xx基因公司战略规划

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,70,页,中长期发展战略规划咨询,湖南家辉基因技术有限公司,目 录,下阶段工作计划,附录：两个近期项目论证,公司战略方案摘要,公司治理结构,：,由于董事会成员多，召集会议困难，导致决策过程复杂，决策效率低下。,公司应立即成立一个由三人组成的执行委员会，其成员分别来自五强，高创投，中南大学及其医院。,建立预算流程，并根据支出的性质，作为在董事会，执行委员会和管理层划分权限的主要依据,公司战略定位,长期大发展：利用公司的研发能力及品牌,，,生产基因产品，获取巨额利润。,短期高效益：利用公司的市场资源，获取高于行业平均利润的收益。,近期行动方案,(,一年,),一次性医疗器械,参股湘佳医用器材公司（,50%,）,利用湘雅系资源向医院销售一次性医用器材。,获得介入导管的潜在增长机会，谋求更大发展空间。,药品经销公司：,控股批发公司，利用公司市场资源向医院销售药品,利用批发公司，介入医药零售领域。采取稳妥渐进的策略,中期行动方案,(1-3,年,),制药厂：,长沙制药厂不是理想的收购目标,购买许可证，不在益阳以外的地方实地生产药品。选择赢利药号，进行外包生产,在益阳基地按,GMP,要求建厂，并根据市场情况及研发进展安排生产进度，保证相关产品出来后能顺利生产,培养基：,加强产品宣传，进行市场营销,品牌宣传,建立一个培养基技术培训中心,建立一个基于市场需求的应用开发实验室,长期战略行动方案,:-,基因产品,(,三年以上,),目 录,方案摘要,公司治理结构分析及方案,公司战略规划,下阶段工作计划,附录：两个近期项目论证,现代企业的竞争，从某种意义上看，就是董事会的竞争,-赵民 新华信企业咨询公司董事长兼总经理,公司治理结构的要素,权责分明，各司其职,委托代理，纵向授权,激励与制衡机制并存,美，日，德三国公司治理结构的特点,美 国 公 司,日 本 公 司,德 国 公 司,股权结构高度分散化,股权具有高度流动性,公司不设监事会，由执行委员会履行监督职责,公司以股票期权制度为激励经理人员的主要手段,用“用脚投票”来实现所有者对经营者的控制,法人持股率高，“法人资本主义”,法人股东持股的主要动机在于加强企业间的业务联系,董事成员主要由公司内部产生，同时是决策者和执行者,监督由交叉持股的公司和企业集团内企业执行,用“事业型”激励机制,股权集中程度较高，银行参与公司治理,股东会，理事会和监事会权责分明，相互制约,职工参与决定制,公司治理结构设计原则,根本原则,公司法,利益均衡原则,：,均衡各方利益,保障各方利益,高效原则：,在高科技行业，能否迅速有效作出决策是成功的关键,资源整合原则：,执行委员会应能充分整合各投资方的资源优势,优势互补原则,决策权限在董事会,执行委员会,总经理中合理分配,目前董事会构成,32,4,16,2,31,3,7,1,7,1,7,1,1,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,股份比例（%）,董事会席位,独立董事,湘雅三医院,湘雅二医院,湘雅医院,中南大学及实验室,高科技创业投资有限公司,五强产业集团股份有限公司,100%,13,由“准董事会”执行执行委员会的职责：决策复杂，效率低下,目前的公司治理结构不够规范,董事会,管理层,监事会,董事会,监事会,执行委员会,部门一,部门二,部门,部门,.,管理层,部门一,部门二,部门,部门,.,现有框架,建议框架,治理结构总体框架：在决策的高效和满足各方利益之间取得平衡，成立一个执行委员会,五强（4）,高创投（2）,附一院（1）,附二院（1）,附三院（1）,实验室（2）,中南大学（1）,五强（1）,高创投（1）,董事会(13人),执行委员会(三人),总 