《打造高效团队的八大利器》-南方-讲义

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,打造高效团队的八大利器 ,2004年3月,了解李泽尧的最佳方式：在,互联网上搜索“李泽尧”三字,（照片）,（节选）,1,来者何人？李泽尧,著作及成果,已经出版：,跟单员工作手册 广东经济出版社,企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社,企业自我诊断手册 广东经济出版社,中国人生存谋略 四川人民出版社,跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社,意识心理学 西南交通大学教材,工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济,；,2,来者何人？李泽尧,著作及成果有：,已经签约,人性与神性；人生第二项修炼,接受约稿,有效管理十八种技能创造动力学,企业降低成本的方法与实例,及六本,MBA,系列核心教材等九本书,；,3,来者何人？李泽尧,服务过的领域：,大学教师（年）,企业管理实践（年）,首席管理顾问、绩效考核专案顾问（年）,教育管理及授课（。年）,企业内部培训（年）,。,；,4,来者何人？李泽尧,值得骄傲的几件事,。某台资企业电脑化系统的规划及以上编程,。意识心理学创始人,。创造动力学与打造“妖精”、修炼悟性的学问,。“著作等身”：面世书籍即将达本,。做首席顾问、企业内训,。,。,；,5,来者何人？李泽尧,中国管理科学研究院研究员、中国人民大学商学院高级经理工商管理硕士(,MBA),研修班（广州）特聘教授、中山大学教授经理研究会特约顾问、原广州亚加达,miniMBA,教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人,MBA,班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。,；,6,。之一：危机意识管理,。之二：绩效考核,。之三：企业家修炼,。之四：文化与愿景管理,。之五：制度与稽核管理,。之六：团队发展,。之七：操纵与被操纵,。之八：精明授权,主要内容,7,之一：危机意识管理,8,问题提出为什么需要危机意识管理？,0 。引子：不能“格杀勿论”,1。不思进取：企业人才沉淀问题,2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？,3。 你急他不急：市场、生存危机与“危机 分解”,4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？,是你逼他的,5。效率打折 。,华,XX,实例：,不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？,9,讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,奖,罚,基本工资心疼,“意外收获”不心疼,赌博的故事,赌博的人赢了钱就会去大把大把的把钱乱花掉，因为那是意外之财。,老板的奖金也很容易变成赌桌上赢钱者手上所赢的钱，并不会被其人所珍惜，,相反，罚款从他应拿的部分中去扣除，却很容易让他心痛。,为什么需要危机意识管理？,10,“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,什么样的工资结构可以让人“关心”,责任工资,基本工资,1500,2000,+,-,1800,2500,为什么需要危机意识管理？,11,钱,心,什么叫关心？,如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”？,“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,Y=K*X+B,Y=700+0.02X,Y=1200+0.03X,出货数量,底薪,为什么需要危机意识管理？,12,危机意识管理的目的,1 。