置业公司绩效考核方案

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,绩效考核方案,1,演示进度安排,序言,什么是绩效考核,公司为什么要做绩效考核,绩效考核对我们有怎样的帮助,怎样进行绩效考核,问题与解答,序言,任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是公司向一流的管理水平迈进的重要一步,-,绩效考核的操作方法及流程,- 绩效考核与薪酬方案挂钩,1.什么是绩效考核,绩效管理的定义,是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念,也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段,绩效考核管理体系,绩效管理体系的主要目标,评估过去的绩效,制定绩效改进方案,设定未来绩效目标,建议培训发展需要,系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据,评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让员工了解上司对他的看法,绩效管理的战略意义,绩效管理与公司战略的关系,指引员工的行为趋向于组织的战略目标,监督、调整员工行为以确保既定战略目标的实现,绩效管理模型,指标,目的,酬报,评估,沟通,企业文化,企业文化,企业文化,企业文化,（教练）,2.,我们为什么要做绩效考核,规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科学的激励约束机制，提高基础管理能力。,着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法使企业的战略得以顺利实施。,实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。,提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目标与传递压力，实现全员经营。,建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。,通过战略牵引，促进目标战略的顺利实施，提升核心竞争力。,绩效目标的分类,结果目标,行为目标,绩效,结果目标,(,What),行为目标,(,How),4.怎样进行绩效考核,*公司的绩效考核体系,*公司的考核流程,绩效考核的考核方式,如何确定重要的考核指标（,KPI）,考核指标的解释与说明,考核评分的流程与操作,绩效考核与绩效薪资,实例操作,考核中应注意的几点问题,4.1*公司的考核体系,360, 资质评估,部门领导,总裁,同事,自己,下属,下属,内部客户,同事,内部客户,4.1*公司的绩效考核体系,指导思想,考核用途,考核对象,考核方式,4.1.1指导思想,重视部门间的协作配合,加强公司层面团队建设的同时,强调各部门内员工主观能动性的发挥,绩效考核以正面激励为主，更强调员工的创造性、积极性,强调部门间的沟通和部门经理与员工的沟通，通过沟通达成共识，从而达到改善和提高员工、部门的工作绩效，改善和提高公司的工作绩效，最终达到企业和员工共同成长的目的。,4.1.2考核用途,月度绩效考核是公司考核体系的基础,月,度,考,核,绩效工资,年度考核,岗位调整,职位升迁,薪资定级,年终奖励,教育培训,4.1.3考核对象,公司执行总裁、总裁助理、各部门经理、主管及员工,总裁,项目管理部,经理,财务部,经理,执行总裁,技术开发部,预决算部,经理,人力行政部,经理,市场部,经理,报建主管,施工主管,水电主管,工程技术员,预决算员,财务部,副经理,成本会计,出纳,人力资源主管,行政主管,系统管理员,文员,司机,策划主管,销售主管,销售员,招商主管,总裁助理,按揭员,销售内务,计划主管,拆迁审核员,总裁助理,项目管理部,副经理,现场收款员,预算管理员,销售外勤,策划员,招商员,技术主管,4.1.4考核方式-1,二级考核模式:,*,一级考核：总经理办公会和部门经理会考核确定部门系数。,*,二级考核：部门经理考核确定员工绩效分数,4.2考核流程,各部门确定月度分解目标,汇总交至人力行政部,经理办公会讨论确定,部门领导与下属确定目标,执行与实施,月度工作汇总交人力行政部,经理办公会确认完成情况,部门领导确认下属目标完成,汇总交至人力行政部,月度25日前,月度28日前,月度30日前,月度25日前,月度28日前,月度30日前,时间控制点,每周周报,过程控制,薪资制作,4.3考核方式-部门系数确定,注明：,执行总裁、总裁助理，工程管理部、预决算部、项目管理部、,市场部的考核权重分配,人力行政部、财务部的考核权重分配,4.3考核方式,员,工系数确定,被评价人： 岗位名称： 经理：,4.3,考核方式,绩,效薪资的确定,员工的工资,的,确定,部门系数-,n,员工绩效分数-,B,员工考核工资,-A,员工业绩报酬-,n,员工工资-,C,4.4确定部门的工作目标,湖南*置业投资发展有限公司,部门,月份工作计划,要点：,1,、,本表必须由部门负责人填写，部门负责人在填写本表时要与部门员工充分沟通。