裁,管理层,监事会,中南大学及医院(1),独立董事（1）,执行委员会成员的选择原则及方案,高效原则,-,委员会成员不宜过多，以三人为佳,以便于高效决策,代表原则,-,执行委员会应代表所有股东的利益,有效原则,-,执行委员会成员应有经营管理经验，并且有时间和精力管理公司,委员会构成：五强公司一人,高创投一人,中南大学及其医院一人,执行委员会由三人构成,其目的在于发挥各投资方的资源优势,并保证决策的效果与效率,执行委员会(三人),五 强,高 创 投,中南大学及医院,最大股东,有经营管理能力,第二大股东,在资本运作上有丰富的经验,将来公司的资本运作在很大程度上由高创投来操作,中南大学的市场资源是公司短期内赢利的根本保障,在技术上提供保证,新华信推荐的方案能有效保证各股东的利益,执行委员会按民主原则决策产生，如果结构合理而成员又经各股东同意，不会产生损害股东利益现象,股东利益被损害的现象多半出现在大股东控制公司经营并与所控公司有业务关联的时候，这不是家辉现在或将来很可能出现的情形。,如果出现损害股东利益的现象,也可以通过制定相关董事会规则来消除。,席位合理,相关利益,机制保证,家辉公司董事会的组织形式,法 定 大 会,年 度 大 会,临 时 大 会,家辉公司刚开始营业，法定大会应在最短不少于一个月，最长不超过三个月的期限内召开一次,法定大会主要审查执行委员会向公司各股东提出的法定报告,法定大会的目的在于使股东有机会了解公司的全部情况,每年定期召开董事会会议,年度大会在每年结算期后的一个月内必须召开,年会主要内容：选举董事，审查执行委员会提出的经营报告，确定利润分配方案等,由执行委员会认为必要时召开,五强，高创投，实验室（持股达到一定比例）也有权 召开临时董事会,监事会认为必要时，可直接召集股东临时大会,董事会及其权限,要案决定权,人事任免权,听取报告权,行使确认权,财务处理权,拥有对执行委员会提出的经营计划方案,/,经营政策重大变更方案以及投资方案的决定权,执行委员会关于公司章程修改的方案以及拟订的公司合并，分立，解散的方案，须经董事会特别决议通过；,执行委员会拟订的增加或减少注册资本的方案需经董事会通过,董事会有权选举和更换执行委员会的成员,主要是听取执行委员会的报告并予以批准,对于执行委员会年终编制的各种报表，帐册以及清算组在清理公司财产，编制资产负债表和财产清单后制定的方案，有确认与不确认的权力,对于执行委员会，经理与公司签定的重大合同，董事会拥有确认与否的权力,执行委员会在每年营业年度终了时，须向董事会提出“财务预算方案，决算方案，利润分配方案或弥补亏损方案,由此，董事会决定股利分配方案，提取公积金的比例，弥补亏损的办法,执行委员会及其权限,组织形式,常会,定期召开的会议,根据家辉公司的情况，常会一月召开一次,临时会：,不定期召开,遇有必要事项，由董事长随时召集,执行委员会在进行表决时，实行“一人一票制”,在投票出现僵局时，执行委员会主席有最后裁决权,执行委员会权限,凡是董事会权限以外有关公司的业务事项，执行委员会都有决定的权力,一,.,招集董事会，执行董事会决议,二,.,选任和解任总经理,三,.,规定总经理和副总经理的报酬和待遇,四,.,规定营业方针和公司全局性的重大问题,五,.,批准金额在,50,万以上的资本性合同和开支和,100,万以上的合同和开支,六,.,提出利润分配方案,确定公司财务原则,七,.,审查所有对外投资的项目,八,.,批准员工的报酬和待遇,九,.,提出公司的合并与解散方案,监事及其权限,检查公司财务,对董事，总经理执行公司财务时违反法律，法规或公司章程的行为进行监督,当董事长和总经理的行为损害公司的利益时，要求董事和总经理予以纠正,提议召开临时股东会,监事会应在其组成人员中推选一名召集人,执行委员会代表列席执行委员会会议,权 