自我危机意识,2。放下武器：事本位,3。企业文化的一部分,4。 。,为什么需要危机意识管理？,13,拿钱买竞争竞争不是浪费,1 。邓小平的市场经济,2。美国“把牛奶倒到河里”,3。中国人“置之死地而后生”,4。 。,为什么需要危机意识管理？,14,如何进行危机意识管理,企业如何防止人才沉淀,1。 通用电器的1-2-7法,2。海尔的三工转换,3。个别民营企业采用的“末位淘汰制”,15,分类淘汰法（孤立少数）：,如何进行危机意识管理,16,才,德,危险区,淘汰区,最后名,最后名,第一名,第一名,淘汰法,按“德”和“才”把一个部门或公司的人员排出名次，然后放入对应的格里，以决定去留,绩效考核末位淘汰法,排名末位淘汰法：你的分布点在哪里？,如何进行危机意识管理,17,干部危,机意识,10%,50%,用10%的投入赚取50%的回报：,共产党有人才梯队建设,皇朝家俬的顾问组,华强本邦电器,选择与权力,深圳某防疫站,如何进行危机意识管理,18,投入10%获得50%,如何进行危机意识管理,19,投入10%,获得50%,干部职务代理人制度,不行者走人,稽核队伍建设,留下优秀人员,储备干部的聘用,淘汰落后者、优化队伍,部分干部基本素质提高（某些岗位招聘较高薪的人）,生存危机、干活的人拼命拿出结果来、结果导向主动积极、自行克服人性弱点,你投入10%的储备干部,你得到每个人1。5倍的尽心尽力,合计： 10%的投入,合计： 50%的回报,干部危,机意识,10%,50%,投入10%获得50%,如何进行危机意识管理,20,用10%的投入赚取50%的回报：,观念更新：把异常纳入到正常的管理之中,1。往前进一步、落到实处,2。配备发电机、预算概念,3。中国人管理的误区：,4。,MECE,算科学纳入“麦肯锡方法”？,5。企业制度为何形同虚设？,6。告诉盲人如何去厕所：与正常人有何不同,7。程序人员无法试用自己编写的软件,如何进行危机意识管理,21,范围管理范围变更。,项目,项目目标,范围范围说明书,到位,落到实处,讨论：企业制度为何形同虚设？,用10%的投入赚取50%的回报：,观念更新：把异常纳入到正常的管理之中,22,危机意识管理有关的分歧,1。人是惰性的人性论？,2。创造性（岗位）劳动与非创造性（岗位）劳动,3。个性张扬的时代及人权意识的进步,4。高级干部与低级职员,23,1。为什么需要危机意识管理？,2。你的企业危机意识管理水平如何？你认为你的企业当前需要危机意识管理吗？,3。你采取过危机意识管理吗？有哪些？,互动与思考,24,之二：绩效考核,注：相关知识请参照李泽尧主编,企业目标责任制考核方法与实例一书,25,能否,如何做,能否做,愿否,要否做,愿做事与能做事,为什么需要绩效考核,26,为什么需要绩效考核,1、,如果不愿做事，你就不用去教他如何做事,2、,很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。,3、,做主管和领导的，要首先解决的就是你的团队的成员你的所有下属首先有责任,愿意,做事，而不是来混时间或混钱的你的钱不是可以混走的。,4、,责任，利益机制最主要。,愿做事与能做事,27,用人的问题解决了，所有的问题也就解决了,企业规模与老板用人,讨论,剩余价值与企业经营者,所有者,经营者,资金资本,人力资本,剩余价值,开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳,为什么需要绩效考核,28,什么是绩效考核,绩效是结果,绩效不是过程,绩效不是态度,绩效不是能力,绩效是输出,29,素质,测评,人事考核,绩效考核,考核内容,知识构成及知识水平,心理承受能力,掌握的工作技能,智力水平、应变能力,1、,了解其品行；（义、信、勇、谋）,2、,掌握其业绩；（高效率,+,高效果）,3、,清楚其能力；（能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。）