第四章、奖金管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章 奖金管理,一、导论,(,一,),奖金是什么,1,、奖金是报酬的一种形式，是对超过标准绩效（或者期望绩效）的支付。,2,、奖金的多少是随着员工的超标准绩效的多少而支付的，因此，它是一种变动收入。,3,、奖金是第二次交易的价格,奖金就是为了奖励那些已经（超标）实现某些绩效标准的完成者，或为了激励追求者去完成某些预定的绩效目标，而在基本工资的基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。,简单地说，奖金就是为了奖励完成者和激励追求者所支付的报酬，其支付依据主要是绩效标准。,一、导论,(,二,),奖金的类型,1,、支付对象大小：,个人奖励计划；团队奖励计划和组织整体奖励计划；,2,、时间长短：,短期和中长期；,3,、具体奖励来源：,收益分享，利润分享、成本节省分享，股票奖励；,4,、人员的特殊性与一般性：,管理层奖励，销售人员和科研人员。,一、导论,(,三,),为什么需要奖励计划,?,1,、绩效是不确定，如果没有变动收入与之应对，报酬制度就很难有效运转，固定收入不可能把员工的所有贡献都包含在交易范围内；,2,、奖励报酬是比较符合人性的一种激励方法；,3,、适应外部变动形势需要；,4,、降低成本,;,5,、,是对薪酬支付的风险控制的一种方法。,一、导论,(,四,),奖金计划的基本问题及改进原则,基本问题：,1,、不公平的标准,2,、激励率变化,3,、实施计划过分复杂,改进的原则：,1,、业绩同报酬挂钩,2,、易于理解,3,、确立合理的业绩标准,4,、管理得力，确保制度能够实施,5,、保障基本收入,第四章 奖金管理,二、奖金的支付基础,绩效考核,（一）定义：,指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。,（二）考核原则,1,、公开与开放的原则,2,、反馈与提升的原则,3,、定期化与制度化的原则,4,、可靠性与准确性的原则,5,、可行性与实用性的原则,二、奖金的支付基础,绩效考核,（三）考核方法,1,、图尺度考核法,2,、交替排序法,3,、配对比较法,4,、强制分布法,5,、关键事件法,6,、行为锚定等级考核法,7,、目标管理法,二、奖金的支付基础,绩效考核,（四）需要注意的问题,1,、考核标准不明确,2,、晕轮效应,3,、居中趋势,4,、偏紧或偏松倾向,5,、近期行为偏见,6,、个人偏见,第四章 奖金管理,三、奖励多少,（一）绝对量,最低限度有意义的加薪,小故事,:,老板给一个表现优异的一个员工一个红包,神秘地说,回家再打开，说要好好奖励。员工回家以看，是人民币,50,元钱，非常生气。他不仅没有受到激励，反而觉得受了戏弄。以后的工作积极性受到很大影响。,问题的提出,:,到底从绝对量上讲给多少奖金才有激励作用呢,?,到底给多少钱比较合适呢？,（一）绝对量,绝对量与大家对金钱价值评价的影响。有人曾做过一个调查，低于一万元钱的年终奖，感到受激励的人只有,15%,，,1-3,万元感到受到激励的人高达,80%,，,5,万元的比例到,90%,以上。,不同的收入水平、对金钱的评价程度。,一般相当于基本薪酬的,1-3,个月的收入。,奖金总额除以员工数就是员工的平均奖金额。对企业来说，如果年终奖金数低于,10000,元，可能就是问题，有相当的管理意义。,三、奖励多少,（一）绝对量：,奖金支付的激励理论,1,、马斯洛的需要层次理论,2,、赫兹伯格的双因素理论,3,、维多克,弗洛姆的期望理论,4,、亚当斯的公平理论,5,、斯金纳的强化理论,6,、洛克的目标设置理论,7,、委托代理理论,（一）绝对量,6,、洛克的目标设置理论,洛克（,E.A.Locke,） ，美国马里兰大学管理学兼心理学教授，于,1967,年最先提出“目标设置理论”（,Goal Setting Theory),，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。