限,组织方式,董事会，执行委员会，总经理权限的划分-董事会(即股东大会)是公司的最高权力机构,执行委员会是董事会闭幕期间行使职权的常设权力机构,总经理是负责公司日常经营管理具体工作的行政负责人,业务发展,人事权力,利润分配,在三方面权限的划分中，关键是财权,大政,方针只能由董事会来决定,执行委员会作具体决策,总经理负责执行,执行委员会是在董事会确定大政方针之后执行董事会决议,并作出具体筹划,安排,提出响应决策,在公司具体业务方面,董事会不得干预,而是由执行委员会作出决策,由总经理具体执行,推动和监督,只有董事会有选任和解任执行委员会和监事会成员的权力,而执行委员会不具备这方面的权力,执行委员会有选任和解任总经理的权力,.,总经理由任命各职能部门负责人的权力,只有董事会有权批准利润分配方案,执行委员会负责提出利润分配草案,交董事会通过,而总经理只是向执行委员会汇报公司赢利情况,经董事会通过后,负责具体执行,在财务方面的决策权上，对管理层的决策权限作出相应的安排,预算内,预算外,预算范围,支出性质,经营性支出,资本性支出,执行委员会,执行委员会,执行委员会,管理层,+,管理层,决策流程-决策终点,管 理 层,执行委员会主席,执行委员会,董事会,日常经营活动,不超过,50,万元的资本性支出,不超过,100,万元的经营性支出,预算内:,资本性支出超过50万,经营性支出超过100万,预算外的支出,公司大政方针,重大投资决策,权利分配-人事权利,总经理,付总经理,事业部/部门经理,执行委员会提名，执行委员会批准,总经理提名，执行委员会批准,总经理提名，执行委员会备案,业务计划和预算流程是企业最终达到一流业绩的最重要的手段之一，同时，也是执行委员会和管理层在决策权限划分的主要依据之一,目的,管理层负责业务计划与预算的制定过程，根据执行委员会整体目标，确定具有挑战性的，并且是可以达到的目标以及相应的行动计划,作为执行委员会和管理层之间的“管理合同”，预算方案是确定管理层权限的重要依据，在预算范围内的经营活动，管理层可以自行决策，而在预算外的活动，则需执行委员会批准,业务计划和预算完成状况是业绩评估的最重要的基础之一，是“量化的经营目标+行动方案+关键业绩指标”,通过业务计划和资金预算，优先重点，保证重点项目，明确各单位的资源投入,是一个动态过程：自上而下制定目标，自下而上制定行动方案，在执行过程中修正、改善,业务计划与资金预算流程实质是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互过程,具有挑战性的可实施的业务战略目标/行动方案 以及切实的预算,自上而下：分解初定目标,自下而上：确定目标，提出行动方案,质询,其中，上下级之间的质询与接受质询是执行委员会对初定目标的修正与管理层单位保持与执行委员会的战略一致性的重要手段,集团战略调整与年度经营目标确立,计划制定前周期性工作,跟踪考核 ，,修正目标,典型的业务计划和资金预算流程应包括五个步骤,内容,总部下达初步的期望经营目标,事业部制定业务计划和预算,汇总/质询/修正事业部业务计划和预算,总部批准事业部业务计划和预算,季度/年度经营业绩考核及年度计划修订,总裁/财务总监/战略规划中心总经理制定初步的事业部经营目标，包括相应的预算目标,事业部总经理组织专门的计划小组，负责本事业部的业务计划工作，小组成员是跨部门的,计划小组重新审定事业部近期战略,事业部设立/分解本事业部的业务和预算目标,事业部小组按业务目标制定初步行动方案,销售预测,生产预测,资金预测,关键业绩指标,事业部制定相应的人力资源发展计划,事业部的财务经理审阅业务计划，以保证符合集团目标并格式一致,总部提供必要协助参与计划,事业部总经理就主要的业务计划和预算问题作出详细说明,总部和事业部共同评估初步的业务计划,在考虑经营历史的情况下，计划是否有足够的挑战性,要达到这样目标的措施是否足够,措施/项目的优先排序,对于不能达到总部要求的目标，事业部进行详细讨论，和总部一起检验评估假设的准确性,事业部反复修改计划直至达成一致,评估各主要岗位关键业绩指标是否完整/合理,业务计划评估及相应修改,每季度实际业务计划完成情况,分析明显差异的原因并制定相应的改进措施,事业部总括评估结果,总部/战略规划部最终确认业务计划,财务中心确认资金预算,确认各关键岗位的关键业绩指标,十月,十月十一月,十一月,十二月,各事业部自上而下分解目标与自下而上确立目标、质询过程原理图,收集历史,现状数据,市场竞争,外部,营销生产,内部,分析报告,历史分析,SWOT 