XX成功企业经营模式调查报告课件

SLIDE TITLE,Body Text,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,11/2002 -,PAGE,64,ALLPKU-,全聚德-特许经营调查分析报告,特许经营模式调查报告,秘密,北大纵横管理咨询公司,2002年11月,肯德基、饭店管理集团、谭鱼头,报告一,引言,对全聚德而言，希望通过完善的特许经营模式来达到自身战略发展目标,特许权,总部,总部对单店,的管理,单店管理体系,战略发展目标,考虑改进的方面,特许经营模式,我们希望通过成功企业模式的借鉴，结合内外部分析，得出适合全聚德发展的特许经营模式,管理,控制,沟通,现有的特许经营模式,审核现有管理体系,分析行业发展与市场情况,适合的特许经营模式,成功企业的模式借鉴,改造现有的,管理体系,项目主要分析内容,西式快餐企业管理模式分析,肯德基在中国,的主要动作,经过15年的努力，肯德基在中国取得了长足的发展,1987年,肯德基授权成立第一家特许经营公司，西安肯德基公司，,199,3年,肯德基在全国招募的第一家“不从零开始”的特许加盟店在常州溧阳授权转交,2000年,已有26家特许加盟餐 厅，进一步扩大在国内的 特许经营的步伐,2002年,回笼资金，将资金投入更多直营店的建设上,完善特许经营模式，保证在国内稳步的扩张, ,测试市场,建立品牌意识,尝试特许经营模式,扩大市场占有率,对适应中国特色的特许经营模式进行推广,达到对中小城市的延伸,成立了32家肯德基有限公司，覆盖150个城市,拥有700家肯德基餐厅,百胜集团（中国）营业额为54亿元人民币,营业额 (估计值),目标,涵盖部分主要城市,在各主要城市有十余家餐厅,19家肯德基有限公司覆盖全国80余个城市,餐厅的数量突破400家,覆盖面,在北京前门开始第,一家直营店的运作,案例分析,由于各种条件的制约，肯德基在中国采取了稳步推进的特许发展模式,肯德基,独资,特许经营,合资,市场,在特许经营方面，肯德基始终采取稳步推进的发展模式，不以快速扩张为目的。,肯德基采用的是盈利模式输出的特许概念，对加盟商而言，从其手中拿到的就是成功的保证,单店是完整的,单店正在运作的,单店是盈利的,单店是统一管理的,加盟商是有实力的,加盟商必须有过餐饮服务行业的经验,肯德基输出的原则,对加盟商的要求,成功,良好的经营模式,体系化（标准化、简单化、专业化）,知识化（合同、手册）,价值化（增值、克隆、网络、成本、速度、规模、风险）,社会化（分工、资源组合、资源交易、多赢）,国际化,核心构成,品牌,产品,文化,组织,岗位设置,部门职能,分工与协作,授权,沟通,支持,控制,选址和营建,日常运营,培训,特许权,总部对单店的管理,单店管理系统,肯德基成熟、完善经营管理模式是其特许成功的保障,-14-,关键要素,总部,肯德基拥有自身良好的品牌形象，家喻户晓,自1952年创建起，至今有50年的历史,在世界各地连锁店多达12000家遍布100多个国家,每天为将近800万顾客服务,AC,尼尔森公司在中国30个城市所作的调查表明：,在10个“顾客最常惠顾”的国际品牌中，肯德基排名,第一,百胜集团全球销售额达到220亿美元，,在中国的销售额达到54亿人民币,肯德基的产品定位清晰准确，为其发展提供了坚实的基础,推广的重点为青少年及儿童,产品定位,以家庭成员为主要目标消费者,营造的是一种欢乐的家庭,用餐氛围,“世界著名烹鸡专家”,“烹鸡美味尽在肯德基”,肯德基的文化是以服务意识为导向的强势文化,“餐厅经理第一”,“群策群力，共赴卓越”,“双赢思维”,“高标准的服务质量”,重视生产率提高，一切围绕一线餐厅而服务的思想,团队协作，追求卓越,注意细节，注重人才的培养,高标准的服务质量是企业的生命线,肯德基拥有科学完整的组织结构来保障其良好的运作,百胜中国公司,品质控制部,营运部,地区管理总部,采购部,人力资源部,营建部,财务部,开发部,加盟事业部,配销中心,IT,部,企划部,肯德基,必胜客,Taco