,这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。,目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。,洛克的目标设置理论,（,1,）目标设置理论的基本模式,目标有两个最基本的属性：明确度和难度。,明确的目标可使人们更清楚要怎么做，付出多大的努力才能达到目标。目标设定得明确，也便于评价个体的能力。很明显，模糊的目标不利于引导个体的行为和评价他的成绩。因此，目标设定得越明确越好。,难度依赖于人和目标之间的关系，同样的目标对某人来说可能是容易的，而对另一个人来说可能是难的，这取决于他们的能力和经验。一般来说，目标的绝对难度越高，人们就越难达到它。,当把目标难度和明确度结合起来进行研究时，研究者发现,人们对于明确的、有挑战性的目标完成得最好,；而对于模糊的、有挑战性的目标，例如告诉被试“请尽力做得最好”，被试完成的成绩呈中等水平；模糊的、没有挑战性的目标导致最低水平的成绩。,洛克的目标设置理论,（,2,）目标设置理论的扩展模式,在目标设置与绩效之间还有其他一些重要的因素产生影响。这些因素包括对目标的承诺、反馈、自我效能感、任务策略、满意感等。,7,、委托代理理论,委托代理理论是过去,40,多年里契约理论最重要的发展之一。它是,20,世纪,60,年代末,70,年代初一些经济学家深入研究企业内部信息不对称和激励问题发展起来的。,委托代理理论的,中心任务,是研究在利益相冲突和信息不对称的环境下，委托人如何设计最优契约激励代理人。,委托代理理论的主要观点认为：委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产生的。,其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力和精力的原因不能行使所有的权利了；另一方面专业化分工产生了一大批具有专业知识的代理人，他们有精力、有能力代理行使好被委托的权利。,委托代理理论,（,1,）代理关系的含义,代理理论中广义的代理关系泛指承担风险的委托人授予代理人某些决策权并与之订立或明或暗的合约。,狭义的代理关系则专指公司的治理结构,即作为委托人的出资人授予代理人,(,经理人员,),在合约,(,如公司章程,),中明确规定的权利,(,控制权,),。凡在合约中未经指定的权利,(,剩余索取权,),归属委托人。,雇主一雇员,律师一当事人,医生一病人,保险公司一投保人,股东一经理等等就是代理关系的例子。,委托代理理论,（,2,）委托代理问题,所谓委托代理问题,是指由于代理人目标函数与委托人目标函数不一致,加上存在不确定性和信息不对称,代理人有可能偏离委托人的目标函数而委托人难以观察并监督之,而出现的代理人损害委托人利益的现实。,代理理论存在两类特别相关的问题,.,一个是,“,代理问题,” ,它产生于委托人和代理人之间的目标冲突和改变代理人行为的困难性,(,或高成本,).,第二个是,“,风险共享,”(risksharing),问题,它产生于委托人和代理人对风险的不同态度。代理理论的焦点在于委托人和代理人之间的契约和从委托人角度如何使契约执行得更有效的方法上。,委托代理理论,（,3,）代理问题的产生,由于构成代理关系双方的条件各异,需要有别,行为目标也就会有这样或那样的冲突,而且信息的不对称也使委托人很难验明代理人的实际行为是否合理或面临着验明这一情况的费用会很高。因此,如何协调好代理关系,使委托人和代理人构成的组织能够有效运行,便成为一个独特的组织问题,也就是所谓的,“,代理问题,”,。,委托代理理论,委托代理关系并不必然会导致委托代理问题,:,A,、如果委托人有完全的理性,那么在签订委托代理契约时,可以把代理人可能的机会主义行为全部想到并写进契约,此时,委托代理问题不会产生。,B,、如果委托人与代理人不存在着信息不对称,或者说,委托人可以不费成本地监督代理人,此时,委托代理问题不会产生。,C,、如果代理人没有机会主义动机,完全忠诚,也不会产生委托代理问题。