,4、,明白其态度；（能力,+,态度,+,内外条件,=,业绩）,工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用,区分三个概念,如何进行绩效考核,30,绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。,目标与绩效,如何进行绩效考核,31,组织是一张由工作链条组成的网,组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细，,工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。,如何进行绩效考核,32,绩效是工作流程中各个环节的输出值,如何进行绩效考核,33,输入,x,岗位,输出,Y,输入,a,输入,b,输入,c,输出,C,输出,B,输出,A,图例,岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。,角色1：输出,A,是输入,a,的函数,A=F,1,（a）；,函数关系,F,1,代表角色1的功能,角色2：输出,B,是输入,b,的函数,B=F,2,（b）；,函数关系,F,2,代表角色2的功能,角色3：输出,C,是输入,c,的函数,C=F,3,（c）；,函数关系,F,3,代表角色3的功能,岗位是一个或多个角色的组合,如何进行绩效考核,34,出发点,过程,结果,出发点,过程,结果（绩效）,实例,个人的素质、学历,个人的责任心,个人的工作态度,个人的工作能力,上进心,自我完善、学习提高,如何做？,是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行,犯错次数,产量的多少,合格品率,效率单位时间产量,业务量、销售金额,特点,千里之行，刚刚在足下,进行过程中,结果面，效果面,完成后的情形,柔性、主观性强,过程监控、稽核,一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见,与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样,过程是结果的保证是必要条件，但未必是充分条件,结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准,出发点、过程与结果,如何进行绩效考核,35,过程与结果的关系决定了考核的重点,序号,过程与结果的关系,考核重点,说明,过程,结果,1,有好（或坏）的结果就一定因为有好（或坏）的过程,只考核结果即可,2,有好的过程未必有好的结果,重点是对过程的考核,如何进行绩效考核,36,序号,过程可监控的程度,要否固定工资,举例,要,不要,1,100%,可监控，易于监控“用心没有心，可以一目了然”,办公室文员,2,100%,的不可监控,兼职业务员,过程之可监控程度决定了固定工资的取舍,如何进行绩效考核,37,财务数据考核,横向考核,上司考核,职能部门考核,过程随机稽查,综合结果考核,环节结果考核,过程全程稽查,岗位,组合考核模型,如何进行绩效考核,38,目标考核里的利益捆绑,企业是一个组织，流程中前后工序、前后作业环节之间会有：,（1）,既相互区别、相互独立，各自承担责任、“后工序是前工序的客户”-被作为独立单元进行考核,（2）,同时又可能互相依赖、某些考核指标不能断然分开，他们在特殊情况下可以互相帮助、互相支持,当某些指标互相依赖、可以互相支持时，我们就不能断然分开，而采用利益捆绑的方式，只是在权重上有所不同。,如何进行绩效考核,39,如何进行绩效考核,目标考核里的结果导向,考核制造部时，供应部的物料延期部分，,要否扣除不算？