_团队管理和企业文化（PPT87页）

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,page,*,团队管理和企业文化,精品资料网,1,大部分企业组织处于无序的管理阶段，组织缺乏系统,协调能力，长期依靠企业家的个人能力。,大部分企业组织不是战略导向型结构。,大部分企业缺乏自我变革能力，很难适应环境的变化。,中国企业组织的通病,2,组织结构的设计和运行必须基于战略的目标。,组织设计以,“,人,”,为中心，,既要强调人的心理需求和能,力配置，更要强调团队的分工、合作和协同,。,组织必须是有效率的，不同层级的授权、考核和激励,制度的设计和实施，是组织效率的保障。,企业组织设计的基本原则,3,在我们成功的背后主要的动力是,“,人,”,。机器无法产生创意、解决问题及掌握机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同,全美国所有汽车生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他们则各厂大不相同，是使用这些机器的,人,给了公司关键性的能力。,Toyota,汽車公司人力资源副总裁,4,“,采用团队工作方式，不仅产量和利润水平有了增,长，而且公司的销售情况和市场战略也有了改,善,。,” ,企业董事会,“,采用团队工作方式，任务的执行更加顺利和高,效，员工与顾客有了更多的直接接触，工作报告,内容更加丰富，遇到疑难问题也能得到团队成员,的帮助和支持,。,” ,职能部门,从工作群体到高绩效的工作团队,5,团队和群体,团队和组织,团队和团队领导,团队建设,企业文化,内 容,6,传统编组方式,这种编组方式，是由本世纪初以,泰勒,所创原,则为基础演变而来的。,即将工作划分为许多,小项目，为每一个工人指定一项专业性任务。,尽量减少每一个职位所负的责任，以便管理,控制。按个人绩效分别计算工人的薪资。品,质管制则属于另一项职务。,案例,1,：英国煤矿的工作编组,7,由煤矿工人自己选择合适的人员，组成独立的作业小,组。他们的工作除了挖掘坑道和煤块外，还包括品质,管制。既承包了有关全部工作，工资也由大家共享和,分配。每个小组都有一套自治制度，足以作为内部管,制。,混合式编组方式,8,一般倾向于选择工作绩效相近的人组成一组。在选择,时，一般考虑工作技能、工作绩效、个人的勤惰、年,龄等。,组织的高度组织化和稳定性不是由管理层决定，而是,由工作群体的习惯和规则所产生的。,工作小组的领导人实际上成为小组的代表。小组长也,和大家一样，参加工作和担负工作的责任。,每个人所担负的工作都与他人有连续性，必须考虑到,下一步他人的工作。,混合式编组的特点,9,各小组的成员不是群体自己选择的，但管理、生产和品质,等问题由群体负责，成为群体的一种内部管制系统。,各小组对工人的工作分配，都以其工作技能为基础。,由群体自己监督群体成员的绩效。,工作小组的主管的任务，是充当一个技术专家、一个,顾问或一位老师，是一个协助群体解决问题和挖掘原,因的人。而且一般是在群体要求的情况下，主管才执,行其任务。主管并不负责传统意义上的指挥、管制、,制定标准或执行工作记录等任务，也不对群体施加任,何改进压力。,案例,2,：,美国某公司仪表装配的工作编组,10,案例中的作业单位都是担任一项工作的群体。其中内,部成员都有工作上的相互依存性。群体少则,7,、,8,人多,则,41,人。群体成员个人技能差别较大。,群体的主要工作都是一个有意义的单元。成员都能了,解这项工作单元及分辨出单元所包含的工作项目。群,体本身都能对其成员提供各项奖励的机会。,很高程度的自治。案例中的工作群体的组织方式、工,作分配、工作标准和品质管制等大部分都是自行决定。,领导方式由传统的指挥、监督，改变为提供技术方面,的协助、支持和指导。在新的工作编组中，主管没有,任务压力的逼迫和驱使的感受。