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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,职业经理人培训,主训师：张文,二零零一年六月,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,1,经理人应具备的素质,经理人应具备的基本观念与角,色定位,员工辅导技巧,课 程 内 容,管理是建立在企业文化基础上,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,9/17/2024,2,管理是建立在企业文化基础上,第一单元,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,3,企业文化 -企业的灵魂、企业的软指令,一个富于创造的企业，必定有它的理想，正是这个理想，向未来显示出这个企业在于社会的意义。员工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。正是从这里，人们感受到生活的意义。,日本 土光敏夫,企业文化与价值观,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,4,一群人如果具有共同的理想, 共同的未来, 共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则、指导思想与方法, 那么所有这些共同点加起来就是文化. 文化的核心就是价值观。,价值观,是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础,。,什么是企业文化？什么是价值观？,企业文化与价值观,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,5,价值观,企业的目标,企业的策略及规章,企业文化与价值观,价值观,在企业中的作用,6,你的工作价值观?,1.,工作中对我最重要的是什么?我选择工作时的主要考虑条件是什么?,2. 排出轻重顺序,3. 若上述条件都存在,什么原因会让我离开这份工作?,4. 当上项事件发生时,如何才能留住我?,5. 重复3、4项问题，直到求出非离开不可的价值要件。,6. 明确定义价值规则。,7. 与企业的价值观融合,8. 我能做哪些事或如何调整，才能让目前工作更能符合我的工作价值观及规则，以使自己乐于工作、产生更大动力？,7,第二单元 经理人应具备的素质,8,德才兼备，先德后才，以德为重,有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神；,个人的追求融入公司的长远发展中；,以大局为重，勇于承担责任和自我批评；,诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包,容度；,作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面,上不搞小动作；,有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他,人学习，能团结一班人；,9,公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个,人利益；,有大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期,服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点；,好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神；,“,堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动，,理直气壮挣钱,”,；,个人信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感,到放心，做事扎实靠得住；,。,德才兼备，先德后才，以德为重,10,辨证务实的思想方法；,对,“,三要素,”,的深刻理解和运用；,适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力；,悟性强，善于总结与提高；,能够给下属以指导；,计划、组织、监控、执行等管理能力；,部门业务所需的专业知识、技能；,与人沟通的能力、时间管理能力、财务知识、,法律意识和公司规章的掌握；,德才兼备，先德后才，以德为重,11,有责任感、勇于承担责任；,睿智、高瞻远瞩；,宽容大度、有人格魅力；,关心下属工作并为其发展制定计划；,奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性；,能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，,有人情味；,高效率、有组织协调能力；,有经验、能吃苦；,。