分析,业务影响因素与差距分析,数据分析,自上而下分解目标,利润,销售收入,营销费用,历史状况市场状况差距原因,集团下达总指标,初步分解目标,自下而上确立目标,事业部,销售收入,历史业绩,市场状况,发展潜力,制造,销售目标水平,差距,质询,数据收集及分析,（注重预测市场容量和渠道占有率）,同 步 进 行,业务目标与行动方案,目 录,方案摘要,公司治理结构分析及方案,公司战略规划,下阶段工作计划,附录：两个近期项目论证,公司战略定位：公司应定位于高科技生物公司，以基因产品作为长期战略方向，以目前的项目维持公司运作，并注意“平滑过度”,短期经营项目，保持公司运转和满足股东赢利要求,公司的根本战略目标,基因产品的巨大收益,IPO,引入战略投资者,“平滑过渡”,应用实验室,普药生产,培养基,SOD,公司战略总体规划-近期生存，长期大发展,时间,公司价值,近期,中期,长期,获取赢利,一次性医疗器械,药品经销公司,为长期战略铺垫,制药厂,培养基,建立应用实验室,SOD,基因制造,TPA,基因治疗中心,医药行业价值链-发挥家辉基因的资源优势，占据价值链中有利环节,R&D,药品制造,批 发,用 户,长期核心竞争力,医药行业的入门证,为未来基因生产铺垫,近期赢利保证,湘雅系统市场资源,零售店,医院,许可证,原材料,加工,销售,项目应符合以下条件,充分利用公司资源,实现公司短期赢利,与公司核心能力相关,选择项目，经营项目的 三个原则,短期：,附属医院的市场资源,政府关系,长期：,研发能力,院士品牌,政府关系,研发,高科技,品牌,短期能尽快赢利,投入资金不大,可退出,尽量不形成不良资产,将根据以下标准评价新项目可行性,家辉公司近期/中期策略-采取(1+1X+0.5+EX)行动组合,1,行 动 组 合,1X,0.5,EX,参股医疗器械厂,一次性器材,介入产品,控股医药经销公司,批发部分为主,接入零售业务,介入药品制造,只买许可证,/,药号,在益阳做普药,GMP,将药品生产外包,品牌建立,加强培养基销售,设立培训中心,SOD,三个项目的相关性,一次性医疗药品,制药厂,药品经营公司,代理其他产品,附属一医院,附属二医院,附属三医院,生产,经销,市场,业务组合分析：目前进行中的三个项目的定位,短期赢利性,长期相关性,一次性,经销公司,药厂,培养基,应用实验室,家辉公司近期业务组合决策空间：,控股,持股50%，,介入所有业务,战略伙伴,医疗器材+介入产品,医疗器材+卫生用品,不合资,批发,批发+零售,零售,不做普药,许可证,+药号+外包,全购买,培养基,培训中心,培养基+,培训中心,医用器材,经销公司,制药厂,基因相关,现行战略,1+1X+0.5+EX,不做常规项目,一个项目,两个项目,战略思路,医用器材项目:新华信认为医用器材项目是可行的投资项目,推荐方案：持股湘佳医用器材公司50%,优势,劣势,赢利性好：可获得超过,10%,的回报率，乐观情况下可达到,40%,以上。,资源利用：可充分利用湘雅系的医院资源，逐步得到湖南市场领先者地位。,成长性好：介入导管产品属于较高科技含量的产品，增长势头良好；一次性医用器材项目也有巨大的市场空间。,备选方案：购买湘佳公司产品，战略合作,风险小：退出成本较低，家辉公司转型容易。,投入资金少：只需投入流动资金用于一次性器材的经销。,易管理：不存在文化融合的问题。