Bell,单店,法律部,地区管理总部,地区管理总部,地区管理总部,地区管理总部,相关职能部门,单店,单店,公共事务部,总部拥有部门，地区管理总部及单店不设,肯德基各部门拥有清晰的职责界定，分工协作明确,负责相关法律事务,负责公司相关财务工作,负责公司促销活动的策划和运作,负责公司物流系统的运作,负责公司与外界的交流沟通工作,职责,负责公司相关信息化软硬件的技术支持,负责公司产品的生产过程和质量的监控,负责公司相关人力资源工作,法律部,财务部,IT,部,品质控制部,企划部,配销中心,人力资源部,公共事务部,采购部,开发部,营建部,营运部,加盟事业部,负责相关特许经营加盟工作,负责各单店的运营工作,负责公司店面的设计、装修等建造工作,负责相关市场开发工作,负责公司采购工作,运作部门,服务,部门,肯德基在对单店的特许管理上用科学的方法合理的授权，以保证双方的利益,特许加盟,模式,特许费,合同契约,加盟经营协议首次期限至少为10年,未来的加盟商必须自愿的从事肯德基加盟经营10年以上,让加盟者出资购买一家正在运营中并且已经盈利的连锁店，加盟者不必,从零开始,只在非农业人口数量15万-40万间，且年人均消费大于6000元的地区寻,求加盟申请人,真正的食品服务业经营者，有从业背景，在该地区有扩大发展的潜力,必须是业主，能够满足相当大的资金需求，并有较强的实力,进入费将在100万美元，800万人民币以上（不包括不动产的购买）,加盟经营期开始时需支付3万5千美元的加盟经营初始费,持续经营的费用：占总销售额6%的加盟经营权使用费和占5%的广告分摊,费用，在加盟签订的10年内保持不变,特许人,具备条件,肯德基通过完善的信息系统建设来保障内部沟通的顺畅，达到良性运转的目的,CRM,SCM,ERP,办公自动化（,OA）,网络基础设施,A,B,C,D,肯德基的,ERP,系统是作为其管理运作,的核心部分出现在整个体系中的。,这个管理运作体系是由右图的梯形,结构所构成的：,A、,梯形结构的最基础部分是构建,企业的网络基础设施；,B、,在此基础上实现办公自动化（,OA）,C、,第三层是建设企业核心的业务,管理和应用系统即,ERP,系统；,D、,在企业信息系统比较完善的基,础上，进一步实施,CRM（,客户,关系管理）、,SCM（,供应链管,理）等,。,提高效率,降低成本,物流、信息流,体系更透明,肯德基对单店实施全方位的品牌、管理输出和人员支持，以保证其单店质量的稳定,全方位输出,关键点,品牌输出,管理输出,人员支持,具体内容,标准的组织机构设置,标准的权责激励体系,标准的监督控制体系,标准的管理手册体系,管理人员：经理、助理,服务人员：服务员,统一的品牌、统一的,CI、,统一的理念、统一的产品 、统一的质量,肯德基通过统一的，大规模、有计划的市场推广来开展营销活动,主要特征,总部每年都对下一年的营销活动做好计划,分公司可以有自己相对独立的策划活动，但要报总公司批准实施,单店按照计划实施,企划部,总部,单店,单店的所有市场推广都由总部统一策划,影响,肯德基,“,营销活动,”,模型,使品牌建设统一有效,使单店管理专业化,加强对单店的控制,分公司企划部,肯德基对特许加盟的单店一样进行有系统、有计划的培训工作,广泛的培训,（为期20周）,餐厅,襄理,对总部的,专门介绍,小型公司,管理课程,餐厅,副理,餐厅经理,如何管理加,盟经营餐厅,费用是由加盟商自己承担,在这背后是加盟商与总部共同的利益,关系,肯德基的成功取决于加盟