,员工心目中的好经理,12,1、不允许下属提出负面的问题；,2、从不将自己真实的想法告诉下属；,3、从未在其上级面前替下属辩护；,4、觉得私底下与下属交往有损其权威；,5、下决心不果断；,6、对于意外事件总是不果断；,7、不了解自己的缺点；,8、否决较无经验的下属提出的新构想；,9、认为惩罚是最有效的激励因素；,10、从来不对下属说“谢谢”；,11、还有.。,孤芳自傲的经理,13,第三单元 经理人的基本观念与角色定位,1、经理首先是人力资源管理者,2、经理是上级决策的的推进者,3、员工的成功是经理成功的保证,4、经理的素质与风格决定部门文化,基本观念,14,经理的职责,我是否够格当经理？,、我的体力有很大的极限吗？、如果没有问题发生我是否出去发现问题？、问题发生时，我是否碰巧在场？、我是否乐意与人竞争？、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？、人们相信我会实践诺言吗？、我对利他主义者怀疑吗？、我能与人有默契吗？、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能由此得到满足吗？、我能听人说话吗？、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？、我能忍受批评吗？、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？,15,经理的角色定位与职责-经理人与组织,组织是结合平凡的人做不平凡的事,-彼得 杜拉克,16,经理应主动担起人际关系、个人贡献度、个人自我发展、辅助上级等的责任，这些能使你在组织内有效能。 同时应自问：“我能做什么，真正对组织有贡献？我能从组织获得什么，学到什么？” 运用组织作为实现成就的工具，成为组织内反应、调适、效能的引擎。 主动对下属的成长与发展负责。 组织本身应是成本中心，唯有通过有效的管理者，才能将其转换为绩效中心。,经理的角色认知,17,辅 佐 篇,如何有效辅佐上司,经理应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直,接推进者，替员工解惑而非与员工一道抱怨。,上级是经理的资源，及时的沟通即可少在,“,黑 暗,”,中摸索，又可最大限度的利用这一资源、得到,所需的支持。,所有的上司皆不相同，他们有其个人的习惯、喜,好和工作模式。因此，部属必须,“,阅读,”,上司，找,出把事情做成的最佳方法。,必须与上司沟通，避免给他本来可以事先预测的,危机，要体谅上司也需要部属的支持。,经理的角色认知,18,共 事 篇,如何与其他经理共事,不同专业的经理人不要互相看不起。,沟通不良通常是关系不良的表象。,经理人受益的格言：对我是显而易见的，,其他人未必了解，所以我必须加以宣传，,我必须避用专业术语。主动询问有哪些人,在哪些事情上依赖我？,部门间有工作需协调时，尽量不要直接找,当事员工，而应先找经理。,部门间的合作性工作应沟通后再制定计,划，以得到更好的配合。,经理的角色认知,19,激 励 篇,如何有效协助下属,管理者最重要和最首要的任务是在协,助其部属得以发挥，同时能很好的表现。,经理要做的第一件事，询问其部属：,“,公司和我要做什么特别的事以协助你？,公司和我做哪些事会妨碍你的工作？,”,思考员工能做哪些事，并确实分配给他,们最能发挥长处的工作。,再确认，他们有工具、时间、资源去完,成工作。,经理的职责,20,激 励 篇,如何激励下属-评价与发展,若专注于别人的缺点，你不可能与他共事，这,会伤害人际的信赖关系，应专注于他人的优点。,用,“,你做的非常好！,”,或,“,这些都是你提出的建,议和计划。,”,开始绩效面谈，而且要能说出好在,哪里，最后给出建设性意见。,最后可以问：,“,为使你的长处得到更大发挥，你,所应该和能做的是什么？,”,不要有偏见，,“,高潜能,”,的人有可能江郎才尽。,资质普通的人，在所谓的,“,天才,”,卖弄聪明时，,脚踏实地达到目标。,经理的职责,21,激 励 篇,如何有效协助下属-生涯咨询,请勿空谈某人,20,年后要做什么，而是就,工作绩效给予具体的指导和建议。如,“,你真的需要这种经验，我会帮你。,”,帮助员工找到更适合他发挥特长的位,置。,协助下属认识自我、获取必要的经验。,要当众表扬，批评最好在私下里。,经理的职责,22,管理者本身可以改进的领域,1.管理者的个人素质,2.管理者的管理风格,3.管理者对业务的精熟程度,4.管理者对员工的了解,5.进行科学管理的方法,6.管理者与员工的关系,7.除工作以外的个人魅力,23,管理者可以影响部门的可改进领域,1.部门内的组织气氛,2.部门内的人员配置,3.部门内工作的方式,4.