资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,做教练型干部,培养打胜仗的团队,1,从管理者到管理教练,2,管理教练的四大能力,3,管理教练的六大步骤,管理就是“通过他人之力将事情一一完成”。,（你自己把事情完成，那只是个技术员；当你通过别人的力量完成工作时，你才是个管理者）,劳伦斯,艾坡里（美国管理协会会长）,无代马走，使尽其力。,无代鸟飞，使弊其翼。,管子,.,心术篇,什么是教练技术,是一门通过完善人的心智模式来发挥潜能、提升效率的管理技术。,教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。,管理教练,通过有效对话，引发员工的,智慧,，激发员工,醒觉性,与,尽责感,，从而快速提升,员工绩效,的管理技术。,比较,管理者,教练,分别,给,取,焦点,答问题,问问题,方式,寻找,探索,作用,提供答案,引发对方发现答案,职责,监控/监管,引发/支持,传统管理者,vs,管理教练,1,管理者,1,、,2,、,3,、,2,下属,3,公司,教练式管理的益处,:,1,、,2,、,3,、,1,、,2,、,3,、,技能,意愿,积极心态,责任心,知识,行业知识,产品知识,专业技能,办公技能,培育下属,培育下属的三个维度,员工成长阶段,新员工,受训员工,熟练员工,高效员工,对工作热诚,学习掌握技术,能干,高效,需要紧密督导,希望有多些参与,态度易变,尽责,领导风格,指挥型,合作型,教练型,授权型,督导,辅导,支持,授权,培训,支持,鼓励,放手,单向沟通,双向沟通,双向沟通,聆听,配合员工需要的领导风格,高,能,力,低意愿,下属教练模型,低能力,高意愿,管理教练,下属,信 任,平 等,互 动,支 持,管理教练,与,下属,的关系,表现,=,潜能,-,干扰,摘自,“企业教练之父”,添美,高威工作的内在决窍,教练技术原理,从问题导向到目标导向,从失败思维到反馈思维,从受害者角色到责任者角色,教练技术理念,催化剂,一面镜子,指南针,“教练”,如,耐心聆听,善于发问,观察入微,灵活沟通,客观分析,能力方面,成为一个优秀教练的条件,包容,开放,正面,要采取乐观态度,相信每个员有,未被发掘的潜能。,能接受员工在学习期间出错,相信若再次给予机会,员工在下次能做得更好。,不是单凭过去的表现来判别员工,的成绩。,成,为一个优秀教练的条件,观念,方面,1,从管理者到管理教练,2,管理教练的四大能力,3,管理教练的六大步骤,聆听,区分,发问,回应,演绎事实,拓宽信念,挖掘真相,产生行动,教练型干部的四大能力,聆听作用,聆听的五个层次,听,VS,聆听,聆听的干扰,聆听时的态度,聆听,技巧,同理心复述的四个层次,留意对方,姿势,面部表情,眼睛,声音,发问来加强理解,关键,:,留心、理解,聆听,区分,发问,回应,演绎事实,拓宽信念,挖掘真相,产生行动,教练型干部的四大能力,区分的作用,区,分的,方向,事实,演绎,演绎,真相,目标,渴望,成果,障碍,1、下属对你讲：,“领导你安排给A组主管一个能力强的助手，又拨给B组后备资金比我们多20%，我们的这组当然做不好了！”,2、常迟到员工跟你讲：,“不好意思领导，我时间观念不好，下一次不会迟到了。”,案例区分,3、基层主管跟你抱怨：,“我的那些员工，你叫他们做什么就做什么，就像做一天和尚撞一天钟！”,4、开会下属不发表意见，事后他对你讲：,“领导我的沟通能力不好，所以我就不发言了。”,案例：小李的自白,我是小李,是我们公司销售部新来的一名员工，我为人比较随和，不喜欢争执，和同事的关系处得都比较好。但是，有一段时间，不知道为什么，我们同一部门的老员工老王，总是处处和我过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，跟他合作的工作任务时也都有意让我做得多，甚至还抢了我的好几个老客户。 起初，我觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到老王如此嚣张，我一赌气，告到了经理那儿。经理把老王批评了一通，从此，我和老王成了绝对的冤家了。,问题：根据以上情况请进行区分,区分的形式,聆听,区分,发问,回应,演绎事实,拓宽信念,挖掘真相,产生行动,教练型干部的四大能力,发问的作用,案例：,经理召开一次部门会议，当会议结束时，经理在门口碰到部门职员小王，经理问小王：“最近怎么样？”小王说：“压力特别大，快支撑不了了”。,问题：如果你是这位经理，下一步 你会怎么问？,案例研讨：,有效问话三个特性,封闭性问题,开放性问题,是不是、是否,什么,愿意还是不愿意,怎样,好不好,如何,发问的形式,多用开放性，少用封闭性！,发问的基础架构,问题的功能分类,案例：,李总策划了一个经销商会议,他安排一位副总负责此事,根据往年的业绩,一个经销商会议一般可达成,500,万的销售额,今年他加大了投入,乐观估计可达,800,万，最保守也可完成,600,万。他因为另有其他安排，就没有参加此次会议。,本来以为可以在家静待好消息的，可是会议结束后，副总没精打彩地走进他的办公室，告诉他，这次会议只完成了,300,万的销售，只完成了保守估计的一半。听到这个消息，他大惑不解。,问题：如果你是李总你会怎样对副总问话？为什么？,批判性,启发性,已产生负面看法,愿意探索新事物,证明我的观点是对的,更多不同的观点,指责,支持,情绪容易被影响,保持中立的态度,引发对抗关系,创造共赢关系,发问出发点,发问,的技巧,聆听,区分,发问,回应,演绎事实,拓宽信念,挖掘真相,产生行动,教练型干部的四大能力,回应的作用,“,我”,“,我贡献我的体验，与对,/,错无关”,“,我是对的，对方是错的”,VS,“,对方”,VS,回应的出发点,态度,方式,开放,明确的,坦城,平均的,直接,即时的,如何做出回应,下属的负面反应,教练应避免的态度,处理下属负面反应技巧,1,从管理者到管理教练,2,管理教练的四大能力,3,管理教练的六大步骤,教练式管理的六大步骤,第一步：厘清目标,清晰当事人想做到什么,基于什么原因。,检视：,共同明确对事件的目标,共同明确想教练怎样支持,第二步：反映真相,令当事人知道关于事件本身的盲点,检视：,已经清晰了目前自己的位置,清晰看到自己关于事件的盲点,清晰意识到盲点对达成目标造成的干扰,第三步：迁善心态,令当事人在心态方面做出积极调整,检视：,清晰心态对于达成目标的关系,清晰心态上需要调整的具体方面,开始愿意正视自身可能抗拒的相关信念,心态上已经明显表现出正面积极的调适,检视：,清晰自己要达到的成果是什么,自行提出了下一步的具体行动,自行制定出行动的具体时间检视,自行提出具体的检视方法,第四步：行动,计划,令当事人提出达至目标的具体行动方案,检视：,清晰自己行为的有效性,发挥行为的选择性作用,自行提出具体的检视方法,第五步：行动实施,令当事人做出行动的承诺并开始行动,检视：,清晰自己达成行动目标的情况,自行提出了改进的具体行动,自行制定出行动的具体时间检视,自行提出具体的检视方法,第六步：行动跟进,令当事人清楚自己行动后的表现,因成就他人而成功用提问来解决问题,
展开阅读全文