商的成功,是一种双赢的互利行为,肯德基以自身相对独立的物流配送体系来保证单店的供应,主要特征,独立的物流配送体系,统一的配送流程,完善的配送服务,大规模的配送数量,较低的配送费用,配销中心主要责任是锁定采购渠道,供应商,配销中心,地区配销中心,单店,实物物流由供应商完成,影响,肯德基在国内,“,供给链,”,模型,达到了最低的成本,在价格和期限上，平衡货源规模,运营的规模,在质量上有了更大的保障,减少资本额,将非关键性职能（例如，商品实物流）交由外部企业完成,肯德基以其层层负责的督导体系来控制各环节的运作质量,主要特征,层次分明，职责清晰,标准统一，有章可依,分区控制，便于管理,督导及时，信息畅通,营运部,总部,区域营运经理（20家左右）,单店,层层督导，层层把关,影响,肯德基,“,督导体系,”,模型,使运作流程能够严格按照标准执行，确保质量,产品质量的稳定,信息沟通的及时有效,对人员的绩效考核清晰分明，利于职责到位,分公司营运部,区营运经理（5家左右）,肯德基的财务信息集中方式能够及时地了解各单店的运转情况，以保证其相对的控制力度,主要特征,单店每日营业额的信息当日传送到分公司，汇总统一,单店运营只负责相关成本核算,财务部,总部,单店,单店每日营业情况及时汇总到分公司,影响,肯德基,“,财务控制,”,模型,使单店运营状况达到可控状态,使信息保持畅通运行,使双方的利润分配有据可循,分公司财务部,肯德基将自身的文化理念通过各种方式灌输到单店管理中,内部刊物：同行；百胜纵横,每年一次的总裁巡回讲演,每一级入职简介时的理念传输,通过管理制度贯彻,通过统一的,CI,来体现,肯德基自身,文化理念,单店管理,肯德基拥有自己科学的选址方法，以保证其单店的成功率,科学的选择方法,关键步骤,商圈的划分和选择,聚客点的测算和选择,决策系统,具体内容,划分：以记分法分类，这些分值是多年平均下来的较准,确的经验值,要确定这个商圈内最主要的聚客点在哪里：,肯德基的原则：努力争取在最聚客的地方和其附近开店,两级审批制,一个是地方公司审批，一个是总部审批，要经过总部和地方两个委员会同意,选择：,一方面要考虑餐厅自身的定位,一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度,要考虑人流的主要动线不会被竞争对手截住,聚客点选择影响商圈选择,肯德基在全球推广的“冠军计划”是其标准化服务在单店运营中的体现,提供真诚友善,的接待,HOSPITALITY,保持美观整洁,的餐厅,CLEANLINESS,注意快速迅捷,的服务,SPEED,坚持高质稳定,的产品,QUALITY,冠军计划,CHAMPS,维持优良,的设备,MAINTENANCE,确保准确无误,的供应,ACCURACY,冠军计划有非常详尽可操作性极强的细节，全部量化的考核指标，要求每一位员工严格执行统一规范的操作，这是肯德基数十年在快餐服务经营上的经验结晶,肯德基对员工拥有一套成熟可靠的培训体系，以保证人员综合素质的提高,培训分类,相关内容,餐厅管理技能的培训,开始是基本操作技能、常识以及必要的人际关系和管理技巧,随着职位的升迁会有不同方面的培训发展课程，实践经验与理论知识相结合，,当成为区经理时，学习入门的分区经理手册，公司的高级知识技能的培训，并送往其他国家开拓思维,观摩录像资料。进行管理技能考核竞赛。