部门工作的重点及先后顺序,5.部门与相关部门的关系,6.部门的形象,7.部门占有的资源,24,管理者可以影响的员工可改进领域,1.员工的工作环境,2.员工的被认可的程度,3.员工的工作技能,4.员工的工作方法及习惯,5.员工对待工作的态度,6.员工的需求被满足程度,7.员工的职业发展与规划,8.员工之间的配合程度,25,管 理 者 角 色 定 位,26,管 理 者 角 色 定 位,管理者六种角色,管理者角色转变的困难与原因,管理者责任,管理者职权分解,管理者分类与技能要求,27,规 划 者,一、规划部门业务发展方向,二、确定或改变部门职能,三、职能分解与下属职责确认,四、确定下属职位说明书,五、确定或改进部门主要工作流程,六、确定或改进部门工作标准,28,管 理 营 运 者,一、,制定或修正部门业务目标,二、制定工作计划,三、工作分配与权限委任,四、工作检查与控制,五、绩效考核与改善目标制定,29,沟 通 者,一、传递信息,向下：职能、流程、标准、目标、建议等,向上：计划、总结、建议等,横向：业务进度、工作项目、配合方式等,二、保持或提高工作标准，达成目标,三、保持员工工作士气,四、保持沟通渠道畅通,、,30,团 队 领 袖,一、了解每一部下，发挥每人的优势,二、促进组织化，提高团队能力,三、激发员工工作积极性,四、减少抱怨或不满,、,31,教 练 员,一、招聘合格员工,二、训练新员工,三、实施在岗培训,四、培养接班人,五、辅导问题员工,六、辞退不合格员工,、,32,角色转变困难四原因,一、能力差异,二、角色惯性与角色惰性,三、成就感缺失与定位模糊,四、不知道付出多大代价,33,骨干员工与管理者的区别,34,技术专家心态,管理者心态,领导者心态,35,管理者直接责任,计划,决策,指挥,控制,推动,检查,36,管 理 者 领 导 责 任,对所负责区域,所领导下属,所涉及职责,以及其领导行为所产生的最终结果负责。,37,职 权 分 解,直线指挥权,（工作决定权、分配权、检查权、修正权等）,参谋建议权,（提案权、人事任免建议权、奖惩建议权等）,38,技术技能,人际技能,概念技能,39,管理能力层级发展,管理战略方向,管理项目和变革,管理业务绩效,管 理 下 属,管理人际关系,管 理 自 我,40,管理技能提升：,有效管理能力保证,41,管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人,42,员工辅导技巧,43,高,中度,低,工作能力强,工作能力中等至强,工作能力弱至平平,工作能力弱, ,工作意愿高,工作意愿不定,工作意愿低,工作意愿高,D4 D3 D2 D1,已发展发展中,工作的四个阶段,44,工,作,意,愿,高,工作能力 低,工作能力,中等至强,工作意愿不定,D3,工作能力,平平至弱,工作意愿低,D2,D4,工作能力强,工作意愿高,D1,工作能力弱,工作意愿高,工作的四个阶段,45,D1,：工作能力弱，工作意愿高,。,一位处于,D1,发展阶段的部属对所负责的目标或任务致勃勃、,十分热衷，但缺乏技术和经验。,D2,：工作能力弱至平平，工作意愿低,。,一位处于,D2,发展阶段的部属对所负责的目标或任务通常已经,习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到,沮丧灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的现象，但在,适当的领导型态下，部属可以较快地度过此一阶段。,如果一位部属开始的时候已经是能力弱而意愿也低，那么他,的发展阶段很有可能是从,D2,起步。,D3,：工作能力中等至强，工作意愿不定,。,一位处于,D3,发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相,当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。积极性之所,以降低，有时是与工作相关的因素造成的，有时则是与工作无,关的因素造成的。,D4,：工作能力强，工作意愿高,。,一位处于,D4,发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手，,他,/,她充满信心而且很高的积极性。