人力资源管理师三级ppt课件

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忆,感性记忆,机械记忆,理解记忆,简化法（去除定状补，留下主谓宾）,分类法,5W2H（what、who、when、why、where、how、how much）,谐音法,图像法,故事法,直接谐音,字母重组,直接图像法,定桩法,地点法,在图像法的基础上，将图像串成小故事,记忆模块法,第一章 人力资源规划,HR,规划内涵,广义：HR计划的总称 战略和战术统一,狭义：,战、术,实施发展战略，完成经营,目标,根据环境变化，对HR供求,预测,制定措施，达到HR,供求平衡,实现HR合理配置,激励员工的,过程,为,HR规划是,预测供求关系和实现供求平衡,的过程,人力资源规划的,内容,战略规划,组织规划,制度规划,人员规划,费用规划,第一节：岗位分析,岗位分析的概念,对各类岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工应具备的资格条件，进行研究后，制定出岗位规范、工作说明书的过程,岗位分析的内容,1.岗位：调查取得信息,，,界定,岗位工作内容和,范围,（名称、性质、任务、权责、程序、工作对象等）,2.人员：明确,岗位对员工的,要求,（知识、经验、身心等）,3.,成果,：将上述结果用,文字和图表,形式表述，,制定,出,工作说明书和岗位规范,等人事文件,岗位分析信息的主要来源,书面资料,任职者的报告,同事的报告,直接的观察,访谈,工作日志,岗位分析的作用,奠定基础,提供依据,必要条件,重要前提,基础，薪酬制度的重要步骤,HR,供求预测,选拔、招聘,岗位评价,考评、晋升,改进、优化,岗位分析的程序,准备、实施调查、总结,准备阶段,掌握数据资料,设计调查方案,员工思想工作，建立友好关系,分解环节，逐项完成,组织学习，熟悉步骤,调查目的 （M）,调查对象和单位(D),调查项目(X),调查表格和填写说明(BT),调查时间、地点、方法(TAW),明 确,明确,岗位分析的最终成果,岗位规范和工作说明书,岗位规范概念,岗位规范内容,岗位劳动规则,定员定额标准,岗位培训规范,岗位员工规范,时间规则,组织规则,岗位规则,协作规则,行为规则,岗位规范,基本形式,管理岗位,生产岗位,知识能力,培训,操作规范,技术业务能力,职、识、能、历,指导、参考,职要 程操 数质 调高（只要晨操，素质调高）,工作说明书的分类,岗位工作说明书,部门工作说明书,公司工作说明书,工作说明书的内容,基本资料,岗位职责,监督,及,岗位关系,工作内容和要求,工作权限,劳动条件与环境,工作时间,资历,身体条件,心理品质要求,专业知识和技能要求,绩效考评,基本资料,岗位职责,概述、工作职责,监督及岗位关系,名称、岗位评价（岗位等级）岗位编码、定员标准、,直接上级、分析日期,所受监督和所施监督,及其他岗位关系（内部联系、外部联系）,职务晋升图,岗位规范和工作说明书的区别,突出的,主,题不同,涉及内,容,不同,具体的,结,构形式不同,岗位规范,VS,工作说明书,内容,主题,结 构 形 式 不 受 限 制,第二单元 岗位设计,基本内容,原 则,意 义,岗位扩大化和丰富化,岗位满负荷,岗位工时制度,劳动环境的优化,明,确任务目标,合,理,分工协作,责,权,利相对应,分工与,协作,的需要,提高生产,效率,的需要,员工,身心,需要,岗位扩大化,横向扩大：,一人负责一项改成多人共同负责多项,增加变动因素，分担辅助工作,包干负责制,降低流水线传动速度,纵向扩大（纵观整个程序）：,产品设计、计划制定、决定生产目标、作业程序、操作方法、检验、经济核算,岗位扩大化和丰富化,横 向,纵 向,岗位丰富化,多样,化,明确,意义,整体,性,赋予,自主,权,信息沟通,和反馈,要求,意义,广阔,空间,工作,效率,实现,价值,身心,满足感,岗位任务,员工,身外,自身,岗位扩大化和丰富化的区别,扩大化,丰富化,增加任务，,扩大任务结构，,员工完成任务的内容、形式和手段发生变更,工作内容充实，,岗位丰富多彩，,员工身心健康，,综合素质提高,数 量,VS 质 量,岗位设计的基本方法,传统、现代、,IE,（一）传统的方法研究技术,步骤,选择,研究对象,观察,记录,全部事实,分析,观察记录,研究,改进,新方法,实施,新方法,传统的方法研究技术,（包括）,作业程序图,流程图,线图,人,机程序图,多作业程序图,操作人程序图,程序分析,动作研究,人体利用,工地布置和条件改善,工具和设备的设计,对物,对人,（二）现代工效学的方法,（人,机,环境）,（三）其他,工业工程（,IE,）,岗位设计的基本方法,规划,设计,评价,创新,具体表现,基本功能,：研究,（人机环境）,、设计、改善、设置,第二节 定员管理,定员管理的作用,用人的科学标准,HR计划的基础,调配,员工,的主要依据,提高,员工,素质,企 