,职能部门专业培训,专业管理培训基本管理绩效管理项目管理,领导技巧培训七个好习惯谈判与技巧,在餐厅实习7天，了解餐厅营运全部情况和公司企业精神的内涵,还有传递企业文化的培训如何同心协力做好工作,餐厅员工岗位基础培训,严格学习工作站基本的操作技能，大约是200小时的培训,各种餐厅竞赛、员工活动,饭店管理集团管理模式分析,饭店管理集团也是通过实践得到特许经营的核心是,品牌、管理模式、销售网络复合输出,初始阶段(1907年以后),纽约、蒙特利尔、波士顿、里斯本和巴塞罗那等饭店开始使用著名的里兹品牌,是以单一品牌为输出的简单特许雏形,发展阶段,（1950年以后）,通过连锁经营形成的饭店如假日、希尔顿、喜来登等认识到饭店品牌、形象、管理模式、销售网络具有价值，便将这一形式作为集团扩张的低成本和高利润途径,扩张是以资本积累和抢占市场为目的，忽略了管理模式上的系统化输出,规范成熟阶段,（1990年-至今）,采用特许方式的企业达113238家，销售额达1万亿美元,特许经营开始由注重品牌输出转向品牌、管理模式、销售网络复合输出,管理更趋向与专业化，系统化、细分化,饭店管理集团的发展,特点,由于环境和需求的不同，饭店管理集团管理输出模式在全球是有差异化的,美国和加拿大在经营管理方面用特许经营的比较高,欧洲特许经营比例较低，主要采取拥有所有并管理饭店,的方式,亚洲则更多的依赖于,管理合同方式,租赁和拥有部分股份的管理饭店的模式在世界范围内,只占有很小一部分比例,Kleinwort,benson,securities limited1996,管理输出模式,在中国，由于各种条件的不成熟，饭店管理集团采用的是管理合同的方式渗透市场,管理公司拥有经营管理权,管理公司不对盈利承诺,业主只有监督权和建议权,业主支付管理费及各项费用,除主要管理人员外，其他人,员都有管理公司指导招聘，,但人员归酒店管理，管理公,司不负担工资及其他责任,管 理 合 同 定 义,又称受托管理，是一种非股权式介入的营运方式。业主委托管理公司代理管理。饭店集团采用这种方式，可以较少的资本投入及风险迅速扩张其规模。,在 中 国 的 表 现,管理合同方式有其不可逾越的原则，必须按照执行,全权原则,经营者有权不受业主干扰管理企业,费用独担原则,业主支付所有的经营费用并承担可能的财务风险,保护原则,经营者行为受到绝对保护，除非具有欺诈或严重失职行为,管理合同保证经营者获得管理费，其余所得由业主支付税收、保险并偿还贷,款等。业主将所有经营责任授权给经营者并不得干涉其日常业务运营,。,管理合同提供的服务是全方位的、系统的、有效的,可行性报告和市场分析,提供在规划、设计、建筑和内部装潢方面的咨询和技术支持,提供设备选择、布局和安装方面的建议,合同签订、采购和建筑施工方面的协作,管理合同提供的服务,开业运行、招聘和培训,营销、广告、促销,秘书、记录控制、汇报功能,技术咨询和采购功能,中央和国际预订服务,管理人员及总部办公室督导和控制,管理合同的收费方式依据业主需求有不同的选择,管理费用,有协商的固定费用、有按营业额比例计算、有按净利润比例计算及,混合方式。一般按营业额的3%-4%提成,系统使用费,收取有关经营系统，如市场营销、广告、销售、财务、培训、采办,和预订费以及管理公司人员到酒店视察时的旅行、住宿费用。一般,在管理费之外增加营业收入的1%-3%的费用,技术服务费,经营者通常要求业主对其在设计和规划方面的服务支付技术支持费。,通常包括：可行性分析、建筑设计、内部设计、设备安装、食品设,备布局、建筑督导、工程系统、娱乐设施、保安和财务系统督导等,开业管理费,由业主支付给管理者在开业筹划、制定开业预算、督导开业活动，包,括：招聘、培训、运营系统确立、饭店促销、以业主名义进行租赁谈,判的费用。因具体情况而定。大约是1万美元左右（开业预算一般是,工程项目的1.5%-1.9%，分五年分摊）,管理合同签订时还有一些重要的问题需在合同中确认（一）,税收,合同期限和,续签合同时限,终止合同,经营控制权,预算和开销限制,在管理费结构谈判中首先要考虑营业税对奖励费的影响，还要考虑汇率对净利润的影响,通常管理公司可以获得8-10年的管理合同期限。