,案例中群体的特点与性质,11,很多组织中都有工作群体存在，他们大多是同一个职能,部门的员工。,工作群体不是一群无组织的乌合之众。,角色：指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人,所期望的行为模式。,规范：群体成员共同接受的一些行为标准,(,例如：工作,表现,资源分配,衣着,社交,),。,凝聚力：群体成员相互吸引并愿意留在群体中的程度,工作群体,12,团队不单单是群体的概念。群体的典型特征是：,一群人和睦得在一起工作，但是没有协调的共同目标和团队工作的感觉。,从本质上讲，团队工作意味着,委托,和,授权,。组织将责任下放给团队，团队有足够的权利进行日常决策，保证业务的正常运行。,团队与集权型、高度控制的组织理念大不相同。,工作团队,13,工作群体与工作团队的对比,工作群体,工作团队,个人任务和信息共享,中性,(,有时负向,),个体化,随机的或不同的,共同任务和集体绩效,正向,个体的及共同的,相互补充的,目标,协同配合,责任,成员技能,14,团队工作将管理者从日常运作中解脱出来，以利于管理者有精力从事全局性和战略性的决策，保证公司在正确的方向上运转。,团队工作有助于发挥员工的积极性，提高员工士气，从而提高生产率。,团队工作使公司能从员工那里获得新思维，发挥员工的潜能，拓展员工的工作技能。,团队工作增加组织的灵活性。,为什么工作团队如此普及,15,团队的类型,团队类型,差异性,综合性,工作循环,典型产出,建议决策,（委员会、理事会）,低,低,具变动性，可长可短,决策、选择、意见、建议,生产服务型,（制造小组）,低,高,重复或连续过程,制造、程序,设计、维修,项目开发型,（研究组、计划组）,高,低,变动，通常团队的生命就是一次循环,计划、设计、调查报告,行动谈判型,（运动队、谈判组）,高,高,简单行为事,件，在新条件下经常重复,竞争、探险、手术、代表团,16,群体规范,工作群体在一起工作足够长时间后会形成自己,的规范和价值观,群体规范。,群体规范的形成,领导所做的明确的宣告,群体历史上的关键事件,先入为主效应,(,最初的行为模式常被保留,),源自成员过去的群体经验,17,群体规范的功能,群体规范表现群体核心的价值观。通过规范，让群体,成员有一个强烈的群体意识，用来指导群体成员的行为。,群体规范为群体搭建一个共同的平台，使成员的行为,具有更多的可预测性，帮助群体持续平稳地运行。,群体规范有助于为群体成员定义适当的社会行为，避,免使成员处于尴尬的人际环境中。,群体规范可以保持群体的特殊性，反对成员的不正常,行为，避免给群体带来威胁。,18,团队规范,有时候，群体规范对于人们从事的工作可能没有什么帮助。工作群体的规范通常假定人们共有的价值观和他们各自的工作相一致。,团队规范倾向于以任务为焦点，重视高效尽责的工作，制裁效率和质量低下的行为，鼓励以团队任务为中心的交往，而不象工作群体中对那些,“,不是我们中间的一员,”,的具有不同技能的人持拒绝态度。,19,群体凝聚力,群体凝聚力的形成因素,相似的态度和目标,花时间在一起,将群体隔离于其他群体,外在威胁,小的规模,严格的进入条件,给予群体的报酬设,20,群体凝聚力的效果,成员滿足感高,高估群体成员；低估非群体成员,与群体成员多沟通；少与非群体成员沟通,彼此间有高相互影响力,更服从群体规范,拒绝改变,对非本群体成员表现敌意,21,团队管理轮,革新者,-,产生创新思想,倡导者,-,倡导和拥护所产生的新思想,评价者,-,分析决策方案,组织者,-,提供结构,生产者,-,提供指导并坚持到底,控制者,-,检查具体细节,维护者,-,处理外部冲突和矛盾,建议者,-,寻求全面的信息,联络者,-,合作与综合,22,和群体角色相比，团队角色更加注重任务为中心。,但是，团队角色方法的弱点是倾向与忽视人们行为,的互相影响和互相作用。,许多情况下，团队角色不如严格区分的组织地位重,要，这可能产生一系列对有效团队工作的妨碍。