业,员 工,定员管理,核定人数的方法（基本,+,新方法）,定员,基本方法,新方法,按劳动效率定员,按设备定员,按岗位定员,设备岗位、工作岗位,按比例定员,按组织机构、职责范围和业务分工定员,数理统计法,概率推断,排队论确定定工具保管员,零基定员法,定员标准,定员标准,分级,分类,国家,行业,地方,企业,按综合程度,按具体形式,单项,综合,效率,设备,岗位,比例,职责分工,企业定员的原则,编制定员标准的原则,以,生产经营,目标为依据,以,精简,、高效、节约为目标,各类人员,比例,要协调,人,尽其才，人事相宜,创造良好,环境,定员,标准,适时修订,水平要科学、先进、合理,依据要科学,方法要先进,计算要统一,形式要简化,内容要协调,定员标准编写,编写依据,总体编排,概述,封面、目次、前言、首页,标准正文,补充,附录、脚注、条文注、表注、图注,一般要素,技术要素,标准名称,范围,引用标准,定义、符号、缩略语、各工种、岗位、用人数量、质量要求,制度化管理概念,制度化,管理特征,分工基础上、,权责,分明,按岗位,权力,大小确定其地位，有序的等级系统,管理权和所有权,分离,以文字形式规定岗位,特性,，正规训练获得资格,实施管理的,特点,：,忠于,职守,，而不是忠于某个人,a、因事设人,（不是因人设岗）,b、权力下放到位,（不能太小）,c、权力受到制度限制,（不能太大）,三“权”两“特”一“守”,制度化管理优点,个人及权力,分离,理性,，规章和制度都是理性分析为基础,适合,现代大企业需求,“合离（理）性”,HR,管理制度规范的类型,企业基本制度,“,宪法,”,管理制度,技术规范,业务规范,行为规范,“,企业的法律财产所有形式,”,“,企业章程,”,“,董事会组织,”,“,高层管理组织规范,”,HR,管理制度体系构成,基础性和员工管理制度,HR,管理制度,体系特点,体现HR管理的,基本职能,体现,物质存在和精神意识,的统一,录用,确定岗位人选,保持,激励员工，营造氛围,发展,训练提高知识、技能,考评,对成果、态度、技能 考核和评定,调整,奖惩、解聘、晋升、调动，达到岗位要求,招聘,培训,考评,薪酬,态度,技能,HR,管理制度规划原则,1、,共同,发展,2、,适合,企业特点,3、,学习及创新,并重,4、,符合,法律规定,5、及,集,体,合,同协调一致,6、保持,动态,性,HR,管理制度规划,HR,管理制度规划的基本,步骤,征求意见，组织讨论,逐步调整，充实完善,提出草案,制定,HR,管理制度的,程序,1,概括说明建立本项人力资源管理制度的,原因,，在人力资源管理中的地位和作用，,2,对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参及本项人,力资源管理活动的,人员,的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。,3,明确规定目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的,基本原则,。,4,说明本项人力资源管理制度设计的,依据和基本原理,，对采用数据采集、汇总整理、,信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明。,5,详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和,期限,（如何时提出计划，何时确定,计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等）,6,对本项人力资源管理制度中所使用的,报表,格式、,量表,、统计口径、填写方法、文字,撰写和上报期限等提出具体的要求。,7,对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的,规章制度,（如薪,酬奖励、人事调整、晋升培训等）的贯彻实施作出明确规定。,8,对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的,年度总结,、表彰活动和要求作出原,则规定。,9,对本项人力资源管理活动中,员工,的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细,的规定。,10,对本项人力资源管理制度的,解释,、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明,。