,合同延期一般是管理公司做出的决定，如果业主希望在到期前将企业出 售，那就面临以下问题：经营者是否有权购买这个企业；经营者是否有权决定购买者；出售后，管理合同是否有效；如果出售后终止合同，经营者将得到何种补偿,在三种状态下可以中止合同：1、违约通知发出30天后一方未能履行或遵,守协议。2、一方提出破产申请或财产转让给借贷者。3、一方造成营业执,照被吊销或暂停；目前还有对经营者业绩的说明条款，通常根据由双方认,可的10年营运形式预算，这也是决定管理费的依据,这是双方谈判的重要部分，业主承担投资、还贷和其它财务风险，经营者确保其管理公司的声誉和信誉，通常情况下，经营者拥有日常运作的控制权，而业主拥有企业政策的决定和控制权，以保证投资所得，业主还享有资金投入和大额采购的批准权,业主会对管理者在预算和开销上给与限制,预算包含：营业预算（业主批准权）、更换预算（更换和维修基金）、资,本预算（是指更新改造费用，非更换费，要求经营者提前通知和陈述投资,理由）,管理合同签订时还有一些重要的问题需在合同中确认（二）,保险,分财产保险和经营保险。通常由业主支付财产保险，经营者支付经营保险,限制条款,人事,仲裁,管理公司不能在某一特定时期在某一特定地区拥有、管理或隶属另一可能对饭店产生影响的饭店,工资和人事费用都作为饭店费用而打入业主的账户，业主可以参加总经理和高级管理人员的面试或提出异议，但管理公司有决定权，业主有选择高级管理人员的特权。,所有的管理合同中都含有仲裁，仲裁条款必须清楚地阐明是否所有的合同条款都适用于该仲裁或仅限于特殊争端,饭店管理集团在合同管理中的主要控制手段和表现,经营管理权控制,人事,财务,管理制度,合同,营销权控制,全球统一营销体系,连锁预定体系,品牌控制,品牌的建设,品牌的使用,文化的统一,控制手段,主要表现,饭店管理集团,业主,饭店管理集团在特许经营的发展中认识到战略联盟的重要性,竞争对手联盟,顾客伙伴联盟,供应商伙伴联盟,战略联盟,管理集团为了保持,和加强自身竞争实,力而自愿和其他企,业合作的经营方式,，是相互间经营资,源的共同使用,减少无谓竞争，实现资源、市场和技术的共享，,多采用市场营销为基础的战略联盟,是企业与顾客之间的一种契约，以实现顾客的忠诚,是企业和供应商之间的联合（上下游）,战略联盟有多种形式，但都是以双赢为目标的合作,营销联合体,联合广告宣传,推进共同的营销产品,建立共同的营销网络,共同研究开发,共同研究开发新技术,（电脑、设备、人力、市场营销）,技术交换,联合起来与供应商建立关系,联盟形式,主要表现,饭店管理集团,双赢为目标,平衡投资,供应合同,单项技术转让,交换技术，加快技术进步,一方采用少量参股形式合作，一般是与某项技术合同相联系,向对方转让某项技术,中式餐饮连锁企业管理模式分析,谭鱼头是我国餐饮特许连锁企业中发展最快的企业之一,1996年,成立第一家火锅店,1998年,开始连锁经营,在30 个大中城市有90余家连锁店,完善自身管理体制,做到稳步发展,国内最好餐饮连锁企业, ,对市场作进入性尝试,扩大覆盖面,资本积累,2001年达到4.5亿人民币,销售额(估计),目标,1个城市,覆盖面,2002年,案例分析,100余家连锁店,主要大中城市,97家连锁店,主要大中城市,谭鱼头的发展历程“是一场血与火的考验”,规模扩张(1998年以后),特许连锁规模不断扩大,市场发展势头良好,摸索阶段，没有系统的管理模式,对单店的控制力度小，以自由发展为主,企业变革,（1999-2000年）,行业处于生命周期的下降阶段，利润减少,竞争激烈，部分企业收入减少,对盟主的要求进一步提高，包括管理水平和配送价格等,没有统一命运体感受，部分企业倒戈,规范管理,（2001-至今）,以直营和合作特许为主要模式发展,