通,常采用团队工作方法的组织试图弱化服饰和符号的,地位象征意义。,团队角色,23,专业技术技能,有效解决问题的技能,人际关系和社会协调技能,团队技能,24,群体两极化,群体趋向于比个人单独行动作出更为,极端或保守的决策。,群体思维狭隘症,具有高度凝聚力的群体倾向于自我中,心化并脱离现实,群体决策,25,从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观,点予以忽视或压抑,决策时无法对各种方案作出客观的评,价,造成错误决策。,症狀表现,:,自以为无懈可击,集体寻找合理借口,对一些人员抱有偏见,对持异见者施加压力,自我抑制意见的发表,意见一致错觉,群体思维狭窄症,26,领导避免表达自己预设的立场或偏好。,指派人员从反面看问题,。,引入外部专家。,群体思维狭窄症的防治方法,27,避免为了自己的观点而盲目争执。,讨论到了关键时刻，不要有输赢的心理。,避免为了迎合他人或避免冲突而改变自己的观点。,避免利用投票、抽签等减少沖突的做法。,努力寻求不同的观点。,认真听別人的意见，鼓励参与。,团体的决策原则,28,团队和群体,团队和组织,团队和团队领导,团队建设,企业文化,内 容,29,大使,保护团队免受外部压力，说服组织支持,团队。,任务协调者,协调团队和组织的工作。,侦察员,收集外部信息。,卫士,确保团队信息泄露。,团队外部行为类型,大使,任务协调者,30,团队和组织间的相互影响对其成功至关重要。相互影,响有很多模式，并不是只有团队领导才参与其中。,组织对团队的支持是基础性的。支持团队工作的组织,通常具有扁平结构和信任员工的文化。,团队间的竞争需要小心管理，确保它对成就的竞争而,不是对组织资源的竞争。前者会激发积极友好的竞争，,而后者激发群体内部的敌对。,团队可能成为组织变革的主要力量，部分原因在于团,队自身的途径和价值代表积极的变革方向，它们和组,织整体相互影响。,团队和组织的相互作用,31,研究表明：,有效的组织创新出现在工作团队,的层次,。,创新型团队的要素,1.,宗旨,2,.,参与安全性,3,.,追求卓越的气氛,4,.,对创新的支持,团队和组织创新,32,尽管团队只是组织的一小部分，心理研究表明，少数人可能极具影响力，只要他们具有坚定性和自制性,。,创新型团队的特征,1.,明确的宗旨,2.,有效的沟通,3.,灵活性,4.,持之以恒,5.,参与性,团队对组织的影响,33,团队缺乏自治权,团队缺乏支持和认同,团队过大,资源缺乏,缺乏反馈,竞争性的个人评价,来自组织对团队工作的阻力,34,管理者声称要建立一支团队，事实上将其作为一组个人来管理。,赋予权力过多或过少。,破坏组织结构的趋势。,在组织支援方面过于节约。,假定员工热切希望在团队中工作，而且他们已经具备相应的技能。,团队实施中的陷阱,35,简单机械地引进团队而不考虑其中的基本原则，不一,定能够取得理想的效果,。,质量控制链的历程,(,Quality Control Circle),日本的改善理念强调持续的改进，并且帮助建立一,种培养员工参与的文化,。,团队的运用必须和组织文化相结合,36,团队的有效运作需要来自组织的六个条件：,1.,清楚的任务,2.,足够的资源,3.,可靠的信息,4.,培训和教育,5.,定期反馈,6.,技术和过程协助,团队的有效运作,37,团队和群体,团队和组织,团队和团队领导,团队建设,企业文化,内 容,38,团队领导属于团队，并且在内部操作。其职责是为团队指明方向和使命，适当时充当团队代表面对组织的其他部门。,团队管理者在团队之外，通过提供支持和设置任务为团队运行提供便利。,两者都承担一定的团队领导责任。,团队领导和团队管理者,39,奖赏权力,强制权力,合法权力,感召权力,专家权力,领导的权力,40,成员之间不能互相尊重，则团队不能成为团队。团队不能被管理层尊重，则团队不能发挥应有的作用。