,D,、如果两者的目标函数完全同构,也不会产生委托代理问题。,委托代理理论,（,4,）代理人的激励机制,经营者的目标函数是个人效用最大化。其效用函数为,=f(X1, X2Xi), Xi,为经营者的个人收入,职位消费,工作成就感,社会地位和声誉感。所以激励机制的设计应尽量兼顾所有这些变量。,委托代理理论,（,4,）代理人的激励机制,物质激励,A,、短期激励：基本工资、奖金、补贴和福利,B,、长期激励：年薪制、股票期权、分享制,非物质激励,A,、职位消费激励,B,、精神激励,委托代理理论,（,5,）代理人的约束机制,内部约束机制,A,、经营决策制度,B,、财务控制制度,C,、内部监督制度,外部约束机制,A,、产品市场,B,、资本市场,C,、经理市场,第四章 奖金管理,（,二）相对量,1,、奖金的内部比例问题,企业生命周期理论,2,、奖金的外部比较分析,有几种相对量：部门与部门之间的；与竞争对手比较的；与历年比较的；与同事比较的；与销售额或者利润比较的。,相对量很重要的，特别涉及到人与人之间的比较的相对量更是如此。,（二）相对量,2,、奖金的外部比较分析,部门之间的,与竞争对手的，三种策略。,与历年的：要调节不同年份的奖金，好年份不要发的太多。,与同事的：保密吗？,与销售额比较：底线和高线。,第四章 奖金管理,四、各种奖励计划,（一）常用的奖励方式,1,、绩效加薪：就是在员工现有基本薪酬的基础上，参考市场薪酬水平，同时主要根据员工的绩效评价结果（有时还要考虑员工所在部门的业绩以及整个公司的业绩）来增加员工的基本薪酬的一种激励方式。,2,、一次性奖金,3,、个人特别绩效奖,/,个人现场奖励,四、各种奖励计划,（二）几种常用的激励计划,1,、个人激励计划,（,1,）针对生产人员的产出激励计划,A,、以单位时间内的产量为标准：直接计件工资计划、泰勒差别计件工资计划、梅里克多重计件工资计划。,B,、以生产单位产量所消耗的时间为标准：标准小时工资、哈尔西,50/ 50,方法、罗恩计划、甘特计划。,以单位时间内的产量为标准：,直接计件工资计划,以单位时间内的产量为支付标准，对超额产量支付奖金,确定计件工资标准：,m,单位,/,小时、,n,元,/,小时,设定激励工资率：超过,m,单位后每多生产一个获得奖金,w,计算工资：（,M-m,）,w + n,（,M m,）,n,（,M m,）,以单位时间内的产量为标准：,泰勒差别计件工资计划,计件工资率有层次区分,标准产量：,m,单位,/,小时,单位产品标准工资率：,p,元,/,小时,计算工资：,M,p,（,M m,）,M,P,（,M,m, P,p,）,梅里克多重计件工资计划,计件工资率层次划分更细,以生产单位产量所消耗的时间为标准：,标准小时工资,以完成单位产量所消耗的时间为绩效标准来支付激励工资的形式,哈尔西,50/ 50,方法,平均分摊节约的成本,罗恩计划,有比例分摊节约的成本,甘特计划,激励工资,=,保障工资,（,1+120%,节余时间）,针对生产人员的产出激励计划,产量与工资的关系,工资率的确定方法,单位时间,的产量,单位产量,的耗时,工资为常量的产量水平函数,直接计件,工资计划,（一象限）,标准小时,工资,（二象限）,工资为变量的产量水平函数,泰勒差别计件工资工计划,梅里克多重计件工资计划,（三象限）,哈尔西,50/50,计划,罗恩计划,甘特计划,（四象限）,1,、个人激励计划,（,2,）针对一般管理人员的管理激励计划,（,3,）关注员工行为的行为鼓励计划,（,4,）推荐计划,1,、个人激励计划,（,5,）个人激励计划的优点与不足：,优点：提高生产率、降低生产成本、增加工人工资、对工人监督较少、有助于成本与预算的控制。,不足：员工与管理人员的冲突加剧、影响新技术的引进、可能削弱员工革新建议的积极性等。,（二）几种常用的激励计划,2,、团队激励计划,(1),含义：基于部门整体绩效的奖励,(2),为什么要有部门奖励？