,40,姓名：,岗位（职务）名称：,部门：,直接上级：,直接下级：,序号,责任事项（做些什么）（依据工作的任务）,相关工作记录,工作结果标准及绩效指标描述（依据工作的目标）,前工序及,相关人,后工序及,相关人,时间百分比,频率（日、周、月）,职,务,分,析表,如何进行绩效考核,41,项次,责任目标项目,考核,单位,目标值,增扣分方式（按单位项,100,分计）,比重合计,100,分,1,干部业绩合格率,行政部,90%,每少,1%,扣,20,分,25%,2,干部考试合格率,常年顾问,80%,每少,1%,扣,5,分,10%,3,ISO9002,评审,行政部,顺利通过,年度评审未通过时此项分数为,0,10%,4,安全生产,行政部,零残废,有一人工伤致残时扣,50,分,10%,5,电器标准化,行政部,顺利通过,年度有未通过者一项产品扣,50,分,10%,案例：,执行副总,如何进行绩效考核,42,6,交期达成率,业务部,98%,每少,0.2%,扣,10,分,10%,7,生产成本,财务部,85%,每增,1%,扣,10,分,7%,8,新品比例,财务部,20%,每少,1%,扣,20,分,5%,9,客户退货率,业务部,1%,每增,0.1%,扣,10,分,5%,10,顾客满意度,行政部,60,分以上,每降低,1,分增扣,10%,5%,11,外部奖罚金额,行政部,0,每增加,500,元扣,20,分,3%,案例：,执行副总,如何进行绩效考核,43,1。领导打分，而不是客观作业结果,2。绝对公平，而不是效率原则,3。一统天下，代替其他奖励办法,4。脱离流程，变成人力资源部门的事情,5。态度考核，而不是过程考察,6。能力考核，而不是结果检讨,7。食而不化，有形无神,当前企业绩效考核的误区,44,说明前言摘抄,要特别说明的是，本书所用到的这套方法模板，最初是李泽尧老师根据自己在国内外工作的经验总结，而后在广东数家企业进行管理咨询辅导时实际运用的一套方法，,该方法在中山大学的一次,EMBA,案例研讨会上，与一位来自国际著名管理咨询公司德勤顾问的专家所介绍的方法不谋而合,。,45,组合,危机意识管理与绩效管理,危机意识管理,绩效管理危机意识管理,企业规模,时间,46,年薪制,目标考核,上,中,中,下,下,钟点工,经理,主管,运转的投入,目标考核,利益共同体,利润回馈,奖金,决策,（创造性）,管理,（部分创造性）,（任务式工作）,执行层,执行副总,做多少事,拿多少钱,拿多少钱,做多少事,李泽尧企业激励模型,47,绩效考核问题回答,48,之三,：,企业家修炼,49,为什么要修炼？,领导意味着人格超越,50,人格较量：,人格较量与个人包装误导,人格认知与面相气质面孔与面相之别,面孔是客观的物质元件；,面相是主观加客观的精神元素。,面孔由框架骨格决定，面相由心态思想决定。,面孔由整个脸面去表达和构成。,面相由眼神和眼神运动的轨迹去流露和决定。,强者逻辑决定强者的生存法则和生活的方式，并进而决定命运。,为什么要修炼？,51,“40岁以后每个人得,对自己的相貌负责。”,美国总统林肯的好朋友曾向其推荐一个人来任职，受到拒绝后不解问道：“怎么能凭相貌来判定人的好坏呢？”林肯则回答：“40岁以后每个人得对自己的相貌负责。”,为什么要修炼？,52,有什么样的理解，决定你有什么样的眼光,有什么样的眼光，决定你能看到一个什么样的世界,你所看到的那个世界，其实只是你理解中的世界.,于是，,每一个人都只是生活在他自己理解的世界里而已！,每一个人都只是生活在他自己理解的世界里！,为什么要修炼？,53,某公司将集体旅游安排在国庆长假的最后两天。公司老总打电话给他的一位部门主管，告知此事，并说“到目的地后还要发钱”。,这位主管是如何回答的呢？“老板，你的主意的确不错，但对我而言，把七天的假日抽出两天去玩，实在是不舍得的。”,后来，这位主管搞了一个恶作剧打电话到人事部经理那里：“王经理，你出的什么馊主意？！占用国庆去玩也就罢了，你凭什么把我们的工资扣下一半到珠海才发？凭什么不去玩就当月工资减半？”显然，那位人事部经理是“丈二金刚，摸不着头脑”。于是，人事经理去同总经理汇报：“不知是谁造谣说员工的工资有一半扣下不发，要等去玩的时候才发。”,老板要修炼错误的温情管理,为什么要修炼？,54,1老板的能力是否有极限？,2老板的能力是否可以进一步开发和提高？,3老板可否利用别人的能力？,4老板须有什么样的能力才能借用别人的能力？,5怎样识别、使用、管理比自己强的人？,老板、企业家的瓶颈,企业的瓶颈就是老板、企业家的瓶颈,为什么要修炼？,55,业务能力,领导能力,用人能力,做事的能力,自己做事,好,团队领导力,自己做事并带动一群人做事,好,用人和授权的能力,自己不做事，让人去领导一群人做事,好,找到老板、企业家的瓶颈,1,能领导一群人做事，不代表能用人，让别人去领导一群人做事。