,用人不疑，疑人不用。,Y,理论,，而非,X,理论。,团队管理的关键是尊重,41,一般人是,.,尽可能逃避工作,缺乏进取心,逃避责任,本质上自我中心,拒绝改变,不聪明,X,理论,42,一般人是,.,不是天生被动或叛逆的，他們成,为被动或叛逆是组织中的经历造,成的,具有內在动机,寻求责任,如果管理者能创造使组织目标和,个人目标一致的条件，员工便会,表现优秀。,Y,理论,43,X,公司和,Y,公司,对员工的信念,X,理论,Y,理论,对工作的看法,讨厌、逃避,看成象休息或游戏一样,控制能力,进行強制、控制,或惩罚,自我引导和控制,面对责任的态度,逃避，寻求,正式的指导,接受，甚至,寻求责任,面对创新,的态度,安全感比进取心重要， 沒有欲望创新,是管理核心,人物拥有创造性,決策能力,44,尊重和信任,管理者的自信,相关培训,清晰的权利界限,保证信息的传递,保证团队的高效和进度,授权和团队工作,45,一个优秀的团队领导：,1.,使团队目标方向和方法保持相关,2.,在团队成员中建立起认同和信任,3.,强化团队中的综合技能水平,4.,管理与外界的关系，排除团队前进道路上的障碍,5.,为团队其他成员创造机会,6.,做实际工作,团队领导的原则,46,团队绩效曲线,47,主题和身份,印象、标识、格言、行为模式等团队标志,热情和精力,团队自身参与历史,个人认同,团队的成绩,评价团队绩效,48,考察个人贡献，防止,“,社会性懒散,”,。,鼓励积极工作，奖赏高效的行为。,建立在团队和个人层次上的报酬和激励系统。,团队激励,49,团队和群体,团队和组织,团队和团队领导,团队建设,企业文化,内 容,50,团队建设的目的是保证团队成员真正具有共同的目标，并且能够为了达到目标在一起工作。,创造团结感和归属感,建立良好的沟通,树立团队自豪感,团队建设,51,归属感,团队建设的首要任务是建立起强烈而又积极的归属感，,让团队成员彼此接受。,良好的沟通,树立员工自豪感,组织背景,有效的团队工作需要得到来自组织高层的支持，,以避免传统组织中的一些消极因素阻碍团队工作的进行。,团队建设的原则,52,人际法,人际法注重建立团队成员之间的了解。,人际法强调团队工作中的人际特征 如果人们相互之,间能够足够地了解，将会有效地在一起工作。,Carl Rogers,的两层需要理论：积极关注需要和自我,实现需要。,Eric Berne,的相互作用分析理论讨论了人的三种自我,状态：成人状态、父母状态和孩子状态。,团队建设的四种方法（一）,53,角色定义法,角色定义法将角色定义作为一个主要的任务，目的是将,成员的角色期望进行分类，将不同群体成员共有的责任,进行分类，保证团队成员对自己的位置、角色和职责都,有清晰的认识。,通常运用角色定义法的团队建设战略随着时间流逝能保,持适当稳定。,角色定义法的主要价值在于让团队成员从,“,外部,”,来看待,自己的方法，让成员思考自己交往的个人风格，这有助,于团队作为一个整体更加有效的运行。,角色商议。,团队建设的四种方法（二）,54,价值观法,价值观法同样注重建立团队成员间的互相理解，但是特,别注重团队成员对于他们从事工作所持的态度和价值观，,而不是每个成员的个性或者他们在团队中担任的角色。,价值观法强调：建立一支有效团队的主要任务是形成一,致的宗旨。,价值观法在持续性的团队工作中显得尤有价值。这种长,期团队需要高度的相当理解。当团队成员来自不同的专,业时，价值观法特别有效。,团队建设的四种方法（三）,55,清晰度：,团队的目标、价值观和导向需要清晰地建立,起来。,激发性的价值观：,宗旨应该成为团队成员相信并应该,通过工作去争取的东西。,可行性：,宗旨应该是通过努力可以达到的。,共享性：,团队成员共享宗旨是至关重要的。,未来潜力：,宗旨必须包括未来发展的能力。,团队宗旨的维度,56,任务导向法,任务导向法强调团队任务以及每一位团队成员可能对,完成任务作出贡献所采用的特殊方法。