第12章 人力资源管理

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,12-,*,Click to edit Master title style,第,十二,章,人,力资源管理,(HRM),12-,1,1,学习目的,通过本章的学习应该了解：,解,释人力资源管理,(HRM),的,战略重要性,描,述,HRM,过,程,区,别职务说明书和职务规范,对,比招聘和解聘的多种选择方案,描,述适用于各类工作的选择工具,12-,2,识,别各种不同的培训类别,解,释绩效评估的各种不同方法,描,述组织薪酬体系的组成部分,讨,论当前影响,HRM,的,问题,2,人力资源管理的重要性,所,有管理者都必须从事某种,HRM,活,动,面,试求职者,引,导新员工上岗,工,作绩效评价,HRM,政策,和实务对绩效有积极影响,高,绩效工作实务,致力,于增进知识和技能,提,高激励水平,留,住合格员工,促,使绩效不良者离开,12-,3,3,高绩效工作实务的例证,自我管理的工作团队,工作轮换,高水平的技能培训,问题解决小组,全面质量管理程序和流程,鼓励创新性,/,创造性行为,广泛的员工参与和培训,实施员工合理化建议,基于绩效的工资,训练和辅导,大量的信息分享,运用员工态度调查,跨职能整合,全面的员工招聘和选择程序,4,HRM,过,程,为,组织配置和保持员工的高绩效而必需,识,别和选择高素质的员工,提,供最新的知识和技能,留,住高素质、高绩效的员工,受,到外部环境的影响,工,会,代,表劳动者，通过集体谈判来保护其利益,HRM,决策,受到集体协议的规制,12-,5,5,HRM,过,程,薪酬和福利,职业发展,绩效管理,人力资源规划,招聘,解聘,选择,识别和选择高素质的员工,上岗引导,培训,拥,有最新技能和知识,的、高适应力、高素质,的员工,高,素质的员工，有能,力长期保持高绩效,环境,环境,12-,6,6,HRM,过,程,(cont.),HRM,过,程,(cont.),扩大联邦法规的影响，以确保公平就业机会,反,优先雇用行动,确,保企业决策和实务有助于强化受保护群体的就业、提拔和留用,组织,：,禁止歧视,积极,寻求加强受保护群体成员的地位,12-,7,7,与,HRM,有关的主要美国联邦法律法规,12-,8,年份,法律和法规,描述,1963,平等工资法案,禁止在同等条件下，性别间的支付差异,1964,民权法案第七款,禁止种族、肤色、宗教、民族或性别方面的歧视,1967,就业中的年龄歧视法案,禁止对,40-65,岁的员工的年龄歧视,1973,恢复就业资格法案,禁止对身体或精神方面的残疾存有歧视,1974,隐私权法案,给予员工查阅有关其个人材料的信函的法定权利,1978,孕期歧视法案第七款,禁止以怀孕为由单方面强行解雇妇女，保护其产假期间的工作安全,1978,强制退休法案,禁止强制性地要求,70,岁以下的大部分员工退休,1986,移民改革与控制法案,禁止非法雇用外国人和与移民相关的非法雇佣行为,1988,测谎器保护法案,限制雇主使用测谎器,1988,工人调整与再培训通知法案,要求雇主在关闭工厂或大规模裁员前的,60,天发出通知,1990,美国残疾人法案,禁止雇主歧视有身体或精神残疾或慢性病的人,1991,民权法案,重申和强化禁止歧视，允许个人对有意歧视案件进行惩罚性补偿费起诉,1993,家庭和医疗假法案,允许人数在,50,人以上的组织中的员工，每年有出于家庭或医疗原因的、十二周以下的不带薪休假,8,人力资源规划,确,保：,组织,拥有数量和类型合适的人，在合适的时间，位于合适的位置上,员,工能够有效益、且有效率地完成被指派的任务,现状评估：,人,力资源储备,回,顾组织的人力资源地位,包括,每位员工的背景信息的成熟数据库,12-,9,9,人力资源规划,(cont.),现状评估,(cont.),职务分析,界,定工作任务，及完成工作所需的行为,职,务分析形成的信息，记录在以下文件中：,职务说明书,描,述在岗人员做什么、如何做以及完成这些工作的原因何在,关注于工作内容及雇用条件；,职务规范,描,述员工为完成给定工作，所需具备的最低资质,关,注于员工知识、技能和态度,12-,10,10,员工工作日志,专家确认主要的,工作特性,职务分析,直接观察员工,结构性问卷,拍摄工作中的员工,与员工小组面谈,与员工单独面谈,职务分析程序,12-,11,11,人力资源规划,(cont.),满,足未来的人力资源需要,根,据组织目标和战略确定,对,员工的需求，来自于对组织产品和