,2,让人做事，而又可让事情得到控制，用人和授权的艺术就极为重要。,为什么要修炼？,56,1 第三种能力即用人和授权的能力决定了一个老板的极限也决定他的企业的极限。,2 用人授权而不失控的能力是可以学习和探索的这个世界是可知的，但老板的观念却是有差别有保守有开明的,4 自负和封闭的老板拒绝吸收新的东西，拒绝他人的智慧，一个人孤军奋战，“智者千虑必有一失”。,5,学习型的心态，开明的思想是一个老板进步的不二法门,。一个房间不能没有窗户或门，否则就会是封团和死亡。, 没有人能改变自己的过去，但每个人却都可以改变自己的未来。你不改变自己便意味着让别人打垮逆水行舟，苟且偷生者最后的结果是自身难保。, 不求进步，不思进取，算不得是企业家。,老板的极限和企业发展的极限,为什么要修炼？,57,人 才,人才机制,企业观念,企业人才政策,操纵柄,设备,技术,系统,制度,材料,人,企业与企业的竞争不是人才的竞争？,为什么要修炼？,58,企业与企业的竞争不是人才的竞争,。人才的竞争,。人力资源政策的竞争,。决策团队的竞争,。团队核心老板、企业家的竞争,企业的瓶颈就是老板、企业家的瓶颈,企业与企业的竞争不是人才的竞争，而是企业决策层思维、理念、方法、技巧等等的竞争，是决策层综合素质的一个竞争。因为人才来自于人力资源政策，而人力资源政策来自于决策层的人格理念。如果决策层没有好的理念，就不会自动跑出一个好的人力资源政策,为什么要修炼？,59,我们不能指望企业里面所有的人、在所有的时候，都是“一条心”。,不妨把企业组织里的人分为“发动机”和“被驱动”,两个部分，从而务实地开展工作剩下来要做的，就是如何扩大“发动机”的组成、如何发挥“发动机”的动力作用，另一方面再缩小“被驱动”的构成、减低“被驱动”的阻力。这就是我们所说的“企业动力学”理论。,1997,年底，当资产重组、低成本扩张、多元化被热炒时，著名民营企业家刘永行及时提出慎对资本经营和低成本扩张，指出,“,多元化既是机会又是陷阱,”,，在舆论界引起极大反响。那么低成本扩张为什么可能会是,“,陷阱,”,呢？这里面的问题其实也就是“企业动力”的问题。,企业的动力根源于核心领导人的,能量,为什么要修炼？,60,一个企业可以分为驱动和被驱动两个部分，企业的动力来自于发动机部分，而,发动机部分又是从老板的决策中来的,。如果某些管理者对老板都不接受，管理者的发动机就无法发挥作用，也无法带动下面的那些小发动机。,一个企业要想有驱动力、有速度、有效率往前走，就要设法把人的需要和动机抓住。,驱动与被驱动,为什么要修炼？,61,管理跨度指数,管理跨度指数这个概念是非常直观的，它是用工资来计算的，当然全部的含义不能用工资来表达，但是工资是一个结果面的表达。比如你是主管，你有多少个下属，他们的平均工资跟你的工资是几倍的关系。,管理跨度指数反映了从上至下驱动的跨度有多大。国营企业管理跨度很小，处长的工资只是科长工资的,1.5,倍；而外资企业的那种跨度就比较大，这种管理跨度跟整个企业的驱动力，对整个企业良性文化的形成，有着千丝万缕的联系。,企业极限与企业家人格极限,老板是动力源头,为什么要修炼？,62,管理跨度指数,用人类型,评述,2-4,“放手用人”型,放手用人、准合作型,4-8,“尝试用人”型,8-16,“不敢放手”型,16-32,“老子最行”型,32-,“目中无人”型,管理跨度指数=上司工资/直接下属工资的平均值,为什么要修炼？,63,管理技能可以学到，领导艺术是学不来的吗？,如何修炼,不信邪？,64,管理成本,如何修炼,65,老板很难做到让员工“口服心服”,（1）“曹操吃鸡肋，食之乏味，弃之不舍”！员工打工中那口服心不服的状况，几乎就是这一状况的最真实的再现和演绎：,老板能给你很高工资吗？人心不足，得垅望蜀，结果总是食之乏味。有更好的选择吗？似乎一时没有，不然早就跳糟了，于是，去留之间便有了“弃之不舍”。于是员工对于工资这一最核心和本质的问题，便没有口服心服了。