清理纯特许发展企业,绝对的管理权控制,信息控制,配送控制,谭鱼头的发展历程,特点,核心,体验,资本积累快速,规模发展顺利,缺乏战略发展支持,管理上比较混乱,企业面临生死存亡之际,企业急需提高自身管理控制能力,企业必须完善特许经营模式,企业只有控制了管理权，才能控制特许经营的发展，品牌的控制,企业应该首先完善自身的管理,企业的信息化透明管理很重要,就需以强势文化注入特许权,经过多年特许实践的考验，谭鱼头总结发展成自身特色的托管特许模式，并取得初步的成绩,特许加盟,模式,特许费,合同契约,根据合同规定向合作方提供连锁店经营所需的材料，统一装饰、商标、招牌、标识、餐具及经营用品，负责委派指定的装饰公司对该分店的装修进行统一形象设计。,统一配送菜品主材,谭鱼头以自有品牌入股，占总股本的35%，谭鱼头负责全部的管理和管理人员的派出（副总经理、出纳由合作方负责委派，采购、杂工由合作方推荐在当地招收，其余人员由总部委派）,前后堂面积：至少600平米、投资额预算至少达到100万,其他相关要求,每月按时提取一定比例的税后利润分成,交纳一定的特许进入费,特许人,具备条件,谭鱼头的品牌形象在近几年不断的拓展中得到大幅度提升,谭鱼头品牌影响力日益加大，多次荣获名菜、名品、名店称号,被各级政府、行业协会评为“成都市十佳餐饮企业”,“四川餐饮名店”“中华餐饮名店”“中华特色火锅”“全国十佳餐饮连锁企业”,现在国内三十个大中城市拥有80余家连锁店，在国内大中城市的占有率达92%,2000年销售额排名中国餐饮企业百强前16位、川渝地区排名第一,2000年谭鱼头的无形资产价值已达8个亿,谭鱼头火锅独有的特色原料、秘制配方及严格的炒制工艺等保证了其核心产品,谭鱼头火锅的优势竞争力,以“辣而不燥、鲜而不腥、入口窜香、回味悠长”的特色口味享誉大江南北,谭鱼头的产品定位于适应大众消费全体的特色风味火锅,产品定位,处于发展期的“谭鱼头”，有志于承先人功德，集百家之长，行独行之路， 以一餐美食，进朋友之情，养恋人之意，育长幼之序，添万家之乐。欲以一锅红艳，煮沸人间亲情、友情和爱情,以大众消费为主要市场目标，以家庭亲情、朋友友情、恋人恋情为主导服务目标,以“辣而不燥、鲜而不腥、入口窜香、回味悠长”的特色鱼头火锅口味享誉大江南北,谭鱼头定位于大众消费者需求的“特色风味火锅”,谭鱼头的文化理念已经深入每一位员工的心中，落实到工作的点滴之上,企业理念,企业精神,经营理念,服务理念,一锅红艳，煮沸人间,校园、家园、群团,品质、价值、价格,亲情、友情、爱情,用人原则,组织原则,公平、公正、公开,稳定、成长、效率,谭鱼头的组织结构的专业化服务职能，紧密围绕连锁经营开展,董事长,财务总监,连锁经营总监,生产总监,单店,单店,单店,总裁,利润中心,企管部,工程部,生产基地,人事部,审计监察部,财务部,开发部,战略投资部,研究所,总裁办,企划部,装饰公司,厨政部,培训学校,各部门职责清晰，各司其职，职能搭配以服务运作为目的，有条不紊,负责协助总裁处理相关具体事务，信息管理职能,负责公司相关财务工作,负责公司促销活动的策划和运作,负责公司菜品开发的工作,负责公司投资事项的处理和可行性分析,职责,负责公司厨师的管理,负责各种运营方面问题的监控和审查,负责公司相关人力资源工作,战略投资部,财务部,装饰公司,审计监察部,企划部,研究所,人事部,厨政部,生产基地,开发部,工程部,企管部,总裁办,负责单店的建设，协调相关工作,负责各单店的运营工作,负责公司店面的设计、装修工作,负责相关市场开发工作,负责公司采购工作，配送工作,运作部门,服务部门,培训学校,负责相关输出服务技术人员的培训,谭鱼头的信息管理体系是其今后快速发展的平台,特 