,准备,实施,总结,（why）,（who）,（what）,（which）,（when）,制定,HR,管理制度基本,要求,从,企业情况,出发,满足,企业,实际,需求,符合,法律,和道德,注重,系统性和配套性,保持,合理性和先进性,企业,社会,横向,纵向,（what） 对象,(how)方法,基本要求,合理,性、,准确,性、,可比,性,方 法,分析,人力资源管理各方面活动及其,过程,确定,这些活动需要哪些,资源,，多少资源（人力、财力、物力）,执行原则,：,分头预算、总体控制、个案执行,程 序,首先,检查项目,尤其是子项目（,工资项目,和,基金项目,）是否齐全,审核,时，保证项目齐全，,严格区别,工资项目和基金项目,注意,国家政策,和发放标准的,变化,，是否涉及项目的增加或废止，特别是涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目，审核时应充分体现，以获得资金支持；,HR,费用规划,审核,HR,费用预算,审核人工成本预算的方法,1、,注重,内外部环境,变化,，动态调整,2、,注意,比较分析费用使用,趋势,（过去的使用情况）,3、,保证,企业,支付,能力和员工,利益,（将来,的使用情况）,1、工资,指导,线,2、工资,水平,的市场调查,3、,物价,指数,预警线,基准线,控制下线,收入,利润=成本,收入,成本=利润,上,中,下,企业,社会,HR,费用支出的控制,作 用,原 则,程 序,保证利益和工作顺利的前提下，达成,人工成本目标,降低,HR,管理费用的重要途径,防止,管理费用滥用,及,时性,节,约,性,适,应性,责,权,利相对应,制定,控制,标准,实施,支出控制,差异,的处理,降低成本、防止滥用,收入利润=成本,第二章 人员招聘,及配置,内 部 招 募,外 部 招 募,优 点,准确性高,适应性快,激励性强,费用较低,带来新思想和新方法,有利于招聘一流人才,树立形象的作用,缺 点,竞聘过程中产生矛盾，不利于团结,容易抑制创新,筛选难度大，时间长,进入角色慢,成本大,决策风险大,影响内部员工的积极性,招募方法,招募方法（招聘渠道）,内部招募,外部招募,推荐法,布告法,档案法,A,、发布广告,B,、借助中介,人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司,C,、校园,D,、网络,（成本低、范围广；,不受时间和地点限制；,求职简历更便捷和规范）,E,、熟人推荐,招募专业人士的方法：猎头、熟人推荐,选择招聘渠道的主要步骤,分析,确定,单位,的招聘要求,应聘人员,的特点,招聘,来源,招聘,方法,校园招聘,注意事项,招聘洽谈会,注意事项,程 序,了解大学生,就业政策,对学生多单位应聘（,脚踏两只船或多只船,）有思想准备,学生,不切实际,，注意引导,对学生,感兴趣问题,做好准备,有利因素（,A、D）,vs,不利因素,(B、C),了解招聘会,档次,了解招聘会,对象,招聘会,组织者,招聘会,信息宣传,准备,展位,准备,资料,和设备,HR,人员,准备,与,协作方,沟通联系,招聘会的,宣传,招聘,会后,的工作,筛选应聘者的方法,笔试、面试、心理测试,笔试,优 点,缺 点,增加对知识、技能考察，大规模筛选节约时间,应聘者压力小，正常发挥,不全面，态度、修养、管理能力、口头表达、操作能力无法考察,对应聘者初步筛选,筛选,简历,的方法,分析简历,结构,审查简历的客观,内容,判断是否符合岗位技术和经验,要求,审查简历中的,逻辑性,对简历的整体,印象,筛选,申请表,的方法,笔试,的注意点,判断应聘者的态度,关注职业相关的问题,注明可疑之处,命题是否恰当,确定评阅计分规则,阅卷及成绩复核,面试组织,及实施,面试的目标,面试考官的目标,应聘者的目标,创造融洽气氛,让面试者了解单位、岗位、,HR政策,了解应聘者,决定应聘者是否通过,创造融洽气氛,有时间说明自己具备的条件,了解自己关心的问题,决定是否来工作,希望被理解、被尊重、公平对待,面试的基本程序,面试前的准备阶段,确定面试目的，设计面试问题，确定面试 时间和地点，了解应聘者资料,面试开始阶段,从可以预料的问题开始提问，过渡到别的问题,正式面试阶段,密切注意应聘者的行为和反应,结束面试阶段,给应聘者提问的机会,面试评价阶段,评语式评估,VS,评分式评估,反映应聘者特征,无法横向比较,每个应聘者之间,横向比较,准备,实施,总结,面试的方法,初步面试和诊断面试,结构化面试和非结构化面试,结构化面试,非结构化面试,优点,标准统一，便于分析和比较，减少主观性，面试效率高，对考官要求低,灵活自由，问题因人而异，可以有更深入的信息,缺点,程式化，难以随机应变，收集的信息范围受限制,缺乏统一标准，易带来偏差,增进相互了解，对书面材料进行补充,双方补充深层次的信息,机构化面试问题举例,背景问题,(个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景),知识性问题,（,及相关岗位相关的专业知识，人事政策、财务知识等）,思维性问题,（,“,你认为什么是一个人成功的标准？,”,）,经验性,(过去经历过的事情）,情景性,（,“,如果你的两个得力的下手吵架，你怎么处理,”,）,压力性,（,“,你好像不是太适合我们的工作，你怎么看？