,2、每月工作计划项数控制在10项之内。如果任务多，可以合并，次要或日常性工作可以不列入。,3、权重由部门负责人和分管副总充分沟通后确定。,4.4.1如何确定部门目标,SMARTER,原则,Specific,具体,Measurable,可测定,Attainable (Agreed),可实现,Realistic (Relevant),具有现实性,Time-based,期限明了,Exciting,具有挑战性的,Rivalry,具有竞赛性的,4.4.3部门工作的总结,湖南*置业投资发展有限公司,部门,月份工作总结,计划外任务,要点：,1、各项任务必须直接从月初计划中导入，严禁任何修改,2、任务状态栏填写任务的完成情况及原因,3、计划外任务是该部门超额完成的工作，可以视其重要性予以适当加分,4.5.1定义说明-1,键时点,指任务完成过程中的关键节点时间,工作流程 上游合作部门,指完成本项任务时，其他必须提供协作的部门,工作流程,下,游合作部门,指本项任务的完成是哪个部门完成某项任务的直接前提,4.5.2定义说明-2,任务状态,等级,定 义,分值,A,在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。,120,B,严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部门工作。,100,C,基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。,80,D,偶有小的疏漏，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。,60,E,工作中偶尔出现大的失误，或经常在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。,20,4.5.3考核指标说明执行力,预算控制（5%）：,-,是否按照预算制度使用资金，是否有超预算的情况,标示,标 准,分值,A,严格制定并履行预算计划，无预算超支，能主动节省开支，部门费用总额低于预算2030%,120,B,严格制定并履行预算计划，无预算超支，能主动节省开支，部门费用总额低于预算519%,100,C,能基本履行预算费用的控制，无预算超支，部门费用总额与预算基本持平或低于预算5%,80,D,基本能制定但不能完全履行预算计划，偶有超支现象，但超支额度不超过预算的5%,60,E,不能制定有效的预算计划，不能履行自己制定的预算计划，费用多次超支，超支额度在预算的5%以上,0,预算的界定,4.5.3考核指标说明执行力,员工行为管理（5-10%）：,-,所辖部门的出勤率、违规事件数量,标示,标 准,分值,A,部门员工出勤率100%，严格遵守公司规章制度并严格履行制度规定义务，没有任何违规行为,120,B,部门员工出勤率98%以上，严格遵守公司规章制度并严格履行制度规定义务，没有任何违规行为,100,C,部门员工出勤率90%以上，遵守公司规章制度并履行制度规定义务，违规行为不超过1次,80,D,部门员工出勤率80%以上，遵守公司规章制度并履行制度规定义务，违规行为不超过3次,60,E,部门内部纪律松散，出勤率在80%以下，违规行为超过3次或有员工因违纪而受到记过以上处分的,0,4.5.4考核指标说明周边绩效,主动性（2-3%）：,-,是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作,标示,标 准,分值,A,承担本部门义务，与相关部门协调关系主动，从不需要催办，有时间就协助其他部门工作,120,B,承担本部门义务，与相关部门协调关系上基本主动，极少需要催办（1次以下）,100,C,承担本部门义务，与相关部门协调关系上比较主动，很少需要催办（3次以下）,80,D,较少主动承担本部门义务，经常等待催办（3次以上）,60,E,从来不主动承担本部门义务，从不主动与相关部门协调，总是等待催办,0,工作协调单,4.5.4考核指标说明周边绩效,响应时间（2-3%）：,-,其他部门提出合理工作协助要求时，本部门人员是否积极配合,标示,标 准,分值,A,每次及时,120,B,基本及时,100,C,经常及时,80,D,偶尔及时,60,E,很不及时,0,4.5.4考核指标说明周边绩效,解决问题时间（2-3%）：,-,是否调动本部门资源，尽快协助解决问题,标示,标 准,分值,A,远低于预期时间,120,B,在预期时间以内,100,C,基本在预期时间以内完成,80,D,偶尔会超过预期时间完成,60,E,在经过努力可以解决的情况下根本未解决,0,4.5.4核指标说明周边绩效,信息的及时反馈（2-3%）：,-,协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求的部门,标示,标 准,分值,A,每次都能主动及时反馈,120,B,基本能够主动及时反馈,100,C,能够及时反馈，但缺乏主动性,80,D,反馈不够及时主动,60,E,反馈被动，不积极,0,4.5.4考核指标说明周边绩效,服务质量（2-3%）：,-,其他部门对协助工作结果的满意度,标示,标 