重点在于不同团,队成员间的信息交换，也强调根据资源、技术和所需要,的实践步骤对团队任务进行务实的分析。,任务导向法在高绩效团队中得到尤为良好的反映。,目标设定法：将任务分为长期目标和短期目标，并设,置时间表（,甘特图、关键路径法,）。,问题解决法,团队建设的四种方法（四）,57,团队建设方法的有效性取决于：,团队建设的背景,参与者的个性,团队期望执行的任务类型,团队建设方法的运用,58,选拔,具备扮演团队成员角色，同时亦具备其他才能。,培训,在重视个人成就的背景中成长的人，培养他们成为,合格的团队选手。,奖励,奖酬体系鼓励员工共同合作，而不是增强员工间的,竞争气氛。,塑造团队成员,59,兼顾自己与别人的利益。,要有团队精神。,开诚布公、透明度高。,决策时要公平、客观。,表明指导进行决策的基本价值观是一贯的。,不透露别人的隐私。,表现出才能。,合格的团队成员,60,工作团队的规模小,成员具有关键能力,(,技术专长、解决问题、人际关系,),角色分配多样性,对于共同目标的承诺,建立具体目标,对个人及团队负责,适当的绩效考核与报酬体系,培养相互信任精神,高绩效团队的特征,61,内 容,团队和群体,团队和组织,团队和团队领导,团队建设,企业文化,62,企业文化是一种,“,团体经验的学得产物,”,是某个特定团体在学习处理外在适应与內部整合问题时所,创造、发现、或发展,而来的，由于这个模式运作得很好，因此被视为值得,教給新成员,，当作,认知、思考与知觉,的正确方式。,企业文化,63,中国人以管理家庭的方式管理 企业、国家,西方人以管理国家的方式管理企业、家庭,中西方组织管理文化的比较,中西方不同人性假设的差别,中西方价值判断的差别,中国人重内容，西方人重形式,64,西方人假定：,“,人之初，性本恶,”,，道德秩序不足以约束人的恶行，故主张,法治,。但法治的前提是必须将人们的权利界定清楚，故西方人非常强调对,权利界定和对权力制衡,。,中国人假定：,“,人之初，性本善,”,，道德秩序可以约束人的行为，故主张道德治理的,人治,方法。但人治的前提是清楚地划分人的,等级与名分,、长幼尊卑等。因而,权利的不平等和权力的不制衡,就成为人治的前提,中国人讲究,“,君子一言,”,，西方人讲究,纸写笔在,中西方不同人性假设的差别,65,1,、西方人,重效果,判断：故重视达到目的的,手段,，因此工具理性发达，如科学、法律、市场制度、组织形式、分工、程序、策略等。,2,、中国人重,动机判断,：如良心标准、主义标准、动机纯杂标准等。,中西方价值判断的差别,66,西方人办事，宁愿损失效率也不可违背程序和预定的规则这些属于形式上的东西。所以西方人做事强调规范化、标准化。,中国人办事，重实质、重内容。如强调,“,言之有物,”,中国人重内容，西方人重形式,67,文化管理是企业管理发展的重大趋势,科学管理,经验管理,文化管理,特 点,工业经济时代,知识经济时代,管理目标,利润高、总量多,财富巨增、服务超值,管理系统,物资资源为主体,智力资源为主体,管理思想,更勤奋地工作,更聪明地工作,管理组织,金字塔、直线组织,扁平化、团队组织,管理内容,人的行动和管理过程标准化,信息综合利用形成独特优势,管理策略,技术驱动、以多求进,市场驱动、以快求变,管理职能,以分工和“管”为主,以综合和“理”为主,管理者与被管理 者的关系,单向、执行,双向、互动,管理手段,放大了的人的体能,智力工具,管理人才人,人是机器和规章的附属物,是最宝贵的资源,68,企业文化的八大作用,69,畸形的企业文化导致安然的毁灭,诱人作假,虚报收入,隐瞒债务,只许成功,压力锅文化,人被轻视,愿做一切,能做的事,只重结果,危险,70,适合的企业文化推动联想的发展,严格文化,早期文化,亲情文化,创新文化,求实进取,做公司就是做人,5%,的希望变成,100%,的现实,客户就是上帝,认真,严格,主动,高效,诚信共享,开放,平等,自由,战略转型,领导层更迭,71,四种类型的企