服务的需求,HR,当前能力与未来需要之间的比较，可以：,估,计员工在数量和类型方面的短缺,确定组织中存在冗员的领域,12-,12,12,招聘和解聘,招聘,发,现、识别和吸引有能力的求职者的过程,招,聘来源的选择取决于：,当,地劳动力市场,职,位的类型或级别,组织,规模,员,工推荐往往会产生最佳的求职者,在,职员工对求职者事先进行了初选,在,职员工冒着声誉受损的风险,12-,13,13,潜,在求职者的主要来源,12-,14,来源,优点,缺点,内部搜寻,成本低；提高士气；候选人熟悉组织情况,供应有限；不能提高受保护群体员工的比例,广告,辐射范围广；可以有目标地针对某一特定人群,会有许多不合格的求职者,员工推荐,可通过现有员工提供对组织的认识；良好推荐可找到很好的应聘者,可能不会增加员工的多样性和融合性,公共就业机构,免费或很低的费用,求职者的技能水平偏低、接受的培训极少,私人就业机构,广泛接触；认真筛选；通常有短期保证,成本高,校园招聘,大量、集中的候选人,限于入门级职位,临时性支援服务,满足临时需要,费用昂贵；限制其对组织总体目标和活动的理解,员工租赁及独立合同工,满足短期需要、但通常适用于更专业、更长期的方案,除了当前项目，缺乏对组织的承诺,互联网,信息可送达大量人群；可得到即时反馈,吸引大量不合格的求职者,14,招,聘和解聘,(cont.),解聘,缩,减组织员工队伍或对其技能基础进行重组的过程,用,于满足动态环境的要求,解,雇,永,久性的非自愿终止,临,时解雇,-,临,时性的非自愿终止,自,然减员,不,派人接替因自愿辞职而产生的空缺岗位,调,动,横,向或向下的工作变更,缩,短工作周,每,周较少的工作时间或部分时间工作,提,前退休,对,辞职员工提供奖励,工,作分享,一,个以上的员工共有一份全职工作,12-,15,15,选择,选择过程,筛,选求职者，以确保录用最合适的人选,选择,是,一项预测活动，用以确定哪位求职者在录用后最有可能取得成功,成,功的定义是员工在绩效评价指标上表现甚佳,选,择决策可能是正确的，也可能是错误的,错误拒绝,拒,绝本可以有上佳绩效的候选人,错,误接受,录,用绩效不佳的候选人,12-,16,16,正确决策,错误接受,正确决策,错误拒绝,选,择决策的结果,接受,拒,绝,选择决策,12-,17,随后的工作绩效,成功,不成功,17,选,择,(cont.),效,度,能在多大程度上证实选择工具与相关测度之间存在相关性,法,律禁止使用无法证明以下关联性的选择工具，即高测试分数的员工在岗位上的表现优于低分数的员工,组织,有义务提供效度的证据,信,度,一项选择工具在多大程度上提供了稳定一致的度量,低,信度的选择工具，不可能是有效的,12-,18,18,选,择,(cont.),选,择工具的种类,每,项工具都各有利弊,见,表,12.7,书面测试,度,量智力、一般能力和兴趣,可能存在合法性质疑,绩,效模拟测试,由,实际工作行为构成,工,作样本测试,是,工作的一个微缩模型,求,职者完成工作中的核心任务,评,估中心,通过,模拟工作中面对的问题，评估其管理潜力,12-,19,19,面试的建议,1.,针,对所有求职者，创建一套固定的问题,2.,拥,有关于工作的详尽信息,3.,面,试前，尽可能少地掌握关于求职者的信息,4.,询,问需要求职者对实际工作行为进行详尽描述的问题,使,用标准化的评价表,在,面试期间，进行记录,避,免进行简短的、过早下结论的面试,12-,20,20,选择工具的预测质量,选择工具,职位,高层管理者,中基层管理者,复杂的非管理类职位,日常重复性,工作,工作申请表,2,2,2,2,纸笔测试,1,1,2,3,工作样本,-,-,4,4,评价中心,5,5,-,-,面试,4,3,2,2,申请表数据核实,3,3,3,3,背景调查,1,1,1,1,体检,1,1,1,2,效度的分值为,1,（最低）到,5,（最高）。“,-”,代表“不适用”。