,部门对流程运转的重要性，而这些必须靠部门全体员工共同努力才能获得良好的绩效；,有些事情必须合作才能完成；,即使是能够分开的事情，有的时候合作能产生更好的效果；,(3),团队奖励计划的形式：班组或小团队激励计划；收益分享；利润分享；风险收益分享。,团队奖励计划的形式,班组或小团队激励计划,班组或小团队目标实现后才能获得个人奖励,奖金分配方式：,组员平均分配,根据对班组绩效贡献的大小来分配,按照基本工资所占的比例来分配,团队奖励计划的形式,收益分享,通过提供给员工参与企业收益分享的权力来进行团体员工的激励，一般是企业和员工分享成本节省或员工参与提出具体建设性意见而带来的收益。,需要考虑的关键因素：,A,、激励的强度,B,、生产率标准,C,、收益分享,D,、方案的范围,E,、方案的公平,F,、管理的便利,G,、生产的变化,收益分享,斯坎伦计划,宗旨：,降低公司的劳动成本而不影响公司员工的积极性。,斯坎伦计划的特点：,a,、核心特点：强调员工的参与及合作；,b,、推崇个人目标与组织目标一致；,c,、分享员工的成本节省建议带来的收益。,斯坎伦计划,斯坎伦计划的具体做法：,a,、确定一个可以接受的成本与销售的比重；,b,、奖励因为节省成本建议而导致的成本节省，用百分比表示；,c,、,确定奖励比例和总额。,斯坎伦比率,=,劳动力成本,/,产品销售价值,产品销售价值（,SVOP,）,=,销售收入,+,存货价值,斯坎伦计划,斯坎伦计划的条件：,a,、人数较少；,b,、劳动力成本和销售的比重关系比较稳定；,c,、组织激励计划。,收益分享,拉克计划,拉克比率,=,增加值计划参与人的雇佣总成本,增加值,=,净销售额原料成本、购买供给和服务的 成本,提高分享计划,劳动时间比率,=,实际劳动时间标准时间,“有回购规定”,斯坎伦、拉克、提高收益分享计划的主要特征比较,(3),团队奖励计划的形式,利润分享：,现金分享：每过一段时间把公司利润的一部分拿出来与员工分享。,延期分享：把一部分利润存在员工的帐户上，但是直到到退休时才真正给员工。,计算方法：,A,、固定比例法,B,、比例递增法,C,、利润界定法,(3),团队奖励计划的形式,风险收益计划,从共同分担风险的角度来激励员工，其实质上是将公司的风险部分地转移到员工的身上。,（二）几种常用的激励计划,3,、组织激励计划,（,1,）员工持股计划（,ESOP),（,2,）股票分享计划,(BBOP),（,3,）其他的一些长期激励计划,四、各种奖励计划,（三）几种针对特殊人员的奖励计划,1,、特殊人员的特征,2,、公司董事的奖励计划,3,、高层经理人员的奖励计划,高层经理人员奖励计划要解决的主要问题：奖励什么？奖励多少和如何奖励？,主要是战略任务的落实。如何提取高层领导考核指标的两种思考方法：平衡记分卡和,GREP,方法。,高层经理人员奖励计划要解决的主要问题,奖励多少？取决于市场价格和内部价值创造。,如何奖励？年薪制；以股票奖励为主的长期计划；收益分享计划和目标分享计划（可以是任意时间长短）,高层奖励的最重要的两件事情：,（,1,）将战略转化为考核和奖励指标；,（,2,）保持长期和短期的平衡。,（三）几种针对特殊人员的奖励计划,3,、技术研发人员（专业人员）的奖励,技术研发人员主要是指某专业领域的科学家和行业工程师，是受过科研方面或是智力方面专业教育或专门训练的知识型员工。,（,1,）为什么要对专业人员进行奖励？,专业人员的工作特征：,脑力劳动； 工作具有团队性，常以项目的形式出现；工作过程难以监督，绩效评价主要以阶段性的成果为导向。,技术研发人员（专业人员）的奖励,（,2,）对专业人员奖励的方法,成熟曲线,双重职业发展通道,专业技术人员的双重职业发展道路,总裁,总工程师,研发副总裁,顾问工程师,研发部门主任,主任工程师,研发主任行政助理,高级项目经理,研发项目经理,工程师,技术员,（三）几种针对特殊人员的奖励计划,4,、销售人员的奖励制度,（,1,）重要性,（,2,）销售人员绩效考核的基本关注点：,销售量、销售收入、市场份额、利润、客户满意度。,（,3,）销售人员的报酬型式及其选择,纯基薪计划,纯佣金计划,基薪佣金计划,基薪,+,奖金计划,混合计划：基薪,+,奖金,+,佣金,