,”,）,行为性,（请你讲述一次在过去的工作中，由你负责管理的经历，当时这个项目有什么 要求？出了你之外，都有谁参与了？你是怎样完成这项项目的？）,面试提问的技巧,开放式提问,“,谈谈你工作经验”,封闭式提问,“,你做过文员吗”,清单式提问,“,你认为效率低的原因是”，列出选项,假设式提问,“,如果你处在这种情况，你怎么处理”,重复式提问,“,你的意思是,”,重复问题，检验准确性,确认式提问,“,你的想法很好”,举例式提问,(,行为描述提问,),核心技巧 防止应聘者编造工作经验,面试提问时注意问题,避免引导性问题,有意提一些相互矛盾的问题，判断是否隐藏真实性,对求职动向要仔细观察,直截了当，语言简练,除了倾听，还得察言观色,其他方法,心理测试,人,格测试,兴,趣,测试,能,力,测试,情景,模,拟测试,公文筐测试,无领导小组讨论法,文件汇编,处理文件，并做好记录,测评组考评,案例,需要处理,的问题,信 心,领 导,计 划,书 面,决 策,风 险,敏 感,主 动,宣 传,沟 通,管 理,协 调,自 信,创 新,心 理,员工录用决策,多重淘汰式,按测试分录取，择优录取,补偿式,考核权重不同，结果也不同,结合式,以上两种方法结合,注意事项,：a、尽量使用全面平衡的方法,b、减少决策人员,c、不能求全责备,招聘活动评估,（一）,成本效益评估,招聘成本,招聘总成本,招聘单位成本,直接成本,间接成本,招募费用、选拔费用、,员工家庭安置费、工作安置费、差旅费、招待费等,内部提升费用,工作流动费用,招聘总成本,实际录用人数,（,举例：花了3000元招聘了50人，单位成本3000,/,50,）,成本效用,花出的钱能带来多少效益,（比如：花了3000元招了50人,成本效用50,/,3000）,总成本效用,招募成本效用,选拔成本效用,人员录用效用,录用人数,招聘总成本,应聘人数,招募期间的费用,被选中人数,选拔期间的费用,正式录用人数,录用期间的费用,所有新员工创造的总价值,招聘总成本,招聘收益成本比,（二）数量和质量评估,录用比,招聘完成比,应聘比,录用人数,应聘人数,录用人数,计划招聘人数,应聘人数,计划招聘人数,*100%,*100%,*100%,数量评估,信度评估,（三）信度和效度评估,稳定系数,同一组应聘者用同种方法在不同时间测试,等值系数,同一组应聘者用2种对等的方法测试,内在一致性,同一测试分为若干部分加以考察,效度评估,预测效度,能力和潜力,内容效度,知识和技能测试,同侧效度,测试及实际比对,企业劳动分工,作 用,形 式,原 则,工作简化，加快,熟练程度,，提高劳动效率,改革,劳动工具,，工具专门化,发挥每个劳动者的,特长,扩展劳动空间，缩短,产品周期,，加进生产进度,防止经常,转换岗位,造成的工时,浪费,职能分工,专业（工种）分工,技术分工,直接生产工作,vs,管理、服务工作,不同的工艺阶段和工种,准备性,VS,执行性,基本工作,VS,辅助工作,技术高,VS,技术低,防止分工过细带来的消极影响,企业劳动协作,作业组,最基本的协作关系和协作形式,以下情况需设立工作组,需要工人,共同,完成,看管,大型,机器设备,工作之间密切,相关,为了方便管理和相互,交流,为了加强工作,联系,没有固定的工作地或没有固定任务，为了,调动,他们工作,作业组的内容,民主管理，完善岗位责任制度,配备人员,选好组长,确定作业组规模，,1020,人,为宜,工作地组织内容,改进劳动分工过细的方法,扩大,业务法,充实,业务法,工作,连贯,法,轮换,工作法,小组,工作法,兼岗,兼职,个人,包干,负责,人员配置的原理,要素,有用原理,能位,对应原理,互补,增值原理,动态,适应原理,弹性,冗余原理,人员配置的基本方法,以人员为标准按绝对分数选择岗位（纵向）,以岗位为标准按相对分数选择岗位（横向）,双向选择为标准以上两者结合（纵横比）,指派员工任务的方法,匈牙利法,求最小化（时间最短、费用最少）,P95,现场管理,“,5S,”,活动（,6,“,S,”,）,整理（扔掉没用的）,整顿（有用的物品分类摆放）,清扫（地面、设备等物品）,清洁（人员）,素养（加强以上,4点）,（安全）,对物,对人,劳动环境优化,照明及色彩,噪声,温度与湿度,夏季,1824,C,，冬季,722,C,绿化,整年的温度范围：7,24,人力资源的时间配置,单 班 制,多 班 制,优 点,员工,生活比较有规律，,有利于员工健康，,劳动组织工作简单,充分利用机械设备，,缩短生产周期，,合理使用劳动力,缺 