点,信息具有权限性,信息是充分共享的,信息的收集是时时的、准确的,科学的信息分析可以及时有效解决问题,灵活迅速的市场反应能力,畅通的信息沟通渠道,改事后控制为事前控制,谭 鱼 头 的 信 息 管 理 体 系,总裁,总裁办,企管部,开发部,财务部,其余部门,信息的收集和分析,硬件设施的维护,软件的开发和运用,管理信息渠道的维护和发展,各店运营信息,财务信息,开发信息,人事信息,采购配送信息,谭鱼头计划控制的核心理念是在全面预算管理体系下的“目标管理责任制”,“目标管理责任制”是以信息共享为基础的警戒线控制，计划完成率达99.96%,依据历史数据,制定计划,计划执行,数据收集分析,警戒线控制,继续管理,详实的信息储备,完备的信息系统,科学的分析预测方法,用两个月时间分析制定预算计划,管理者在完成任务目标的前提下，可以继续留任,如有突出业绩可以给与相当比例的奖励,单店数据做到即时反馈，通过管理信息系统和电子邮件,每周一次的数据的分析做到及时准确，各部门分别控制相关信息,信息共享，但设置打开的权限,计划修改,和确定,谭鱼头计划控制流程,广泛的征求意见,及时的修改和完善,每年6月22日召开年会，全部企业参加，修改并确定计划,一旦确定，就不允许更改,各企业管理者按照计划执行,管理者对计划目标负责,计划层层分解下达，分层控制,一旦企业因为各种原因没有达到预期目标，信息系统就会反映，即时提醒,一旦超过最后警戒线，管理者就自动下岗，由他人接替,谭鱼头依据不同的标准将单店细分为五类，实施店长负责制，给与不同的计划考核指标，使单店管理有序运行,地域,档次,消费水平,投资水平,人流状况,收入构成,竞争状况,单店,将单店分为,ABCDE,五个档次给,与不同的计,划指标，加,以考核,管理重心下移,建立片区管理机构,实行店长负责制,-实现确定的经营,计划目标,-执行店铺运行计,划,标准,分类,管理,谭鱼头依靠自身完善的人力资源体系来保障单店人员的培养和输出,招聘,培训,考核,激励,岗位评价,谭鱼头人力资源体系,管理人员输出：,每月一期的管理人员招聘培训,服务人员输出：,经过培训基地系统的、定期的招收、培训、选拔,主要特征,大量的资金投入（每月10万的管理人员培训投入）,有计划培养储备后备干部,对管理培训人员采取宽容的态度，在签订合同前去留随意，食宿全包，还有工资,一旦签订合同，将严格要求相关人员,采取能者上，劣者下的激励考核方式,谭鱼头用统一的营销推广体系来支持单店的运作，并通过品牌提升来加强控制能力,主要特征,统一的营销推广方案,统一的品牌宣传和建设,不需要单店自我的运作,企划部,总部,媒体,单店,单店不需要涉及营销推广的问题,影响,谭鱼头,“,营销推广体系,”,可以有计划、有步骤地集中使用资金,可以统一企业的形象,可以统一的提升品牌,可以减少单店的运营负担,可以以强势企业品牌的建设来制约单店的行为,营销推广方案,媒体,谭鱼头的技术研发体系保证了其菜品创新的可控性,主要特征,单店每月必须创新一个菜品报与总部,总部每月推出一个新菜品,在试验店试验成熟后，再推广至各单店,与绩效考核相挂钩,单店,研究所,实施目标责任控制,结果,谭鱼头的,“,技术研发体系,”,使新品创新始终处于良性运转状态,对谭鱼头口味的吸引力提高有较大贡献,厨师拥有较高的业务水平和创新能力,厨师,试验店,谭鱼头是以生产基地为核心的独立核算的物流配送体系来保障全国的配送顺利畅通,物流配送体系,生产基地作为基础，主要制造火锅主料和相关配料，还有自己的葡萄酒、白酒，对全国企业做配送,其他需求的店面统一材料，如餐具、衣服等统一采购，不以营利为目的，低于市场价格配送,一些原材料，如鱼等，即时的发布价格消息，锁定渠道全国自行采购,生产基地是独立核算的经济实体,配送需求是在合同中明确规定和履行的,谭鱼头拥有及时反映准确数据、统一的财务控制体系,财务