,管理风险：文化差异导致管理难度加大，较难建立现代企业管理机制。,财务风险：债权债务不够透明，财务管理体系不健全。,决策风险：双方股份一致可能导致出现问题时议而不决。,赢利性较差：增加经营层级，投资回报率降低。,资源利用：相对缺乏湘雅各医院的认可，难以充分利用现有市场资源。,业务成长性：难以进入介入导管市场，也无法获得一次性医用器材的增长机会。,医用器材公司：合作以双赢为原则，充分体现合作双方的信心与诚意,家辉基因,50%,湘佳医用器材,50%,合资公司,医院资源,品牌资源,资金资源,利润较高,规模较大,设施先进,信息来源：新华信访谈,本项目可以有效地利用,“,家辉,”,的资源优势，同时整合,“,湘佳,”,的优质资产。,新华信公司推荐持股50%这一合作方案，两种方案向医院供货的方式不同,家辉基因公司,湘佳器材公司,合资公司,家辉公司市场资源,湘佳器材公司,家辉控股经营公司,家辉公司市场资源,家辉基因技术有限公司与湘佳医用器材有限公司的合作有两种主要方式：一种是持股,50%,，倾向于控股，由于湘佳坚持持股不少于,50%,，经协商确定为双方各持股,50%,；另一种是家辉控股的经营公司经销湘佳器材公司的产品,方案一采用持股,50%,的方式，家辉公司将直接参与管理，推动产品升级，直接销售给湘雅各医院。该方案按意向，需投入资金,500,万员，,300,万用于获取,50%,的权益，,200,万用作流动资金。,方案二采用战略合作方式，家辉公司与湘佳公司是供销关系，器材公司将产品销售给经营公司，再由经营公司销给医院,推荐方案,备选方案,采购,销售,2002年项目投资回报率分析,假设：,1、管理费用按照销售收入的5%计提，销售费用按照销售收入的5%计提,2、家辉基因公司在本项目的投资额为500万元,3、所得税率按33%计算,药品经销公司:合营公司的股权构成、合作方式和资源整合,股权分析,合营公司,家辉基因,55%股权,湖南药品,45%股权,市场资源,（湘雅系）,品牌资源,（基因/高科技）,证照资源,（经营许可证）,GSP资源,（待批）,渠道资源,资金资源,单位：万元,医药流通领域进入战略：收购医药经营公司及药品连锁零售终端，掌握药品从流通到终端的两个重要环节，符合公司短期战略目标，使医药经营利润最大化,1，收购有经营许可证的医药经营企业，切入医药流通领域，获得GSP认证，按国际标准规模化经营,2，终端为王，收购药品连锁零售企业，牢牢掌握销售终端,3，批发与零售业务同时展开，有利于降低采购成本，扩大经营规模,最终消费者,医院,零售药店,超市/百货店/食品店,医药生产,药品经营,生,产,领,域,消费领域,流,通,领,域,最终消费者,最终,消费者,进入,战略,两个近期项目:近期战略投资组合未来5年的期望现金流稳定，5年净现值高达724.6万元,单位：万元,一次性医用器材,经营公司,-1，270,387.1,434.1,553.6,625.6,709.8,在正常情况下，近期战略投资组合的投资回收期为3.29年,净利润 (万元),571.4,691.7,836.0,1012.1,1,225.4,369.4,408.3,613.6,679.0,751.5,208.7,201.7,195.1,189.0,183.3,0,200,400,600,800,1,000,1,200,1,400,2002年,2003年,2004年,2005年,2006年,乐观,正常,悲观,3+(1270-335.8-337.4-461.0)/463.7=3.29 