,21,选择,(cont.),真,实工作预览,(RJP),包括,有关工作及公司的正面和负面的信息,试,图减少当求职者发现信息被夸大时可能产生的问题,匹,配不良的求职者退出选择程序的可能性减小,新,员工可能不满意并离职,新,员工大失所望，而导致低的组织承诺,形,成更具现实性的期望,提,高工作满意度、降低流动率,12-,22,22,上岗引导,工,作单位上岗引导,使,新员工熟悉工作单位的目标,阐,明工作对工作单位目标的贡献何在,将,他,/,她介绍给新同事,组织,上岗引导,向,新员工告知组织的目标、历史、程序和规则,成,功的上岗引导,可,以是正式或非正式的,使,新成员感到舒心，减少新员工绩效表现不佳和辞职的可能性,23,员工培训,技能类别,当,工作发生变化时，员工技能必须及时更新,技术技能,基,本的、工作专用性的能力,人,际技能,有效互动的能力,倾,听技能,沟,通技能,冲,突管理技能,问题,解决技能,在,非日常重性工作中很有用,提,高逻辑、推理和界定问题的能力,评,价分析因果关系，并提出备选方案,分,析多个备选方案，并选择解决方案,12-,24,24,培训方法,在职培训方法实例,工,作轮换,通,过横向转换，允许员工在不同工作岗位上工作,预备实习,与,熟练工人、教练或导师一起工作，以得到支持和鼓励,脱,产培训方法实例,课,堂讲授,传,授相关的专业技术、人际、或问题解决技能,电,视录像,演,示技术技能,模,拟练习,通,过实际完成工作来学习,仿真培训,在,一个模拟的工作环境下，使用工作中实际使用的设备进行培训,12-,25,25,员工绩效管理,绩效管理系统,建,立绩效标准和评估员工绩效的过程,绩效评估方法,每,种方法都有优缺点,见,表,12.12,书面叙述法,对,员工优缺点的书面描述,讨,论员工潜力，并提出绩效改进的建议,关键事件法,关,注那些界定了有效与无效工作绩效的行为,12-,26,26,员工绩效管理,(cont.),绩效评估方法,(cont.),图尺度评价法,罗列绩效要素,就每项要素按增量尺度对员工进行评分,行,为定位评分法,(BARS),关,键事件法和图尺度评价法的结合,多人比较法,将,某一员工的绩效与另一员工或其他多名员工的绩效进行比较,相,对度量工具，而非绝对度量,分组排序法,个人排序法,成对比较法,在,员工间进行两两比较,12-,27,27,员工绩效管理,(cont.),员工绩效评估方法,(cont.),目标管理,就,员工在多大程度上达成了一组具体目标进行评价,目标管理法,(MBO),最,好用于评价管理者和专业人员,360,度,反馈,利,用来自直接主管、员工和同事的反馈,12-,28,28,薪酬和福利,薪酬管理的目标,吸,引和留住有能力、有才华的员工,对,组织的战略绩效产生积极影响,顺,应工作和工作场所的不断变化,技能工资,针对员工技能和能力给予报酬,不,根据工作头衔确定工资类别,与,工作性质的不断变化相吻合,薪,酬管理的趋势,工,资制度更具弹性,减,少工资等级,12-,29,29,影响薪酬,/,福利的因素,工会化,薪酬和福利,的水平,员,工的任职,期限和绩效,从事的工作类型,公司规模,管理哲学,业务类型,地理位置,劳动力密集型,/,资本密集型,公司的盈利能力,12-,30,30,职业发展,职业,个人在其一生中所承担职务的相继历程,以往的做法：,员,工终其一生在一个组织中工作、发展,职,业发展是吸引和留住合格员工的一种方式,不,确定性导致组织变革，进行破坏了职业发展的传统规则,12-,31,31,你,与你现今的职业,无边界职业,个,人，而非组织负责职业发展,员,工来界定职业进展、组织忠诚和市场价值,职,业选择,最,好能提供个人渴望与能力、市场机会间的最佳匹配,职业发展,(cont.),12-,32,32,管理者职业成功的一些建议,发展关系网,持续更新技能,考虑横向的职业调动,保持流动性,支持你的上司,找个指导者,不要在最初职务上停留太久,保持可见度,获得对组织资源的控制,了解权力结构,展现正确的形象,做好工作,审慎选择第一份工作,33,当前人力资源管理的问题,管理员工多样性,招聘,必,须拓宽招聘渠道,使,用非传统的招聘来源,超,越传统范围，将扩大求职者储水池,选择,防,止歧视性的程序,必,须兼顾多样化员工的需要,上岗引导和培训,对,某些群体而言，转变往往更有难度,运,用专题讨论，增强人们的多样性意识,12-,34,34,当前人力资源管理的问题,(cont.),性骚扰,任,何影响个人工作的、与性有关的、不受欢迎的行为,性,骚扰制造了一种令人不快的工作环境，并影响到员工完成工作的能力,非,法行为包括：,针,对个人的口头或身体行为：,制造,某种恫吓、冒犯或不友好的环境,毫,无理由地干扰某个人的工作,对某个人的就业机会产生负面影响,12-,35,35,当前人力资源管理的问题,(cont.),工,作,-,生,活平衡,员,工在工作时，不能,(,也,不会,),将,家庭和个人事务完全抛于脑后,管理,者不能对员工家庭生活的每个细节都关怀到,益于家庭的福利,就,处理家庭问题提供某些帮助,双,职工家庭,夫,妇双方都有职业,HRM,政,策应当反映这一现象所产生的特殊需要,12-,36,36,