控制体系,各店实行计算机联网，每日的销售额及时地反映到信息系统中,单店管理上我方对财务的控制力度较强，以保证每月按时返回应提利润数,全国实行统一一天发工资，统一一天支付供应商欠款的财务控制能力,总部对财务信息每周分析，为单店和公司运营提供了有效及时的数据支持,总部保留对单店的随时审计权利,谭鱼头的企业文化通过各种形式灌输到单店运营中,谭鱼头报纸,宣讲,报道,总结,培训,入职培训,日常培训,管理手册,质量手册,服务手册,传输形式,主要表现,企业文化,单店,CI,统一,统一的理念,统一的设计装修,各管理模式分析借鉴,每一成功模式都由其相应的特点,企业,饭店管理集团,肯德基,饭店管理,集团,谭鱼头,以参股合作的方式介入，经营模式以资本控制为主要控制手段,盈利模式的输出,系统完善的管理体系,完整的单店转让,以合同管理方式介入，经营模式以对人员的管理控制为主要控制手段,没有资本投入，但拥有绝对的管理权,独立的经营管理,核心人员的输出,管理体系的输出,没有盈利的承诺,以品牌入股方式合作，经营模式以资本控制加人员控制为主要控制手段,拥有绝对的管理权,输出所有的人员,有效的信息管理,有效的培训体系,肯德基对于全聚德而言可以借鉴的是其完善的管理体系和标准,要素,肯德基 的优势,特许权,总部,总部对单店,的管理,单店管理体系,拥有良好的品牌形象,准确产品定位,强势文化的输出,合理的组织结构,清晰的职责界定,良好的协作,合理的授权,完善的信息系统,全方位的输出,统一的营销和推广,系统的培训,独立的物流配送,层层督导的运作体系,财务集中管理,文化理念的传输,科学的选址和统一的营建,标准化服务,成熟可靠的店内培训,品牌,产品,文化,组织,岗位设置,部门职能,分工与协作,授权,沟通,支持,控制,选址和营建,日常运营,培训,核心,饭店管理集团的模式给与全聚德的是一种合同管理的启示,合同管理,饭店管理集团,原则,服务,收费,协调问题,控制,全权原则,费用原则,保护原则,全方位、有效的、系统的服务,售前,售中,售后,根据业主的需求收费,细致的，全面地对待问题、解决问题,管理控制,营销控制,品牌控制.,谭鱼头在正餐行业成功发展的特许经营模式支撑了全聚德模式借鉴的可行性,肯德基,饭店管理集团,谭鱼头,管理控制,人员控制,信息控制,品牌控制,完善的品牌建设,系统的品牌推广,统一的,CI,系统,强势的文化输出,品牌入股,利用特许托管的方式输出全方位的管理模式,强调对单店运营的100管理控制权,拥有自身合理的健全的管理体系,对所有人员的招聘、培训负责,对人员的统一管理,及时地、全面的信息传送,完全的信息共享,有权限的信息获取,科学细致的信息分析,从成功企业来看，我们应当意识到良好的体制是一切模式的基础保证,适合的模式,优秀的队伍,良好的体制,从各企业的模式分析中不难看到，灵活应变的市场竞争意识，责权明晰的专业化队伍，,敢奖敢罚绩效考核标准，严格有效的督导检查体系，充分授权的管理手段是这些企业共,有的管理体制内涵，这也是我们需要充分考虑的体制变革重要原因,因此，全聚德需要在特许经营的关键要素上多做文章,特许经营关键要素,特许权,总部,总部对单店,的管理,样板店,加盟商,单店管理,品牌,产品,服务,文化,权益,组织结构,岗位设置,部门职能,分工与协作,特许经营合同,特许经营运作手册,加盟商培训,日常运营督导,品牌推广和促销,管理信息系统,物流配送,信息沟通,创新,选址,CI,与,SI,商品陈设,营业流程,人员管理,经营理念,财力,独立性,沟通能力,法律意识,特许权,CI,与,SI,系统,选址和营建,店面日常运营,促销,服务,企业文化,获利,品牌推广,知识产权维护,盟主,定位,核心竞争力,人力资源,管理能力,财力,公,司,管,北,理,大,縱,橫,詢,諮,谢谢！,