年,为加快研发成果市场化过程，尽快开发具有市场需求的产品，应建立以市场需求为驱动的应用实验室，,中南大学,家辉基因公司,应用实验室,遗传实验室,市场部门,市场需求,提出开发需求,开发应用产品,提出研究需求,通报研究进展,提供科研成果,建立科研成果转化机制,开发短期应用产品,中期项目-制药厂决策：考虑所有可能,探讨最优方案,基因药,现在按GMP标准建普药厂,制普药(1500万),再加基因生产线,外包,自产,核心物质自产,成品药外包,完全自制,直接按,GMP标准GMP,建基因生产厂（5600万）,基因治疗医院,时间,地点,现在建,以后建,益阳,其它,家辉基因,家辉目前应采取的战略:排除一切不符合公司目标和利益的选择,基因药,现在建普药厂制普药,(1500万)，以后再,GMP改造,外包,自产,核心物质自产，成品药外包,完全自制,直接按,GMP标准GMP,建基因生产厂(5600万),基因治疗医院,时间,地点,现在建,以后建,益阳,其它,家辉基因,技术泄密,产品未出,短期内在附一实施基因治疗,等待实验成功,无法保护技术,目前应采取的战略,基因药,现在建普药厂制普药,(1500万)，以后再,GMP改造,自产,完全自制,基因治疗医院,时间,地点,以后建,益阳,其它,家辉基因,短期内在附一实施基因治疗,研发,建设益阳基地,药证/药号,益阳基因,生产基地,药证/药号,收购,药证药号,长沙药厂,理想目标,生产条件好,生产条件不好,继续生产,外包,益阳基因,生产基地,按GMP标准建普药生产线,普药外包生产,扩建GMP基因生产线,研发节点,外包情况,继续外包生产,普药生产,基因生产,益阳基因,生产基地,为保持战略灵活性，根据研发进展和外包生产情况，决定益阳基地建厂速度，从而可以有效控制投资金额，减少风险,由于制药业具有高投入、高技术、高风险的特征，世界医药市场被少数发达国家和跨国制药企业所垄断，前100家世界性医药企业供应着全球药品的80%，前25家企业控制着50%市场。90%药品生产由美国、日本、德国、法国、英国和瑞典6个发达国家完成。占世界人口25%的发达国家消费了79%的全球药品。,近40年来，世界制药工业一直以较快的速度持续稳定地发展。50和60年代均增长150%以上。70年代达到顶峰，为260%。80年代开始下降，增长率仍达到8.5%。90年代保持了8%10%的发展速度。据预测，到2000年，世界药品市场销售额将增加到3900亿美元，年均增长7.3%；到2010年达到7600亿美元，年均增长7.1%。,世界医药市场的垄断性,前25家,100%,世界医药市场,80%,50%,世界医药生产企业,前100家,我国药品生产企业存在“一小二多三低”的现象,企业规模小：目前我国6000多家医药生产企业中，几乎90%为小型企业，最大的企业年销售仅20多亿人民币,企业数量多：美国有制药企业400家左右，截止97年，我国药品生产企业已达6,391家。,产品重复多,产品技术含量低,新药研究开发能力低,管理能力及经济效益低,一小,二多,三低,家辉基因基地战略推进构想,药号和证照,建立GMP,普药基地,增加基因,生产线,2003年12月底前完成,益阳基地成为GMP,认证的基因生产基地,收购药证药号是益阳基地建设的必要条件,短期战略,长期战略,第一步,第二步,第三步,益阳基地将成为家辉基因的生产基地，为使其顺利投产，必须具有药品生产许可证和药号,一次性有效期为五年。国家每五年对企业进行检测一次，达到标准者续发生产许可证。自年起，国家为了对制药行业进行整顿，已对新建制药企业停发生产许可证。,必须具有粉针剂型药号。因为家辉基因药物属于粉针剂型,新开办的企业必须取得药品,GMP,证书，方可办理,药品生产企业许可证,和药品批准文号。,药品,GMP,认证与换发,药品生产许可证,相结合，在规定期限内未达到的，不予换证。（粉针剂、大容量注射剂和基因工程产品生产在,2000,年底前符合,GMP,要求，通过,GMP,认证）,信息来源：新华信访谈,生产许可证,药号,GMP,认证,具有药证和药号的目标收购企业：长沙制药厂,长沙市特困企业，由于管理经营不善，已停产三年。目前企业已申请了破产，法院已受理。,拥有生产7个剂型及1个原料药，共111个药号。剂型包括粉针剂、片剂、酊水剂、栓剂、糖浆剂、胶囊胶丸剂、冲剂。