点,不利于厂房、设备的充分利用,需要组织轮班，,组织工作比较复杂,轮班应注意的问题,从生产,具体情况,出发，充分利用工时和,节约人力,平衡各个轮班人员的,配备,建立和健全交接班,制度,适当组织各班工人,交叉上班,轮班对人的生、心,影响,，特别是夜班,适当增加夜班前后的休息时间,缩短夜班次数，比如四班三运转制,轮班的组织形式,两班制,三班制,四班制,间断性,连续性,四班三运转,四八交叉,四六工作制,五班四运转,增加用工量，为社会提供,就业,提高设备,利用率,缩短,工作时间,减少,夜班时间,增加工人,学习,时间,社会,企业,员工,优点,劳务外派,及引进,外派工作的基本程序,个人填写,劳务人员,申请表,，进行预约登记,外派公司安排雇主,面试,or,将个人资料推荐给雇主,外派公司及雇主签订,劳务,合同,，由雇主对录用人员发邀请函,录用人员递交办理手续需要的,资料,接受出境,培训,办理国际旅行,健康,证明,书,预防接种证书,外派公司办理审查、报批、护照、,签证,等手续,离境前缴纳有关,费用,外派劳务的管理,项目的审查,人员的挑选,人员的培训,外派引进的管理,聘用外国人的审批,聘用外国人就业的基本条件,入境后的工作,申请就业证、居留证（30天内）,第三章 培训,及开发,培训需求分析,作 用,内 容,找出,差距,，确立目标,找出解决问题的,方法,前瞻性,预测,分析,培训成本的,预算,企业各方面达成,共识,层次分析,对象分析,阶段分析,战略层次,组织层次,个人层次,新员工,在职员工,目前,未来,测算时差法,培 训 需 求,信息收集方法,分析模型,面谈法,重点团队分析法,工作任务分析法,观察法,调查问卷,循环评估模型,全面性任务分析模型,绩效差距分析模型,D.前瞻性培训需求分析模型,计划阶段,研究阶段,任务和技能目录阶段,任务和技能分析阶段,规划设计阶段,执行新的（修正）培训规划阶段,【发现问题阶段 预先分析阶段 需求分析阶段】,培训需求分析的程序,准备、实施、总结,准备工作,制定调查计划,建立员工背景,档案,各部门人员保持,联系,向主管领导,反映,情况,准备,培训需求调查,制定,行动计划,确定调查,目标,确定调查,内容,选择调查,方法,下级,中级（平级）,上级,who,what,how,2W1H,准 备,提出,培训需求,动议(提案),和愿望,调查、申报、,汇总,需求动议,分析,培训需求,【,注意：员工现状、问题、期望和想法,】,汇总,需求意见，确认培训要求,实施,总结,对需求信息,归类、整理,分析、,总结,撰写,培训需求分析,报告,差距,（问题）,现实,期望,实施调查,培训需求分析的程序,准备、实施、总结,分析、输出需求结果,撰写培训需求分析报告,背景,目的和性质,方法和过程,分析结果,解释、评论,附录,报告提要,培训规划内容,筹备,培训资源,预算,培训成本,确定,培训项目,（态度方面,or技能方面）,开发,培训内容,（具体培训内容）,（基本原则：,满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质）,设计,实施过程,选择,评估手段,培训前,培训中,培训后,虚脱前，用元素,制定培训规划的步骤和方法,步骤,目 的,结 果,方 法,培训需求分析,找出差距,数据资料,客观收集和分析数据,2.工作说明,界定工作要求,工作流程图,观察、收集资料,3.任务分析,对培训提出要求,各任务所需技能统计表,分析工作的技术构成,4.排序,发现任务间的内在联系，排出优先次序,学习流程图,对任务说明的检查与分析,5.陈述目标,提炼收据信息,情景、行为、辅助工具、行为标准,转换工作说明的结果,6.设计测验,证明规划的合理性，作修改和调整,测试与实际要求越接近，实际效果越高,测试学,7.制定培训策略,使培训满足工作需要,规定培训性质、类型、特征、内容、方法等,前几个步骤的总结成果,8.设计培训内容,充实培训策略规定的框架,培训教案,根据工作要求确定,9.实验,实验和改进培训效果,改进的培训规划,情景模拟培训，收集学员建议和看法,见下页,1、门口,2、投影幕,3、白板,6、投影仪,4、空调,5、照明灯,8、讲台,9、窗户,7、课桌,培训前对培训师的要求,做好准备工作,学员分组,核对“培训指南”里的材料,培训师的培训,及开发,授课技巧培训,教具使用,培训,教学内容,培训,教学效果评估,教室培训与教学效果评估的意义,前期准备工作,培训实施阶段,课前工作、培训开始的介绍工作、培训器材维护保管,知识和技能的传授,对学习进行回顾和评估,培训后的工作,培训课程的实施,及管理,确认并通知参训的学员,培训后勤准备,培训时间,相关资料,确认培训师,企业外部培训,提出申请,签订员工培训合同,注意工作影响,培训前,培训中,培训后,控制培训计划实施,收集,培训资料,比较,目标,及,现实差距,分析,培训,计划,，,设计,检讨工具,检讨,培训计划，,发现,差距,纠偏,培训计划,公布,计划，,跟进,落实,培训资源的充分利用,让受训者变培训者（,人员,）,培训,时间,的开发和利用,培训,空间,的充分利用,培训方法：,直接传授型、实践型、参,及型、态度型培训法、 