业文化,攻坚文化,行业：石油、航空,核心价值观：仔细,权衡、周密策划、深思熟虑、志向远大,强人文化,行业：,IT,、,风险投资、广告、影视,核心价值观：坚强、乐观、进取心强,按部就班文化,行业：银行、保险、公共事业,核心价值观：注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到、稳定保守,拼命干尽情玩文化,行业：房地产,汽车销售,餐饮,核心价值观：保持良好的顾客,服务,决策是否成功的反馈速度,慢,快,低,高,公司活动的风险,72,企业文化的三个层次,核心层,制度层,物质层,改,变,难,易,核心层：企业价值观,企业愿景,企业使命,制度层,：企业员工的,“,游戏规则,”,员工手册,管理制度：人力资源、财务、,营销、生产、采购等,物质层,：企业标识,企业报纸刊物,企业建筑物,企业礼品,企业广告、招贴画,产品外观包装,.,73,企业文化的核心层,-,价值观,、,愿景,、,使命,价值观：,我们在追求目标时遵循何种准则？,愿景：,我们渴望成为什么样的企业,?,使命：,我们处在哪一行业？谁是我们的客户？,74,企业价值观举例,:,我们在追求目标时遵循何种准则？,公司 价值观,IBM,尊重个人、顾客至上、追求卓越,迪斯尼,想象力和服务领导,通用电气,无界限、快速、远大,麦当劳,成本领导,微软,创新,海信集团,创造完美、服务社会,75,愿景举例,:,我们渴望成为什么样的企业,?,公 司 愿 景,戴姆勒克莱斯勒,成为汽车和运输行业产品及,服务的全球供应商，为我们,的客户，员工和股东创造超,凡的价值,福特,成为全球领先的提供汽车产,品和服务的消费品公司,76,使命举例,:,我们处在哪一行业？谁是我们的客户？,公司 使命,戴姆勒克莱斯勒,我们的使命是整合两家伟大的公司，并且到,2001,年使之成为最成功，最受敬重的，提供,汽车和运输产品及服务的世界性企业。为了,达到这个目标，我们将持之以恒地向我们的,客户提供高质量，创造性的产品和服务。这,一切都来自于我们卓越的业务流程和人力资源，,以及独一无二的品牌优势。,福特,我们是一个拥有悠久传统的世界性家族，,献身于为全世界人民提供个人活动能力,的事业。,77,企业的,愿景,、,使命,、,价值观,不是,口号,，必须要落实到,每个员工的行为中去,。,78,诊断,企业,文化,选择,文化,模式,对内,调整,管理,模式,企业文化内部诊断,性别,年龄,文化程度,参加工作时间,现任职务,在本企业工作时间,反映企业员工素质,对目前社会中存在的各种职业的嗜好,对自己所在企业的社会地位的评价,企业对员工晋升的重视程度,员工对自己收入的满意程度,员工对自己增长才干、发挥潜力的重视程度,员工对自己工作稳定感和轻重感的评价,员工对企业决策的参与意识,员工对自我身心状态的自我感觉,反映员工与企业文化相关的观念,企业的主要目标,企业在观念、报酬、责任三者综合考虑时对技术、,技术人员、技术创新的重视程度,企业在观念、报酬、责任三者综合考虑时对管理、,管理人员、管理创新的重视程度,员工与企业的关系评价,同一班组成员之间的关系,同一班组成员之间的收入距离以及接受程度,各部门之间的收入距离以及接受程度,从理性出发评价企业的程度,从情感出发评价企业的程度,从理性出发评价企业中人的行为和人际关系,从情感出发评价企业中人的行为和人际关系,企业对工作和人的评价角度,评价人时的重视能力和品质的程度,对企业内部机构设置状况的评价,反映员工关于企业价值的观念,79,企业文化外部诊断,服务周到程度,对消费者利益的考虑程度,销售网络健全程度,对公害治理的热心程度,公司规模形象,对社会文化的贡献程度,拥有优秀的经营者,具有未来性,社会形象度,公司信赖度,产品和服务安全性,符合时代潮流,清洁形象,开发力旺盛,国际竞争程度,企业风气,现代感,环保工作,重视客户需求,重视售前、售中、售后服务,注重开发新市场,重视广告策略,重视销售人员与消费者