准,分值,A,被服务方非常满意,120,B,被服务方满意,100,C,被服务方基本满意,80,D,被服务方表示不太满意,60,E,被服务方不满意或者提出了投诉,0,4.5.5考核指标说明员工关系,员工关系考评（10%）：,-,其他部门对协助工作结果的满意度,标示,标 准,分值,A,部门内部合作共事，相互协作，充分发挥各自的优势，保持卓越的团队工作氛围,120,B,部门内部合作共事，相互协作，保持优秀团对的工作氛围,100,C,同事间能够合作共事，相互支持，但缺乏团队意识,80,D,部门内部员工合作一般,60,E,部门内部员工合作观念淡漠，各自为政,0,4.6绩效考核的评分流程,4.6.1业务考核评分流程,工作总结,讨论,工作计划,决策,确认,计划安排,业绩等级,7060%,部门领导,公司领导,总裁,4.6.2,执行力与员工关系考核评分流程,管理总结,讨论,管理计划,决策,确认,预算安排,管理绩效,2025%,部门领导,公司领导,总裁,4.6.3周边绩效考核评分流程,A,B,C,D,相互打分,平均分值,经理办公会,4.6.4员工考核评分流程,工作总结,讨论,工作计划,修订,确认,工作计划,工作绩效,部门领导,员 工,4.7考核薪资,绩效考核的结果如何转化为考核薪资呢,工 资,岗位津贴,基本工资,固定工资,考核工资,S,部门系数,D n,各人系数,P n,考核人员薪资,考核人员薪资,4.7.1经理人员的薪资,工 资,岗位津贴,固定工资,考核工资,=,考核工资,x,部门系数,4.7.2员工薪资的计算,工 资1,岗位津贴,固定工资,考核工资,4.8实例操作,A,部门：,经 理,副经理,主管,员工,3200+500,4500+2000,2000+500,1500+300,实例-2,A,B,C,D,E,120,100,80,60,20,67,实例3,部门,考核内容,级定,得分,A,执行力,预算控制情况,B,100,5%,5,员工行为管理,B,100,5%,5,员工关系,C,80,10%,8,B,执行力,预算控制情况,B,100,5%,5,员工行为管理,B,100,5%,5,员工关系,B,100,10%,10,执行总裁：,总裁助理：,部门,考核内容,级定,得分,A,执行力,预算控制情况,B,100,5%,5,员工行为管理,B,100,5%,5,员工关系,C,80,10%,8,B,执行力,预算控制情况,B,100,5%,5,员工行为管理,B,100,5%,5,员工关系,C,80,10%,8,18,20,18,18,18,19,实例4,总裁助理：,经理,A：,10,10,10,实例5,67,18,10,95,实例6,经 理,3150+1350*0.95+2000=6432.5,副经理,2240+960*0.95+500=3652,实例7,主管,员工,80,110,实例8,主管,员工,r0=,（2000*0.3+1500*0.3）*0.95,80+2000/1500*110,r0*2000/1500*80,2000+500,1500+300,80,110,考核薪资,操作技巧-一分钟经理,1.,双方达成一致的目标,2. 目标应可观察、可衡量,3. 单独定义和描述每一项目标,4. 目标描述简明扼要，可一分钟读完,5. 经常对照目标检查执行情况，每天至,少一次,操作技巧,一,分钟赞美,找出他做对的事情,1. 事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样,2. 马上赞美他们,3. 明确地告诉他们做对了什么,4. 告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成就 帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助,5. 停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴,6. 鼓励他们再接再励,7. 握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们,操作技巧,一,分钟批评,1. 事先毫不含糊告诉他们应该怎么做,2. 马上批评,3. 明确地告诉他们犯了什么错误,4. 以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受,5. 停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受,6. 友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他们那一边的,7. 提醒他们，你对他们非常器重,8. 对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎,9. 记住，批评结束，事情就算过去了,常见的考评错误-1,12345,12345,Stereotyping,刻板印象 （简单归类、贴标签）,“和我相似”效应,常见的考评错误-2,12345,12345,对比错误,居中倾向,常见的考评错误-3,过宽或过严倾向,5.问题与解答,Q&A,