通常的做法是将相关费用分摊到最大的批量的产品上。,但由于“传输线效应”,-,产品缺陷的重复出现而造成的批量对在制品,(WIP),库存、厂房空间、内部运输和质量成本诸方面的影响。,所以，降低准备工作时间就显得极其重要，它使得：,机器利用率大大提高,人力资源利用率大大提高,减少或消除了零件的集中,十、缩短产品制造的准备和加工时间,76,例：丰田公司将,1000,吨压力机的系统准备时间由,4,小时减少至,3,分钟，提高效率,80,倍。,某电子器械制造企业将一台,45,吨压力机的准备时间由,50,分钟减至,2,分钟，提高效率,25,倍。,十、缩短产品制造的准备和加工时间,77,二、降低产品制造时间的具体方法,1.,通过借助工业工程,(IE),进行工程分析、动作研究、时间研究、搬运设计、价值分析等对加工过程本身进行改善。,2.,通过一些,软措施,，以实现敏捷制造。,A.,采取几个步骤来消生产准备时间,a),确认生产准备活动并把它们与其引起的总成本相联系，这些成本包括：准备工作自身成本、准备工作引起的库存、设备的低利用率、以及与,“,多样化成本,”,相关的成本,十、缩短产品制造的准备和加工时间,78,消除零件的集中,(,运用零件的标准化，或者增加零件箱,),总併零件的形状,(,应该把需要铸模的零件设计成具有足夠的通用性,),快速更换模具,多功能的刀具盘和夹具，所有的坯料都应该具有通用的装夹结构,即时更换数控加工机床的程式,(,将所有的数控加工设备的控制程式储存在某个文件伺服器中,),手工装配指令,(,指令在线显示的方法,),十、缩短产品制造的准备和加工时间,79,B.,消除在制品库存,a),基于预防的机器维護保养的方法,(,而不是基于,“,失效时调整,”,的方法,),b),通过标准化降低零件的多样性,c),通过产品的合理化降低产品和零件的多样性,d),降低在制品库存是一个学习的过程，可能有一条学习曲线,e),管理层应该支援这种持续的改进，并将其视为一种投资,十、缩短产品制造的准备和加工时间,80,C.,工厂佈局的優化,a),在消除在制品库存释放大量空间的基础上，按零件的相似性和产品族进行佈置，而不是把操作按照功能分组。,b),这样零件不再是装在大零件箱里，在各个操作点之间缓慢地移动，而是以很小的批量或单个地在各个操作点之间迅速地移动。,D.,以面包车方式递送零件,E.,零件的看板辅充系统,十、缩短产品制造的准备和加工时间,81,F.,从码头到仓库的交货,G.,用,“,软工具,”,(soft tooling),来替代,“,硬工具,”,即用电脑数控,(CNC),机床来替代实实在在的,沖模、铸模和刀具盘等硬工具,H.,实现柔性的自动化，而不是,“,自动化孤岛,”,I.CAD/CAM,的集成,J.,在线显示手工操作指令,K.,资讯流的集成,十、缩短产品制造的准备和加工时间,82,十一、间接成本的降低,传统的成本统计系统中，只记录了材料成本和人工成本。所有其他的成本被称为间接成本成本它被按照某种想当然的分配演算法分摊到企业的所有活动之中，如按照材料、人工或加工成本的一定比例进行计算。,83,一、传统成本统计的缺陷,1.,产品统计中的偏差,A.,成本被用过于家简化的方法分摊在产品上，通常只考虑直接的人工成本，它不能反映每件产品对企业资源的需求,B.,产品成本统计的偏差造成了价格的偏差，一些产品因价格过低而赔钱，其他产品则因价格过高而缺乏竟争力。,C.,产品成本统计的偏差造成对企业产品利润率的认识上的偏差，进而在产品开发優先次序上受到了错误的导向而,“,吃饱了问题，饿死了机会,”,十一、间接成本的降低,84,2.,交叉补偿,当大量生产的产品的产品补偿少量生产的产品、标准产品补偿定制产品时，就发生了交叉补偿。,3.,螺旋式下降,成本统计中的偏差会造成一系列,“,强化的,”,行动,(,强化回圈,),，它可以造成企业业务,“,螺旋式下降,”,十一、间接成本的降低,85,二、总成本的概念,总成本统计提供下图所示的成本结构图，它提供了根据总成本作出决定的可能性。,其中，可制造性的问题能夠引起巨大的间接成本，其中包括用于解决这些问题、应付紧急情況、工程更改,(engineering change orders ,ECOs),、编制支援文档和更换工具所需的成本，以及支付因延误而负担的罚款和错过的商机。,十一、间接成本的降低,86,三、实施总成本统计,实施总成本统计的程式通常被称为基于活动的成本统计,(ABC),、基于活动的成本管理、总成本管理。,基于活动的成本统计是一种注重产品生产中各项活动的系统。成本被分配到产品或活动中，随后，根据每个产品所造成的活动成本的多少，被分配给各个产品。,十一、间接成本的降低,87,对产品成本统计精确性的错误追求是不切实际的：,“,沒有一个成本统计系统能夠为企业提供精确资料。所有的产品成本统计都是近似的。所有的成本统计系统都包括許多估计值和分配值，所以不可能是精确的,”,如果缺乏准确的定量资料，那么最好实施以下某些简化措施，而不要继续进行粗略的、不正确的成本分配。简化措施之一是，估计由某一特定成本驅动要素引起的活动成本的百分比，例如大量生产与少量生产引起的活动成本的百分比。,十一、间接成本的降低,88,PLAN,：,1.,现状不良率：,2.0%,2.,目标降低到,1.5%(,降幅,0.5%),3.,将现状,2.0%,不良率予,柏拉图,分析,4.,重要少数不良专案使用,鱼骨图法,分析，,找出,重要的少数,不良专案,5.,拟订改善方案,(4M,法,),6.,准备改善之前置工作并计划时程,(,如表,),7.,分配工作,8.,制定控制方法,9.,执行人员訓练,十一、间接成本的降低,89,DO,：,1.,依计划方案实施,2.,日常性管理,3.,报表或图表反馈,CHECK,：,依报表或图表查核结果,ACTION,：,1.,未达到目标时，利用,鱼骨法,再分析，是否改善措施要修改,2.,再衔接,PLAN,十一、间接成本的降低,90,