的沟通,消费者调查,企业理念,企业精神个性化,员工遵守制度情况,决策层决策果断程度,技术情况,对新项目开发的热心程度,令人产生的感觉,广告宣传的力度,外部人员认知度,选择,文化,模式,诊断,企业,文化,对内,调整,管理,模式,80,企业文化现状评价,有无企业歌曲,有无体现企业精神的口号,企业产品知名度,企业知名度,企业横向沟通程度,企业纵向沟通程度,企业靠人治程度,企业靠制度运行程度,对企业效益的评价,员工有无自豪感,员工在企业中得到关心、重视的程度,企业在社会公众中的形象,对文化管理状况的评价,企业内部的沟通,对员工的培训,合理的付酬制度,科学的决策,承担责任和风险的勇气,严格按计划行事,有很好的团队组织,有自己的管理风格,对公司文化总体质量的衡量,对内,调整,管理,模式,选择,文化,模式,诊断,企业,文化,81,确定符合本企业发展的文化模式,共 性,个 性,以人本文化为核心,集体主义、爱国奉献、实事求,是、艰苦奋斗精神,市场经济所要求的竞争、创新和,以顾客为中心的服务精神,根据自身生产经营特点、面临的主要矛盾、职工的素质、所处的地域以及历史传统因素：,目标型,竞争型,创新型,务实型,团队型,传统型,诊断,企业,文化,选择,文化,模式,对内,调整,管理,模式,82,企业文化核心层的导入和再造,主业战略,市场环境,决策者个性,多元化战略,企业使命,企业核心,价值观,企业愿景,对内,调整,管理,模式,选择,文化,模式,诊断,企业,文化,83,从,有效激励,、,团队协作,和,尊重个性,三个方面导入和再造企业文化制度层,诊断,企业,文化,选择,文化,模式,对内,调整,管理,模式,84,如何实现激励管理,目标激励,个人目标与组织目标要协调一致,目标明确具体，并有阶段性,目标效价大、难度适中、期望概率高,肯定激励,奖励你所希望的行为比惩罚你所不希望的行为投入的资源少，且效果更好,薪资报酬是一种权利，只有“肯定”才是一个礼物,参与激励,员工参与管理和决策，分享决策权，可以提高其在组织中的自我价值,组织目标不再是命令，而是自己的选择,工作激励,工作内容丰富化，增加员工成长和提升的机会,通过工作轮换和整合，最大程度地发挥员工聪明才智和干劲热情,英模激励,使成功变成可以达到而且富有人情味,是激励员工积极性的最好方法，让英模受到尊重、尊敬，发挥他们在组织,中的持久影响力,发展激励,提供施展才华的舞台,创造培训提升的机会,鼓励失败不犹豫,诊断,企业,文化,选择,文化,模式,对内,调整,管理,模式,85,如何实现团队管理,工作目标,必须有共同的目的和绩效目标,团队愿景高于个人愿景,工作角色,在清楚的组织结构中有清晰的分工,作为成员应清楚了解自己的定位与责任,工作能力,以工作为导向的团队中，必须具备主动、观察、分析及评价能力,以关系为导向的团队中，必须具备激励、交际及敏锐观察能力,工作原则,需要服从的是通过协商确定的原则，而不是等级和权威,彼此信任，勇于分担,沟通与交流,鼓励公开交流、自由交换信息,保证交流渠道的畅通,领导方式,担任教练或后盾,为团队提供指导和支持，而不是控制下属,委托与授权,团队基层必须享有足够的权威能作出日常的决策，并享有足够的权力,领导者要改变权力的运用方式和对员工的评估标准体系,对内,调整,管理,模式,选择,文化,模式,诊断,企业,文化,86,如何实现情感管理,热诚待人,学会换位思考，理解下属，不伤害其自尊心,开展“走动管理”，及时了解情况，现场解决问题,融洽亲情,举行雇员生日、聚会，感谢他们家人,倾听雇员的意见，引导他们了解公司发展目标，满足其成就感,关心生活,缩小企业与员工的心理距离，提高工作积极性,注重人情，关爱员工,倾听意见,通报企业的生产经营情况，建立总经理信箱、热线接受投诉,年终对基层员工进行问卷调查，用于评估主管的业绩,顺畅沟通,管理透明化,善于听取员工意见，把自己意见坦诚说出来,诊断,企业,文化,选择,文化,模式,对内,调整,管理,模式,87,