科技时代培训方式、其他,培训,方法,直接传授型,实践型,讲授法,专题讲座法,研讨法,工作指导法,工作轮换法,特别任务法,个别指导法,优点,缺点,培训方法：,直接传授型、实践型、参,及型、态度型培训法、科技时代培训方式、其他,培训,方法,参与型,自学,案例研究法,头脑风暴法,模拟训练法,敏感型训练法,管理者训练,优点,缺点,培训方法：,直接传授型、实践型、参,及型、态度型培训法、 科技时代培训方式、其他,培,训,方,法,态度型培训法,角色扮演法,拓展训练,场地拓展,野外拓展,优点,缺点,培训方法：,直接传授型、实践型、参,及型、态度型培训法、 科技时代培训方式、其他,培训方法,科技时代培训,网上培训,虚拟培训,优点,缺点,选择培训方法的程序,确定培训活动的领域,分析培训方法的适用性,根据培训要求优选培训方法,培训方法的操作程序,案例分析法,事件处理法,头脑风暴法,培训前的准备工作,培训前的介绍工作,案例讨论,分析总结,案例编写的步骤,准备阶段,实施阶段,实施要点,准备阶段,热身阶段,明确问题,记录参加者的思想,畅谈阶段,解决问题,准备,实施,总结,准备,实施,总结,培训效果,培训及时性,培训目的,培训内容,教材和编辑,教师选定,培训时间,培训场地,受训群体,培训形式,培训组织与管理,信息分类,5W1H,who,教师、学员、组织,when,时间、及时,what,内容、教材,why,目的,where,地点,how,方式,效果评估指标,企业,员工,认知,理论知识,技能,实践能力,情感,态度、动机,绩效,效率提升，成本降低,投资回报率,收益提升,收集渠道,生产管理和计划部门,受训人员,管理部门和主管领导,培训师,两个培训的主体,+,各自的上级,效果信息的收集方法,观察（,看,）,访问（,听,）,培训调查（,做,）,效果的跟踪及监控,培训前对效果,培训中,培训效果评估,培训效率评估,受训者及内容的相关性,受训者对培训项目的认知程度,培训内容,进度与中间效果,环境,培训机构与人员,理论,实践,通过资料收集,培训师,受训人员,培训内容,相关性,认知度,进度及效果,培训组织人员,环 境,培训制度,基本内容,制定培训制度的,依据,实施培训的,目的或宗旨,培训制度实施,办法,培训制度的,核准及施行,制度的,解释,与修订权限的规定,各项培训制度的起草,各项培训制度,服务制度,入职培训制度,激励制度,考核评估制度,奖惩制度,风险管理制度,培训服务制度条款,培训服务协议条款,申请人,项目和目的,时间、地点、费用、形式,要达到的技术水平,服务企业的时间和岗位,违约赔偿,经理意见,法律签署,培训的意义和目的,参加的人员界定,不能参加的解决措施,主要责任区,基本要求标准,方法,任职资格要求,公平、公正、客观的业绩考核标准,公平竞争的晋升规定,以能力和业绩为导向的分配原则,考核对象,执行组织,标准区分,方式,评分标准,考核结果的签署确认,结果备案,结果证明（证书）,结果使用,制度的目的,执行组织和程序,奖惩对象说明,奖惩标准,奖惩的执行方式和方法,劳动法建立劳动关系,签订培训合同，明确双方权利义务及违约责任,合同规定双方的成本、期限、报名协议、违约补偿,利益获得原则，谁投资谁受益,第四章 绩效管理,绩效管理系统,系统设计基本内容,绩效管理,制度,设计,绩效管理,程序,设计,总流程设计,具体考评程序设计,绩效管理的环节,国内,国外,目,标,设,计,过,程,指,导,考,核,反,馈,激,励,发,展,指,导,激,励,控,制,奖,励,去哪？和怎么去？,怎么去？,绩效管理总流程,准备阶段,实施阶段,选择正确的考评方法,明确管理对象，各管理层级的关系,提出考评要素（指标）和标准体系,考评什么,对绩效运行程序、实施步骤提出要求,什么时间 做什么事情,提高工作绩效增强核心竞争力,收集信息，注意资料的积累,how,who,what,when,考评阶段,总结阶段,开发应用阶段,准确性,公正性,结果反馈方式,表格再检验,对绩效系统全面,诊断,（制度、体系、指标、考评者、 被考评者、组织）,各单位主管应承担的,责任,各级考评者应掌握绩效,面谈的技巧,1.考评者绩效能力 2.被考评者 3.绩效系统 4.企业组织绩效,方法再审核,谐音：公检法核准,考评结果的分析,报告,对问题的分析,报告,制定员工培训、薪酬等,计划,绩效系统的调整,计划,完成工作,2,个报告,+,2,个计划,绩效管理系统的运行,绩效面谈的分类,按具体内容分,按面谈的过程及特点,绩效,计划,面谈,绩效,指导,面谈,绩效,考评,面谈,绩效,总结,面谈,单项劝导式,双向倾听式,综合式面谈,解决问题式,绩效,管理,环节,提高面谈质量的措施和方法,做好绩效面谈的准备工作,提高绩效面谈的措施,有效信息反馈,拟定面谈计划,收集各种及绩效相关的信息资料,针对性,真实性,及时性,主动性,适应性,绩效改进方法和策略,分析差距,及原因,分析差距,目标比较法,水平比较法,横向比较法,预防性及制止性,正向激励与负向激励,组织变革与人事调整,改善环境、调动岗位、解雇,原则,及时性,同一性,预告性,开发性,制定策略,查明原因,影响个人表现,企业,个人,外部,内部,生理,心理,解决绩效管理中的矛盾冲突,矛盾分类,：,员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾,化解矛盾方法：,绩效面谈中,实事求是，沟通交流,绩效考评中,具体问题具体分析,绩效管理过程中,适当放权，下属参及,绩效管理系统的开发,绩效管理系统的功能：人事决策,& 