,46,D1,的需要,他对工作热忱以及他的可领入的技能被肯定,明确的目标,知道“做得好的工作”是什么样子，它的标准是什么,知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集，,以及会给哪些人看,在这儿工作的不成文的规定,任务和团队组织的相关资料,实务训练,行动计划,-,有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做,工作完成的时限,工作的优先顺序,规范、权限及责任,工作成果经常得到反馈,47,D2,的需要,明确的目标,远景,经常得到有关工作成果的反馈,有进步时得到赞扬,有人告诉他,/,她不必害怕犯错误,知道某些事为什么要那样做的理由,有机会讨论他,/,她所顾虑的问题,参与制定决策与解决问题,鼓励,48,D3,的需要,一位平易近人的良师或教练,有机会表达他的顾虑,得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧,客观的眼光来评估他,/,她的工作技能，从而建立信心,高水准的能力与表现受到赞扬与与肯定,达成目标的障碍被清除,49,D4,的需要,变化与挑战,一位良师型或同事型的领导者，而不是一位老板型,的领导者,自己的贡献得到感谢,自主及权威,受信赖,50,高,支,持,行,为,低,指导行为,高,高支持,低指导,行为,支持,S3,高指导,高支持,行为,教练,S2,S4,授权,低支持,低指导,行为,S1,指令,高指导,低支持,行为,四个阶段的管理,51,型态,1,：指令型高指导,/,低支持行为,领导者对部属的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督部属,的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈。,型态,2,：教练型高指导,/,高支持行为,领导者对部属解说工作为什么该这么做，征求部属的建议，赞,扬部属大致上正确的行为，同时继续指导部属去完成任务。,型态,3,：支持型高支持,/,低指导行为,领导者和部属共同制定决策，领导者的角色是推动部属、倾听、,引发部属的潜力，并予以鼓励和支持。,型态,4,：授权型低支持,/,低指导行为,领导者提供适当的资源，并授权部属去独立作业，完成任务。,52,指令型（,S1,）配合发展阶段以（,D1,）。,指令型适合低发展阶段,。,指令型的高度指导行为可以提供部属完成工作所需的知识，,因此,S1,指令型的领导型态对,D1,部属的领导效果非常好。由,于,D1,部属对动工去做及学习的意愿都很高，所以他们不需,要太多的支持行为。,教练型（,S2,）配合发展阶段,2,（,D2,）,教练型适合低至中度发展阶段,。,D2,部属需要,S2,教练型的领导。不间断的高度指导可以提,高部属的工作能力，低落的工作意愿则可以在有力的支持,之下得到改善。,53,支持型（,S3,）配合发展阶段（,D3,）,支持型适合中至高度发展阶段,。,D3,阶段的部属信心不足而工作意愿起伏不定，所以提供,高度支持行为的,S3,领导型态会令,D3,部属深深受益。它可,以安抚,D3,不稳定的信心，并克服积极性不足的问题。由,于这个阶段的部属已具备相当的工作能力，主管不需提供,太多的指导行为。,授权型（,S4,）配合发展阶段,4,（,D4,）,授权型高度发展阶段,。,D4,阶段的部属工作能力强，工作意愿也高，,S4,授权型的低,支持低指导行为最切合其用，因为,D4,部属已经能够有效地,独立执行任务了。,54,阶段式管理的三项技巧,诊断,评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）,弹性,灵活自在地使用不同的领导型态,建立伙伴关系,在一起工作时，领导者和部属对彼此,的需要达成共识,1.诊断,愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务,2.弹性,灵活使用不同领导型态的能力,3.建立伙伴,关系,/,约定,领导型态,与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得共识,55,建立伙伴关系,把阶段式管理模式教给 阶段式管理并不是你“对”部属,你的部属。,做什么，而是你“和”部属一起做。,对主要的责任范围、目标 好的工作成效起始于清楚明确,及方针建立共识。 的目标。,对预期的成效标准建立共识。,部属需要知道做得好是什么样子。,针对每一个目标，诊断部属的,阶段是针对特定的目标或任务而,言。阶段（,D1,，,D2,，,D3,或,D4,）。,针对每一个目标，与部属共同 没有“最好”的领导型态；一切依,约定定一个适当的领导型态 情境而定。,部属可以预期从你那里获得多,少的指导和支持。,在约定的领导型态下进行后续 好的工作成效是一段旅程，而,步骤时，要继续保持沟通，当 不是目的地。,部属的发展阶段改变时，领导,者的领导型态也要适时调整。,56,这是一个沟通的时代，,而不是比声音与拳头的时代,透过沟通,冷战时期结束了；,透过沟通,不流血的民主达到了；,透过沟通,人际的冲突能平和的化解,。,亲子不沟通，孩子变成街头游童！,夫妻不沟通，双人枕头同床异梦！,朋友不沟通，鸡同鸭讲关系疏松！,师生不沟通，校园悲剧层出不穷！,劳资不沟通，伙计员工引起内讧！,同事不沟通，工作学习做无用工！,我们不沟通，大好前程自己葬送！,结语,57,谢谢大家,58,
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