,按照国家药监局有关换证验收和GMP认证的要求，长沙制药厂必须在,2002年12月底完成GMP改造后一次性验收,，才能保住药品生产许可证和111个药品品种、规格的批文,现有员工588人，其中退休人员1人，在职工员工人。,破产,剂型,GMP,时限,人员安置,长沙制药厂- 快要到期的药证，没有价值的药号,为保证药证继续有效，长沙制药厂必须在2002年12月底前得到GMP认证，要在一年内建立GMP标准的厂房并通过国家的一次性检验。时间上存在紧迫性。,拥有的111个药号，科技含量低,，,非市场畅销产品，市场需求非常小。,生产许可证有效期,药号价值低,基于以上两点原因，,长沙制药厂不是我们理想的收购目标,什么样的企业是家辉的理想的收购目标 ? 理想的收购目标要有助于实现公司的短期战略,因为省内规定所有制药企业必须在,2002,年底之前完成并通过,GMP,的建设、检测和认证。目标企业的药品生产许可证有效期至少在两年以上，以确保益阳基地有充足的时间在上述期限到来之前完成建设并通过认证。,拥有粉针剂及其它剂型的药号。粉针剂、大容量注射剂和基因工程产品生产应在,2000,年底之前符合,GMP,要求，通过,GMP,认证。,普药药号选择的正确与否，直接关系到公司在短期内是否实现赢利；所以做好市场前期调研，充分利用湘雅系统的专家资源，谨慎选择药号。,生产许可证和一 般药号大约市场价是,100,万至,300,万。,生产许可证有效期,药号,价格,因收购药厂实际情况不同, 家辉基因可采取就地生产和外包两种形式生产普药,收购某制药厂,不具备生产能力,具备生产能力,改建某制药厂,新益阳基地,外包生产,进行普药生产是实现未来基因生产的战略过渡,外包生产是实现短期战略目标的最佳手段,1，不符合家辉基因的长期战略,2，资金投入的黑洞,3，退出困难,1，能迅速产生经济效益，符合短期战略目标,2，充分利用现有资源，为未来基因生产作铺垫,3，同时保留灵活性，可因经营状况而异随时退出,培养基：目前销售额很小，但由于市场容量大，完全可以大有作为,市场容量,瓶 颈,宣传不够,绝大部分目标用户群未了解基因缺陷检查的必要性,技术人员不足,13,亿人口,5000,万育龄人口,方 案,尽快对培养基注册,重新包装产品，重新定价,立即进行市场调研,开展市场营销,建立技术培训中心,时间,销售额,目前的销售额为10万元,按目前操作方式,加大市场推广力度,根据研发进展情况确定建厂速度,第一次汇报,基因实验室,基础研究,中试,动物实验 人体实验,小试,动物毒性,审报证书,生产许可证,家辉公司,等待人体实验批文,18个月到几年,建厂（益阳基地/粉针剂）,一年,GMP认证,临床1，2，3,3-5人，投入150万元,半年,投产,需投入1500万元,TPA进度表-技术上存在难题，竞争激烈：不确定性极大：目前已停止.,第一次汇报,基因实验室,基础研究,中试,动物实验 人体实验,小试,审报证书,生产许可证,家辉公司,临床1，2，3,在,技术上，纯化问题未解决,在竞争方面，有,4,家公司在申报，而国家只批准,3,家,-,时间问题！,？,目 录,方案摘要,公司治理结构分析及方案,公司战略规划,下阶段工作计划,附录：两个近期项目论证,工作步骤及时间安排,II.,流程制定和组织机构,III.,制定科学管理制度,IV.,战略实施,I.,总体规划,I.,公司总体战略规划,2。法人治理结构,3。近期项目的论证,总体战略,人力资源战略,公司章程/管理层激励,核心流程,组织机构,薪酬设计,市场营销战略,品牌战略,业务组合战略,战略实施,措施与步骤,监控及调整,（后续项目）,2周,2周,2周,？