开发人力资源,检查和评估绩效有效的方法：,座谈法,（听）,问卷调查,（做）,查看工作记录,（看）,总体评价法,（想）,总体的,功能,分析,总体的,结构,分析,总体的,方法,分析,总体的,信息,分析,总体的,结果,分析,绩效考评,从绩效的内容上，考评分为：,品质导向型、行为导向型、效果导向型,绩效考评方法,：,1、排列法；2、选择排列法,3、成对比较法；4、强制分布法,行为导向型主观,行为导向型客观,结果导向型,关键事件法,行为锚定等级评价,行为观察,加权选择量表法,1、目标管理法；2、绩效标准法,3、直接指标法； 4、,成绩记录法,各种方法的优缺点,见下一页,关键事件法,行为锚定等级,评价法,行为观察法,加权选择量表法,优,点,提供客观事实依据,考评员工一年内整体表现,动态的关键事件记录，全面了解下属,考量更加,精确,标准更加,明确,良好的,反馈,功能,良好的连贯性和较高的,信度,考评的,维度,清晰,量化、,可比、,区分工作重要性,打分容易、,核算简单、,便于反馈,缺,点,费时,不能作定量分析,不能区分行为的重要性,费用高、费时、费力,费时费力,容易忽略结果,适用范围小,（不同的岗位需要设计不同的量表）,行为锚定等级评价法,具体步骤,岗位,分析,建立评价,等级,确定考评,指标,体系,将指标中的事件进行,排列,建立考评,体系,设计方法,加权量表法,采集,涉及岗位人员有效和无效表现的,资料,对每个行为项目进行多,等级评判,合并同类项，,删去,缺乏代表性的事项,求出,加权平均数,，并作为等级分值,第五章 薪酬管理,薪酬制度管理,影响个人薪酬水平的主要因素,影响,个人,的因素,影响,企业,的因素,劳动,绩,效,职,务或岗位,综合,素,质及技能,工作,条,件,年龄与工,龄,物价,劳动力供求水平,工资水平,支付能力,薪酬策略,工会力量,产品的需求,社会,地区,企业,工会,产品,范围大,小,薪酬管理,基本目标,基本原则,内容,保证薪酬竞争性，吸引优秀人才,控制人工成本，提高生产效率,肯定员工贡献，使员工及时得到回报,谋求员工与企业的共同发展,（1、不能太低；2、不能太高）,（3、员工；4、企业）,对外竞争力,对内公平性,对员工激励性,对成本控制性,工资总额管理,薪酬水平控制,薪酬制度设计与完善,日常薪酬管理工作,薪酬制度,设计制度基本要求,衡量制度标准,体现,三大职能：保障、激励、调节,体现,三种形态：潜在、流动、凝固,体现,岗位差别：技能、责任、强度和条件,建立,劳动力市场的决定机制,构建,相应的支持系统,合理,确定,工资水平,确立,科学的薪酬结构，控制人工成本,3个,体现,+2个,建立,+2个,确立,员工的认同度,员工的感知度,员工的满足度,制定薪酬制度的基本依据,薪酬调,查,岗位,分,析,及,评价,掌握劳动力供,需,关系,掌握竞争,对,手人工成本状况,明确企业发展,战,略规划的目标和要求,明确企业使命、价值观、,理,念,掌握企业,财,力状况,掌握生产经营和人员,特,点,薪酬制度的制定程序,单项工资制度,制定程序,常用工资制度制定程序,岗位工资,or能力工资,奖金制度,标明制度名称,界定作用对象和范围,明确工资支付、计算标准,工资管理所有内容（支付原则、等级划分等）,根据岗位工资比例,根据企业战略确定岗位工资的分配原则,岗位分析与评价对员工进行能力评价,根据评价结果确定等级数量及划分等级,工资调查与结果分析,了解企业财务能力,工资等级的等中点,确定岗位等级间的工资差距,确定工资等级的工资幅度,确定等级间的重叠部分大小,确定具体计算办法,按照企业经营的实际情况确定奖金总额,按企业战略、文化确定奖金分配原则,确定奖金发放对象及范围,确定个人奖金计算办法,奖金制度调整,调整方式,调整方案的设计方法,奖励性调整,生活指数调整,工龄工资调整,特殊调整,根据岗位评价结果，定级,按新的工资奖金方案确定,薪酬等级降低，如调整后工资,原来，维持原有工资，薪酬等级按调整定,薪酬等级没有降低，但薪酬原有，则重新方案,整理测算中的问题，供上级参考，以便完善方案,工作岗位评价,特 点,原 则,基本功能,评价中心,“,事,”,、,“,物,”,衡量相对价值的过程,结果为分级提供前提，为薪酬制度奠定基础,对象是岗位,让员工积极参与,公开结果,为薪酬管理提供依据,量化岗位特征,岗位之间进行横、纵向比较,为岗位定级奠定基础,岗位评价的主要步骤,准备、实施、总结,按工作性质划分,岗位,收集,岗位,信息,列清单，对有关,岗位,指标作出说明,建立,评价,小组,制定,岗位评价,总体计划,构建,指标体系,，规定评比标准，设计测评表,岗位,试点,，总结经验、发现问题,落实,评价计划,撰写评价,报告,书,对评价工作全面,总结,准备,实施,总结,岗 