,如何修炼,66,用人效益=,员工贡献（业绩）,员工收入（工资）,（1）增加员工的贡献，减少员工的工资；,（2）员工贡献增加很多，员工工资增加较少；,（3）贡献不变，降低工资；,（4）工资不变，增加贡献；,（5）工资降低一点，工资降低很多。,如何修炼,老板很难做到让员工“口服心服”,67,为什么读书人没有霸气。,刚毕业了大学生缺少的就是霸气。,管理为什么需要霸气？,写作的人，发表讲话的人，都知道在列举事例的时候最后加上一个“其它”“等等”的词，做管理和领导时候，,当手下意见不能完全达成一致的时候，领导者发话了：“先按这样决定了。”接下来靠的就是其他：服从。,如何修炼,68,如何修炼,为什么读书人没有霸气管理学营养不良,69,老板的几种选择,如何修炼,70,低标准,道德期望,法律基准,不得不如此,必须如此,希望如此,应该如此,追求高尚道德,避免触犯法律,上限,下限,高标准高成本,老板的几种选择,如何修炼,71,老板的几种选择,如何修炼,72,学会从机制上解决问题,案例：云南,35,万人温饱问题未解之事,如何修炼,73,领导艺术,管理技能,领导艺术被神话的原因,你懂他（被管者）不懂就是艺术,说不清楚的就是艺术,难以学习的就是艺术,人性的发展是关键,管理技能可以学到，领导艺术是学不来的吗？,如何修炼,74,你懂他（被管者）不懂就是艺术,一个操纵的例子,做得说不得,如何修炼,75,成功在哪里？问题在哪里？,华强老板同他的朋友来到顾问工作室,“我的企业成功在哪里？问题在哪里？”,成本,在坐老板们回家做一下这道作业题。,如何修炼,76,检讨必然和偶然稳定平衡与不稳定平衡,小球能在自己的位置上稳定住吗？,如何修炼,77,1 一位老板讲得好，“赚了钱的人并不一定是最聪明的人”有钱并不就等于是企业家。,2 所有的“成功”或“有钱”在,大环境来讲都是必然的,，但,对于个人而言却有必然和偶然之分,。,3 有的人成功是必然性的，有的人的成功是偶然性对于偶然性的成功者而言，一旦环境发生某些改变，他就会从原位上掉落下来，离开他的位置。他的位置是不稳定的，暂时的平衡、潜伏着很大的危机。,只有不断进取、吸收的老板，才能是稳定平衡，具有抵抗力的。而，只有,具稳定平衡能力的老板，才可以被叫做是企业家,。,什么叫企业家,如何修炼,78,学习型的心态，开明的思想是一个老板进步的不二法门,1。“维持与发展”的故事：你和你的干部,2。工夫在诗外：系统外的手才能改变系统,3。没把华强放在眼里？现实、精明、主见、创新、精业,如何修炼,79,处理问题的层次性,如何修炼,80,1.,什么叫抽象什么叫以点带面什么叫上纲上线,什么叫个案突破,2.,认识问题的层次性,3.,什么叫接口？什么叫终端？什么叫黑箱方法,4.,责任终结者能说“时间不够用”吗？,5.,游戏：一分钟读一本书，你怎么读？,一秒钟读一本书，你怎么读？,6.,例子：我要再买一个书柜把书摊开来看到书名，随手可取,7.,保龄球的抓手孔，轮船的舵，汽车的方向盘，机关、控制柜、,IC,卡的接口脚,8.,抓住重点，学会折衷，2/8定律,处理问题的层次性,如何修炼,81,a.,做事做到好的能力,b.,选择正确的事情来做的能力,c.,自己做事的能力,d.,让人做事的能力：,e.,自发的能力：有什么本身凭经验,f.,创造性的能力,g.,自觉的能力：整合既有的能力，寻找答案的能力,何为竞争力？驾驭机遇的能力,如何修炼,82,1。责任终结者老板永远不能说时间不够用,2。一本书500页，你要读多长时间？,3。直接经验与间接经验,。学习途径：,参加学习（外部学习、企业内训）,他山之石可以攻玉：企业常年管理顾问,间接经验：与管理顾问做朋友,间接经验：与同行做朋友,老板学习方法,如何修炼,83,老板学习方法,1/3法则,有人把自己精力、体力、注意力的,100,甚至,200,放到本职工作、本份工作之上，而另有一种人却把自己的能力、精力、注意力分成了三个部分。,如何修炼,84,选择学习就是选择进步：,自我学习法的特点,1。时间没有保障人性的普遍弱点：方便变成随便,2。误入歧途之虞方向不明、方法不对,3。原地踏步缺少撞击世界只是你看到的世界,4。没有第三方认证,5。没有同学可以交流，更不说以后的人际网络,万般皆下品，唯有读书高,如何修炼,85,李泽尧,；,！,！,谢谢大家,86,