,第二阶段详细工作计划（12月10日到12月23日）,确定核心流程,评估核心流程,设计核心流程,公司章程,核心流程,组织结构,时间（天）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,第二次汇报,确定公司章程,评估公司章程,设计公司章程,确定组织结构,评估组织结构,设计组织结构,目 录,方案摘要,公司治理结构分析及方案,公司战略规划,下阶段工作计划,附录：两个近期项目论证,附录一：一次性医疗器械分析,如果董事会没有控股的特别偏好,我们认为医用器材项目是可行的投资项目,推荐方案：持股湘佳医用器材公司50%,优势,劣势,赢利性好：可获得超过,10%,的回报率，乐观情况下可达到,40%,以上。,资源利用：可充分利用湘雅系的医院资源，逐步得到湖南市场领先者地位。,成长性好：介入导管产品属于较高科技含量的产品，增长势头良好；一次性医用器材项目也有巨大的市场空间。,备选方案：购买湘佳公司产品，战略合作,风险小：退出成本较低，家辉公司转型容易。,投入资金少：只需投入流动资金用于一次性器材的经销。,易管理：不存在文化融合的问题。,管理风险：文化差异导致管理难度加大，较难建立现代企业管理机制。,财务风险：债权债务不够透明，财务管理体系不健全。,决策风险：双方股份一致可能导致出现问题时议而不决。,赢利性较差：增加经营层级，投资回报率降低。,资源利用：相对缺乏湘雅各医院的认可，难以充分利用现有市场资源。,业务成长性：难以进入介入导管市场，也无法获得一次性医用器材的增长机会。,湘佳医用器材公司已生产一次性医用器材，在试制介入导管两大系列，拟投资卫生用品领域,湘佳医用器材公司,介入导管,一次性医用器材,卫生用品,一次性输液器,一次性注射器,2001,年产量,1300,万套,年生产能力,4000,万套,2001,年产量,300,万套,年生产能力,6000,万套,信息来源：新华信访谈,潜在的高利润增长点,器材产品的横向延伸,在一次性医用器材产品有稳定市场的前提下生产、销售,拿到生产许可证后大力开拓市场且以销定产,新华信公司推荐持股50%这一合作方案，两种方案向医院供货的方式不同,家辉基因公司,湘佳器材公司,合资公司,家辉公司市场资源,湘佳器材公司,家辉控股经营公司,家辉公司市场资源,家辉基因技术有限公司与湘佳医用器材有限公司的合作有两种主要方式：一种是参股,50%,，倾向于控股，由于湘佳坚持持股不少于,50%,，经协商确定为双方各持股,50%,；另一种是家辉控股的经营公司经销湘佳器材公司的产品,方案一采用持股,50%,的方式，家辉公司将直接参与管理，推动产品升级，直接销售给湘雅各医院,方案二采用战略合作方式，家辉公司与湘佳公司是供销关系，器材公司将产品销售给经营公司，再由经营公司销给医院,推荐方案,备选方案,采购,销售,两种方案比较，持股50%这一合作方式能获得较高利润，且更能得到湘雅系各医院的支持,产成品成本,合资公司毛利,湘佳毛利,毛利,产成品成本,销售收入,推荐方案中合资公司的毛利水平较高且可以控制，家辉公司可获得净利润的,50%,，投资回报率在正常情况下超过,20%,备选方案中家辉公司获得一次性器材产品的成本较高，毛利水平与一般医用器材经营公司相当，已进入微利时期,备选方案,推荐方案,推荐方案可能得到介入导管产品的高成长机会,介入导管,一次性医用器材,销售利润,时间,随着时间推移，在企业正常发展的情况下，通过一次性医用器材产品获得的销售利润稳步增长,介入导管尚处于产品生命周期的引入期阶段，将步入产品的成长期，一旦产品得到生产许可将会高速发展，利润可观,示意图,合作以双赢为原则，充分体现合作双方的信心与诚意,家辉基因,50%,湘佳医用器材,50%,合资公司,医院资源,品牌资源,资金资源,利润较高,规模较大,设施先进,信息来源：新华信访谈,本项目可以有效地利用,“,家辉,”,的资源优势，同时整合,“,湘佳,”,的优质资产。,全国医用器材制造业销售增长放缓，低于美日欧的增长率，但潜力巨大，入世后劳动密集型的医用器材面临较大的增长机会（例如：一次性医用器材）,销售收入（亿元）,年增长率,信息来源：国家统计局,