位,岗位评价,岗位评价指标,及标准,影响工作因素,主要因素,一般因素,次要因素,极次要因素,0.50.8以上,0.40.5,0.30.4,0.3以下,评价指标构成,评定指标,测评指标,劳动责任,劳动技能,社会心理,劳动强度,劳动环境,质量责任,产量责任,看管责任,安全责任,消耗责任,管理责任,技术知识要求,操作复杂程度,看管设备复杂程度,品种质量难易程度,处理预防事故复杂程度,人员流向,体力劳动强度,工时利用比,劳动姿势,劳动紧张程度,工作班制,粉尘危害程度,高温危害程度,辐射危害程度,噪声危害程度,其他（化学、物理性）,基 本 原 则,1、少而精,2、界限清晰便于测量,4、综合性,3、可比性,确定指标的基本原则,权重系数,权重系数类型,一般形态,数字特点,使用范围,自重权数（绝对权数）,加重权数（相对权数）,总体加权,局部加权,要素指标加权,制定评价指标计分标准（方法）,单一指标计分标准,多种要素综合计分标准,自然数法,系数法（相乘法）,单一自然数法,多个系数法（相乘法）,函数法,常数法,简单相加法,系数相乘法,连乘积法,百分比系数法,制定权重标准（权重系数）,概率加权法,岗位评价的方法,排列法,分类法,因素比较法,评分法,简单排列法,选择排列法,成对比较法,人工成本核算,人 工 成 本 构 成,劳动报酬,社会保险,住房,福利,教育,劳动保护,其他,工资,奖金,津贴,补贴,养老,医疗,失业,工伤,生育,公积金,补贴,冬季取暖费,医疗卫生费,计划生育补贴,生活困难补助,技术、,文化,培训费,劳动保险用品,清凉饮料,保健用品,工会经费,招聘费用,解聘费用,人工成本核算程序,核算基本指标,核算投入产出指标,从业人员年平均人员,年人均工作时数,销售收入（营业收入）,企业增加值（纯收入）,利润总额,成本总额,人工成本总额,销售收入,/人工费用,劳动分配率,确定人工成本的方法,方 法,劳动分配率基准法,销售净额基准法,损益分歧点基准法,核算人工成本投入产出的指标,营业收入（销售收入、销货额、营业额）,纯收入（企业增加值、净产值、附加价值）,人工费用比=,人工成本/营业收入=,劳动分配率x附加价值率,劳动分配率=,人工成本/纯收入,附加价值率=,纯收入/营业收入,举例：成本（材料成本）20元的钢笔，售价50元,营业收入50元 纯收入30元(含人工费用10元),人工费用比=10/50， 劳动分配率=10/30， 附加价值率=30/50,员工福利管理,原 则,：合理性、必要性、计划性、协调性,保险金计算,住房公积金,社会保障体系构成,保险,救助,福利,优抚,第六章 劳动关系管理,第一节 劳动关系的调整方式,劳动关系是社会生产过程中生产的,客观条件,生产资料（资本）,，及生产的,主观条件,劳动力,相互结合的具体表现形式，,二、劳动法律关系的含义和特征,1,劳动法律关系的内容是,权利和义务,2,劳动法律关系是,双务关系,3,劳动法律关系具有国家,强制性,劳动法律关系构成要素,1,主体,雇主和雇员,-,-工会是团体劳动法律关系的形式主体,2,内容,权力和义务,（如:有享受工资的权利）,3,客体,权利和义务量化,（如：享受的工资是多少）,劳动法律事实,1,劳动法律行为（主观）,2,劳动法律事件（客观）,劳动关系的转变,1,劳动关系主体明确化,3,劳动关系利益复杂化,2,劳动关系多元,4。劳动关系动态多变化,5. 劳动关系的利益协调机制趋向法制化,物质利益原则：,1,激励,机制。,2,平衡,机制。,3,调节,机制。,4,约束,机制。,劳动关系调整的方式,通过劳动法律、法规对劳动关系的调整；,劳动争议处理制度的调整；,劳动监督检查制度的调整。,企业内部劳动规则（规章制度）的调整；,民主管理制度（职工代表大会、职工大会）的调整；,劳动合同规范的调整；,集体合同规范的调整；,国家,社会,企业,员工,企业,员工,集体合同制度,-特征,1,集体合同是规定劳动关系的协议。,2,工会或劳动者代表职工一方及企业签订。,3,集体合同是定期的书面合同，,集体合同,及劳动合同的区别,主体不同,内容不同,功能不同,法律效力不同,集体合同,工会或工会代表,共同劳动者,的权利和义务,目的是为劳动合同设定具体标准，作为指导,大,（规定的是最低劳动标准）,劳动合同,个人,单个劳动者,的权利和义务,确立劳动关系,小,集体合同的作用和意义,1,订立集体合同有利于协调劳动关系,2,加强企业的民主管理。,3,维护职工合法权益,4,弥补劳动法律法规的不足,订立集体合同应遵循的原则,1,遵守法律、法规、规章及国家有关规定,2,相互尊重，平等协商,3,诚实守信，公平合作,4,兼顾双方合法权益,5,不